|
|
振鳞奋冀，日月其迈——道出了我们冀迈人积极进取，努力拼搏的人生态度，也体现了我们冀迈人热情饱满、自信豪迈的情怀。很荣幸偶然间我邂逅这种情怀，也心存能融入这份情怀。
我能有幸成为这个集体的一份子，我将会感到无尚的荣幸，同时作为财务负责人，我想我会竭尽全力去做的一件事就是逐步在公司建立起以全面预算为核心的成本、费用管理控制体系。
整体思路：
1、为了能更清晰、仔细地反映成本费用的具体情况，首先将公司经营营运过程分解成生产、销售两个环节。
2、产品在生产环节下线后，按“内部价格”结算给销售部门，生产部门以此价格确认销售收入，销售则是以此价格结转销售成本。并具此计算生产利润率、销售利润率，以确认其各自对公司财富贡献的大小。
致于怎样合理的制定“内部价格”及管理、财务费用的分配比例，我认为是以生产和销售都有合理的利润空间为前提，由相关人员依据不同情况协商确定。我认为“内部价格”的制定需要考虑的要素有产品市场销售价格、现行资本市场成本率及实际生产成本等，而管理、财务费用分配比例的确定，可以依据其各自对管理资源的利用率确定，如果这种利用率不好确定，我认为干脆平均分摊也未为不可。
当然将一条经营链分解成两段并不是为了好玩，其目为是为了方便进一步的精化、细化成本费用管理，有效提高公司资源的利用率，使公司有限的资源实现财富最大化。
现在是蛋糕已切小，已经便于进一步精化、细化了，问题又回到了该怎样去进一步精化、细化，也即是回到了我们的最终目的上来了。该怎样来精化、细化呢？下面我想来和大家共同分享一下我的拙见。
一、生产成本的管理控制：建立以标准材料成本为核心的预算成本管理制度。
具体措施：
㈠、原材料管理：
1、库存原材料的计量采用个别计价法，这样可以比较真实的反映不同生产批号原料的实际成本，同时也可以较快的反应利润对材料价格变化敏感性；
2、原材料的领用采用先进先出法，以确保库存材料价格的适时更新，与市场保持适度对接；
下面是原料在生产环节的简易流程：
面料在生产环节的简易流程.png
在上面物料流通的环节里，需要注意的问题有：
⑴、 在物料采购环节，仓库物料库存的保有量应以维持2~7工作日生产用量为限额，至于是2个工作日还是7个工作日，要视供应商的远近及我们生产用量的大小等相关因素协商确定，这样做是为了减少库存物料对资金的占用，提高资金利用率；
⑵、生产部门的物料领用量是以产量为基础的限额领料，仓库不得超额发料，车间基本维持零库存，这样方便对车间物料的管理，同时也减少库存物料对资金的占用。对于生产过程中出现的不合格物料，需即时送检后办退库后续，并任借退料单重新领料；对于不能及时送检退库的不合格物料，车间在领料时需填写超额领料单，超额料领料单需要说明超领料的原因，并有车间、质检、仓库三方签字后，仓库方可发料。事后车间还需及时清退相关物料。
⑶、仓库物料管理：仓库合格、不合格品物料必须严格分开放，并有明确的标识，不合格物料要及时清退给供应商，或要求车间及时报废。
一个生产批次结束后，车间物料员必须计算填写下表，并报于送财务成本会计。
生产材料耗用情况分析表.png
*上面原材料的标准价格的确定可以以最近一年的平均材料价格作为标准价格，如果数据不好取的话，也可以现在的实时价格作为标准价格。至于标准耗用量则应该有技术部确定。
㈡、用工管理：
考虑到我们产品的生产是流水作业，以每一个岗位作为一个计量单位来计件不太好操作，以一条生产线作为一个计量单位操作应该更合理一些。具体操作为：
1、以上半年生产制造人员的全部工资、产量为基础，计算出单台人工成本，即：
人工费用／台＝上半年生产制造人员的全部工资／上半年总产量，以此作为标准单台人工费；
2、生产制造部门全月工资 = 标准人工费用/台×全月产量，将全部人工费用结算给生产车间，至于工资总额怎样在各个岗位实现合理分配，我认为可以以这种模式：基本工资+岗位工资（依据作为难易度及对作业人员素质要求的高低确定不同的岗位系数）+考核工资（依据工作表现来确定），车间计算确定后交财务来发放。
3、对于生产部门用工的衡量标准也有两个指标：
⑴、标准工资率/小时 = 上半年制造部门的全部工资额/（加全平均人数*实际工作天数*8）
⑵、标准工时/台=（加全平均人数*实际工作天数*8）/上半年全部产量
生产用工情况分析表.png
㈢、制造费用：
除固定资产以外的变动制造费用可以用以下两个指标来衡量：
⑴、制造费用标准分配率/小时 = 上半年固定资产折旧外的全部制造费用/（加全平均人数*实际工作天数*8）
⑵、标准工时/台=（加全平均人数*实际工作天数*8）/上半年全部产量
…………
以上贴子只是内容提要，完整祥细的内容在下面附件中，请下载后阅读： |
|
