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纸箱库存管理的经验心得,怎样正确做好企业的库存控制

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发表于 2015-4-30 12:01:29 | 显示全部楼层 |阅读模式
  谈到纸箱库存管理这个话题,是缘于最近屡屡听到一些企业倒闭的事情。而了解到这些企业倒闭的原因,最多见的不是订单销量不好,也不是亏损,而是资金周转方面的问题。资金链一断,企业没有新的血液补充,所面临的也只有倒闭了。企业为什么会出现资金周转危机?总结下来,无非有以下几个原因:过多的投资;应收账款太多;付供应商的钱太快;库存太多;销售额迅猛增长等。曾看到很多工厂在碰到出现资金周转危机的时候,总是去催业务回款,但这终究是救火。本期讨论的控制纸箱厂库存问题,是从理论上剖析库存管理的概念,并结合本人在纸箱厂管理过程中的一些经验,从预防的角度来避免企业出现上述的问题。
  传统的观点认为,库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、保管、收发、记录数据等,这只是库存控制的一种表现形式,或者可以认为是实物库存控制。更高阶的库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标,特别是现金流运作,通过优化整个需求与供应链管理流程,辅助相应的数据化记录、跟踪,从而实现在保证及时交货的前提下,尽可能降低库存水平,减少占用资金、库存积压与报废、贬值的风险。从这个方面来说,实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段,或者仅仅是整个库存控制的一个必要环节。从组织功能的角度来说,实物库存控制主要是仓储管理部门的责任,而更高级的库存控制应该是整个公司的责任,与各个部门都密切相关。

  为什么现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于初阶的实物库存控制?两个方面的原因是不可忽视的:
  第一、企业不重视库存控制
  特别是那些效益比较好的企业,只要有钱赚,就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单的定义为“仓库6S管理”和“物账相符管理”。除非到了没钱花的时候,才可能有人去看库存问题。而看的结果也往往是很简单,采购买多了,或者是仓储部门的工作没有做好。
  第二、ERP的误导
  无论是一些卖ERP的供应商还是一些买了ERP的厂家,都以为上了ERP就能够控制好库存。似乎库存控制仅靠这么一个小软件就搞定了,但实际上大多数的ERP的系统,更多的只为了记录库存状况,提供分析数据而已。这仅仅是方便管理的一种工具而已,主要的还是管理的理念和实际行动。
  为了降低采购单价,我们习惯性地在降价的时候囤纸,大量采购原纸;因为客户是JIT送货,为了怕送货来不及,我们备了很多的安全库存;为了怕生产来不及做出来,我们提前很长时间就会把生产计划下到生产部;为了送货的时候不会缺数,我们会把生产加放数放多。
  我们往往是把库存当成了我们的保险库,有库存心里才会感觉踏实。但是,过多的库存有可能带来的一系列问题:增加仓库面积和库存保管费用,从而提高了产品成本;占用大量的流动资金,造成资金呆滞,既加重了货款利息等负担,又会影响资金的时间价值和机会收益;造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗;造成企业资源的大量闲置,影响其合理配置和优化;掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题,不利于企业提高管理水平……这都是库存管理不善有可能带来的种种风险。

  因此,我们必须先认识到降低库存的重要性和必要性,并让公司上下每一个人都一清二楚,才有可能真正做好这项容易被掩盖,却是影响到整个公司的运营状况的工作。库存周转率的提高,单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的,它应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出。而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外,还应该包括预测与订单处理,生产计划与控制,物料计划与采购控制,库存计划与预测本身以及成品、原材料的配送与发货,甚至包括报关流程等。要想达到库存控制的根本目的,就必须控制好各个环节的运作,而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。

  ==========

  要想达到库存控制的根本目的,就必须控制好各个环节的运作,而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。根据我在纸箱厂工作的经验,结合对各个部门的了解,发表如下一些浅见:

  生产方面应做到的事情:
  如何缩短生产的周期以及合理控制好生产数量,是纸箱行业控制库存的关键之一。本人曾经在跟一家纸箱厂的总经理聊天的时候,他讲了一个事,说遭到客户投诉,送过去的纸箱太热,要求退货。没办法,只能让司机拉着纸箱在客户公司周围跑了几圈。究其原因是因为纸板线刚下来就直接印刷成型送给了客户,从下单到送货只用了四个小时,纸板还没凉下来。这是一个真实的事情,以前我在这家公司上过班,最近我又去过这家公司几次,并重点了解了一下他们的生产计划。这是一个完全将“精益生产”的一套理念运用到了实际中的纸箱工厂。
  这个公司的瓶颈在印刷,其拥有一条2200mm门幅的五层线,但是只生产B瓦和C瓦两种楞型,一条1800mm门幅七层瓦楞纸板生产线,一条1800mm五层瓦楞纸板生产线,车间两班倒。他们的生产计划先按照交货期、印刷颜色等排单规则排好各台印刷机的生产计划,然后根据印刷机的生产顺序安排纸板线的生产,后道根据印刷工序的生产计划排粘箱、手工、装订等环节的生产顺序。完全符合“精益生产”中拉动式和推动式的生产模式,每道工序经过他们的摸索和一些制度的制订、考核都能基本保证生产时间和计划时间吻合,计划员通过ERP系统,实时跟踪生产进度和数量,进行协调。整个工厂每月产量12000吨,厂房面积只有4万平方米,成品库存300吨,也就是不到一天的送货量。这是本人目前见过的最精益化的纸箱厂。因此,他们的现金周转非常灵活,几乎不存在库存报废等风险。
  要做到这些,生产部门可以在下面几个方面重点关注:
  1、大订单的合理拆分,不能一味地为了方便生产,而大批量投产;
  2、制定好各工序的定额考核,并通过合理的奖惩制度来保证定额考核的完成情况,保证计划时间与实际生产时间的一致;
  3、加强过程品质的控制,合理的奖罚同样重要,让异常情况尽可能少的出现;
  4、设备的保养永远重要过设备的维修,救火不如防火。让设备始终能够正常运转,明确保养的责任人是设备的操作工。维修人员更多的精力是用于检查各台设备的保养情况,并跟踪设备易损件的使用寿命,做好设备的维修计划;
  5、制定合理的生产加放比例,做的好的公司基本能控制在0.2%+3片。针对个别损耗大的品种,可以根据实际水平适当调整此比例。流水线在生产时要注意扣除掉生产损坏的数量,及时补齐订单数量给到后道工序;
  6、建立缺数跟踪报表,无论在哪道工序发现了缺数,及时上报。避免到最后一个环节发现缺数后再去补单,否则有可能导致送货延误;
  7、明确一个责任人为沟通窗口,负责跟销售联系,包括缺数是否可以下批再补送,包括超制部分能否一起入库送货;
  8、如果考虑到楞型安排问题,有些订单排上去可能影响到整体生产运作,可以考虑外购纸板(特别是针对不常做的楞型,比如E楞A楞等)。

  销售部门需要做的事情:
  销售部门是库存太多的第一责任人,毕竟不管什么原因造成的存货太多,总是需要销售卖出去。所以,销售的职责可不仅仅是接到订单就完事了,还要把货卖出去,把货款收回来。因此,在这个话题上,销售部门第一个要做的事就是让自己有正确的意识和积极的态度。要明白库存太多对公司存在的风险有多大,要知道自己的工作内容不仅仅是接订单。
  就销售部门需要做的工作,提供一些看法供参考:
  1、同生产沟通,制定合理的预测和计划,而不是单方面只为了完成订单却忽视了成本和库存问题;
  2、尽量跟客户协商交货的数量问题,纸箱厂订单基本是不能做到数量一个不多一个不少,要让客户明白这个道理。就算对方不接受,也要让他特别注意在最后一笔订单的时候提醒你清库存,能每单清库存的就千万别累积到最后再一起送;
  3、经常关注库存情况,不是90天以上的库存才有风险。超过30天的库存,在我们这个行业,基本就存在隐患了。因此要提前并且专注于让客户处理完这些有风险的库存,特别是一些备安全库存的客户;
  4、了解客户的各产品的产能和需求,控制好JIT叫料客户的备库,需要适当的备库来保证送货,但保险系数并不是越大越好。客户的临时更改计划,可以配合,但要让他知道因此带给我们的风险和损失。虽然是卖方市场,但在先对客户配合的前提下再去跟客户沟通,相信能取得比较好的效果。在这一点上,千万别做雷锋,自己辛苦了,损失了,还闷着不让客户知道;
  5、销售经理或者公司总经理,可以考虑按照销售额,或者销售平方,甚或是经验值,来对仓库划分区域,分给各个销售员,制定奖惩制度。对库存货物超过面积的,销售员必须说明原因并给出解决方案和时间;
  6、统计实际交货日期与下单时要求交货日期的差异,供销售员作参考;
  7、不要害怕生产会做不出来,永远相信自己的生产团队。多与生产进行沟通,如果连自己的生产队伍都没办法去信任,那客户凭什么来信任你的产品?
  8、改变业务员的考核模式,或者说是薪资结构模式。大多数企业只是考虑到销售额的完成情况,却没有跟比如库存情况、超期报废、资金回款挂钩。这就导致业务员无法真正的督促自己来控制公司库存。

  采购方面要控制的事情
  合格的采购,应对原纸价格的波动经常做分析,并常与纸厂保持联系,探知对方价格的变化,同时可以找一些交期比较灵活的造纸厂,避免低价采购回原纸,却因订单变化需求,变成呆滞料的情况。采购一定要懂得算账,不是只算价格账,还包括对风险的评估,对场地的占用等。

  仓储部门需要做的事情
  作为存物管理的部门,仓储部门虽然不能直接影响到库存的多少,但是所做的工作同样重要,首先必须保证账、物相符,ERP系统录入及时,以便销售和生产查看。同时也是库存控制的前提条件,控制好这一点后,提供库存资料给的分析数据给相关部门做产考,比如超过30天、60天库存清单;超期库存报废明细及原因分析;比如原料、产品等库存周转天数;每天没按计划送货清单。仓储部的另一个职责就是库存是否合理的监督人。

  谈了这么多,实际归纳起来也很简单:生产部是靠制度来保证各项工作的顺利进行,减少异常情况的发生,它是库存控制的坚强靠山。销售部门要对存货多的风险高度认识,并态度积极端子的去执行,它是库存控制的关键。仓储部门要有严谨的工作作风来保证数据的准确,提供数据支持,是库存控制的监督者。说起来简单,但是很多工厂在降低存货问题上随着越来越深入的开展工作,发现的问题越来越多,部门间的矛盾越来越多,这是我在纸箱厂上班有个的亲身经历的问题。最后总结一点,都是降低库存惹的事!那碰到这么多问题、困难,为了降低库存结果导致内部矛盾增加,这个事情还要不要做啊?我们该怎么办?用我在杂志上看到的一句话来解释,一艘在水面上行驶的船,海底有很多礁石。海水多的时候就把礁石的风险掩盖掉了。但随着海水下降,礁石的问题肯定还会凸显出来,从而导致行驶的船出现风险。所以既然礁石水深水浅都是存在着问题。这句话提醒我们要庆幸提前发现隐患,所以这些工作我们还得做,不但要做,要坚定的去做,义无反顾的去做,长期的去做。

  此文为我个人多年在纸箱厂经历的浅薄之谈,希望各位同仁能共同参与这个话题的讨论,给本人及其他同行更多的建议

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参与人数 1金钱 +79 收起 理由
qql123 + 79 感谢您分享仓库管理资料

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发表于 2017-12-3 11:57:56 | 显示全部楼层
说的很有道理。现在在一家纸盒。礼盒包装厂上班。刚好需要这样的好经验来参考。谢谢楼主
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发表于 2017-12-16 09:10:17 | 显示全部楼层
楼主做的很好,让我们学习了
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发表于 2018-1-23 12:19:34 | 显示全部楼层
讲的很仔细,看完挺有用的,谢谢楼主
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