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连载图书《仓储这点事儿》001——010

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前言
  说起仓储,人们第一印象往往就是自动立体仓库、无人配送、RFID、扛着货架来回跑的机器人……。
  但是,动辄上亿元的投资,对于大型企业当然不在话下。
  对于中国绝大多数的中小民营企业,却是可望而不可及的。
  生存不易、没那么钱去投资。另外,吞吐量太小,先进技术也发挥不出规模效应。
  所以,千千万万物流行业从业人员,还在靠手工、或半机械化劳作。

  具体到一个仓库,该怎么去管理、人员如何分工、如何提高效率、怎么去控制差错率、怎么有效安排配送路线?
  甚至货架、叉车选购中应该注意什么问题,寻找仓库需要关心的要素等等,却是需要仔细筹划,靠长时间经验积累的。

  现在,国内书店里仓储管理的书籍很多(美国亚马逊上却很少,也许是我没看懂)。
  然而,对很多实际操作问题点到即止,解决不了我们遇到的麻烦,不深入。
  例如,有些仓储或库存管理的书中,介绍降低库存差错率的方法基本上只有一句:要保证仓库账卡物一致,然后……,下面没了,太监了!

  国内有几千万仓储物流从业人员(按中国物流与采购联合会的调查,2016年底我国物流从业人员5012万,是人员增速最快的行业)。
  只是想深入了解仓库从无序到有序,从源头开始应该如何管理、如何优化,需要解决什么问题,各个环节的注意事项是什么。
  不需多么全面,只求实用,最好马上生效。


  我没找到这样的书,所以,我准备自己写一本。

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000 王二其人
  大家听到王二,应该最先是从王小波的小说里。
  王小波许多小说中主人公都取名“王二”,是因为他自己在全家五个孩子中排行老四,在男孩中排行老二。
  王小波的《黄金时期》里有王二,《三十而立》里有王二,《我的阴阳两界》里有王二;
  《反动时期的爱情》里有王二,《似水流年》里有王二;
  《万寿寺》里有王二,《红拂夜奔》里有王二,《寻觅无双》里有王二,《2010》里有王二……。“
  王二”形象贯串于王小波不同的作品中,构成了一个系列,是王小波小说主要人物的意味符号。

  此王二与彼王二固然不是同一个人,却有着一脉相承的特性,类似的气质:既无正貌,亦无正言正行。
  外形委琐、行为怪异、有些诙谐感、有些小聪慧,与“缄默的大多数”构成宏大的反差。

  王小波的杂文名篇《一只特立独行的猪》,里面写到一位“猪兄”,不承受人的布置,喜欢无拘无束、为所欲为地过本人的日子。
  当指导员带了二十几个人,拿手枪、火枪要兜捕它时,它又以超人的聪慧潇洒地出逃。
  王小波十分观赏那只猪“特立独行”的气派,敬仰它勇于忽视生活的设置。
  此书的“王二”就是王小波念念不忘的这只猪,在小说里,王二们把这只猪的特质演绎得淋漓尽致、精彩逼人。

  此后,郭凯在大作《王二的经济学故事》里,描写了另一个王二。
  在这本书里,他一会儿是佃农,一会儿是进城的打工仔,一会儿又摇身一变,成了小企业老板或写字楼里的小白领。
  总之,他是中国普通大众中的一员。
  王二买火车票、卖粮、买地、盖房子、装修、记账、打工、开公司、上三险一金、去香港打酱油……
  透过王二时而平淡、时而光怪陆离的故事,作者把中国重大的经济问题信手拈来,把本来深奥的经济学原理活灵活现地呈现给读者。

  本人姓王,在写这本书的时候(况且称之为书),决定不以真名示人,避免见光死,或被公司老大哥给锤死。
  所以对主人公的名字想了老长时间,不知道怎么取舍。

  在山东这个地方,人们不喜欢被称为大哥,有这么六种说法:
  一说老大为鳖。民间对鳖奉若神灵,而内心则是厌恶的,以为其寿百千年,必有灵,故称百岁之人为属鳖的,平时也以鳖为詈语。
  二说因为武大郎。《水浒传》和《金瓶梅》故事的发生地,主要在山东,其中潘金莲、西门庆、武大郎、武松的故事更是广为流传,家喻户晓。武大的猥琐,令人羞耻;武二的正气、刚烈、嫉恶如仇,令人称赞,堪为山东大汉的代表。
  三说因为老二憨厚,更能代表山东大汉的特点。俗以为,弟兄同胞,一般是老大精,老二憨,家家有个坏老三。
  四说老大在民间传说故事中扮演着不光彩的角色。民间关于兄弟分家的故事很多,以“牛郎织女”为例,老大往往娶了一位没有仁慈心肠的恶老婆,便成了“妻管严”;父母双亡以后,不是好好照料未成年的老二,而是将其撵出家门。但后来,老大往往成为受社会公德惩罚者,如民间流传的一些贪心故事,说老二被老大骗入井中,或骗进山林。正遇到狐仙们聚会,谈论所见所闻,无非是××员外女儿生了一种奇怪的病,用××草就能治好,谁治好就招谁为婿;或皇帝公主生了一种奇怪的病,与池塘里鳖精有关系,除去鳖精,就会得到高官厚禄。老二按所说去做,果然娶得好妻,得到高官,而老大眼馋,去学老二,而葬身井水、林中、成了野兽美餐。
  五说因为孔子。孔子是山东人的骄傲,他的仁义礼智思想给予山东人的影响也是深远的。而孔子正是排行老二。
  六说山东人谦虚,不愿被人视为“大”,故而喜欢被人称为“二哥”。

  基于以上原因,并借王小波、郭凯大神的光,取名王二。
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001 初临贵境
  看得懂得,都不是命运;说得清的,都不叫爱情;忘得了的,都不是遗憾;
  听得见的,都不是伤心;躲得开的,都不是缘份;猜得透的,都不叫人生(大冰《好吗好的》)。

  话说水西汽配最高学历的员工、36岁的工学硕士、计算机软件与理论专业的研究生王二,被领导打发到公司物流部,当仓库的“库头”了。

  王二原来在一家地级市事业单位,8年的时间混到了科长。
  因为工资仅够家人吃馒头蘸酱油,“灰色收入”又没份,虽然能经常混顿酒喝,但罗锅上山经常“钱紧”。
  冲冠一怒,辞职考研了,上了一所二流IT院校的研究生。

  辛苦了3年,好歹以全学院前五的成绩毕业,但因为年龄太大,找工作费尽周折。
  没奈何到了巴郡所属的一家软件公司,在帝都做信息化推进主管。
  谁知好景不长,自己的顶头上司,以及上司的上司和董事长尿不到一个壶里,分家另过了。
  不得不跟着一起辞职出来,号称“创业”。

  王二起的比鸡早、睡得比狗晚,继续辛苦了3年。
  因为不擅言辞,不会溜须拍马,形象气质啥的也挺对不起观众,整天被大领导骂,总得不到人家的赏识。
  正好,公司出于业务需要,投资与外省一家企业合资成立了子公司,名曰水西汽配。
  王二考虑到合资企业离老家近,义无反顾地“空降”来到了鲁东省。

  水西汽配是一家汽配贸易公司,成立已经20多年了,在当地属于规模最大的一家汽配连锁企业。
  王二刚来,荣升为战略运营部经理,整天无非组织会议,跟踪待办事项进度。

  但是,由于不懂业务,会议纪要都记不全、错误百出。
  领导一开始就不太满意,纠结于属于合资来的空降兵不好说啥。
  时间长了,实在忍无可忍。
  考虑到王二本性还算老实,不会投机倒把,一咬牙、一狠心,干脆派王二去仓库看家,美其名曰“学习业务”。

  王二别无选择,想想家里老婆工作不稳定,闺女还在上小学,得养家糊口啊。
  带着一脑门官司,勉为其难,不得不去仓库劳动改造。

  水西汽配仓库的仓储面积大约4000平米,平均存货在3000万元左右。
  日均吞吐量金额200多万元,服务于下属的30多家直营店,员工20人。
  叉车等基础设施倒还齐全,业务流程各环节以手工为主。

  地球人都知道:在任何一家企业,仓储部门都属于弱势群体。
  大家平时几乎都忘了有这么个部门,不出问题谁都想不起来。
  但万一有事,就成了千夫所指,地位可想而知。

  刚履新的几天,大家彼此都不熟悉,相安无事。
  除了偶尔看见几个人聚在一起窃窃私语、指指点点外,王二也没人搭理。

  工作上倒是比较轻松,干啥没人管,偶尔发的“最高指示”也基本上没人理。
  甚至下面的主管组织周例会,都没人通知他参加。

  王二想改变现状,但束手无策。
  于是,王二很郁闷。
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002 王二卸车
  王二整天无所事事,心里非常不踏实,老觉得这样子下去也不是个办法。
  上对不起党国,中对不起领导,下对不起群众,马上就要成为历史罪人了。

  山不来就我,我来就山,王二决定主动出击,从基层做起。
  正好,仓库刚到了一车货。
  出身农村,但没干过多少农活的王二,硬着头皮,换了身工装,冲上去帮着卸车。

  还好,王二尽管棒槌,也知道卸货不能直接码到地上,得放到托盘上,后面才好搬运。
  王二”咣矶咣矶“好一通忙活,摆了一托盘,咳咳,一圈人都笑了。

  托盘上的货倒是很齐整,每个箱子方向都一致。
  可是一动就倒,每层的数量还不一样。
  王二很想找个地缝,但是水泥地面做的挺结实,旁边倒是有条污水沟。啐……,太脏了。

  好在有”好事者“实在看不过眼,HengHeng教导王二:码货时要交叉,各层交错就不容易倒;每层箱数也要一致,方便清点。
  王二从谏如流,立马整改,好歹没太丢人。

  王二腰酸、背疼、腿抽筋,忙完一天的活,不禁哀叹:看似非常简单的事,原来处处有学问啊。
  王二本着内事不决问百度、外事不决问谷姐的光荣传统,晚上加班加点,一通Search、Research,找资料仔细研究这个简单的复杂问题。

  在度娘上发现砖家曰:托盘码放是有规则滴。
  王二如获至宝, 赶紧记下来,史称王二第一规则。

  1、大不压小、重不压轻、标签向外;货物不超出托盘四边,边沿留出1-2Cm空间;
  2、根据货物包装上储运标识,按文字、箭头方向码放,不超高、超重、倒置、侧置;
  3、一单多件货物要码多个托盘时遵循一致性规则,各托盘码放的货物数量、各层箱数相同;
  4、同一托盘一般只放同一种商品;量小时允许拼盘码放,但不要异类商品交叠,以免混淆;
  5、关注货物包装的堆码限制,堆高要互相错缝压碴,高度一般不超过1.5m,必要时使用胶带缠绕加固。

  My Dog!货物码放排列方式也不是单一滴,有4种涅:多层互不交错、层间纵横交错、层间旋转交错、层间正反交错……。
  看着令人头晕,不就是各层之间调整个方向,让货箱互相咬合嘛,I got it。

  是夜,王二心里得意,觉睡得也踏实,咱也会码托盘了不是。
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003 订货规范
  经过几天的劳动改造,大家逐渐接受了王二。
  尽管还是“欺生”,不过不再那么抵触,总算有了个好的开始。
  于是,王二准备履行自己的职责。

  王二发现,仓库积压订单比较严重,当天的订货不能全部发出去。
  这不行啊,影响了门店销售,这个责任咱担不起,必须得改。

  王二经过观察,发现了几个问题:
  门店向仓库订货没有时间限制,不管啥时候都随时下单。
  经常下午六点都已经准备下班了,还要求紧急发货。
  但是上午却比较轻闲,要货都集中在下午。
  有些强势的店还不停地加塞,一天加急五六次,造成每天的货都发不完,时间长了就成了恶性循环。
  员工每天上班由于不用打卡,迟到现象比较严重。八点半上班,九点才陆陆续续地到岗。
  上班第一件事就是打扫卫生,拿着大扫帚,扫得热火朝天滴。整个仓库里尘土飞扬,大家灰头土脸。
  扫完地,等灰落下来能干活的时候都九点半了。
  因为没有加班费,每天下班倒是非常准点。

  王二决定整改,思虑再三,决定先出个订货规范,规定好门店的下单时间和数量。
  1、把门店订单分为常规订单和加急订单两种。
  2、常规订单要求门店在规定的日期晚上十二点前下达,订货品种不限制,接单次日发货,当日不发。
  3、加急订单是门店根据客户紧急需求下达的订单,当天发货,品种数控制在15种以内。如果超过15种,按多张订单核算。每个店每月允许加急订单30张,超过30张每单收取服务费20元。每年5月1日至10月31日,加急订单截止到下午三点半;11月1日至来年4月30日,加急订单截止到下午三点。
  4、对特别急用的商品提供快递服务,下单时间延迟到下午五点,不收服务费。
  5、仓库每月最后一日停止发货进行盘点。
  6、仓库每积压订单一张,或发错货物一次,可抵消一次服务费的收取。

  之所以收取罚款,哦,……,服务费,是王二了解到仓库员工平时没啥活动经费,准备攒点钱搞点团建活动。

  除了订货规范,王二也提高了考勤要求。
  每天早早地来到仓库,上班时间蹲在门口盯着:我老人家不迟到,看谁敢晚来。
  同时调整了打扫卫生的时间,从早上改到每天下班后,按人头排好班,不再凭大家的自觉。晚上打扫,人也少吃点灰。
  加班方面,王二考虑加发加班工资。
  如果加班时间超过半小时就记录在案,月底核算工资时,累积8小时计为1天,加发1天的工资。这样大家加班怨言就少了。

  刚开始发布订货规范的时候,门店订货人员不适应。
  原来上班时间可以随时做订单,现在得在规定的时间,主要是下午下班以后。
  一群姑娘、大姐、大嫂、阿姨、大娘、熟女纷纷抱怨,各种理由都有:
  晚上要回家奶孩子、做饭、跳广场舞、练瑜伽、看动作片、帮老公洗澡……,业务很繁忙,没空干正事,指责订货规范不合理。

  王二兵来将挡、水来土掩,死猪不怕开水烫,不合规范的拒绝发货。
  挺过半个月,大家终于消停了,下订单时间开始变得有规律。
  仓库上午处理常规订单,下午处理加急订单,全天的工作量实现了平衡;
  为避免被罚款,临时加单现象也减少了,积压订单有了一屁股程度的减少。

  王二很高兴,仓库的员工也觉得王二并不是只会吃饭,也能整点实事。
  上任第一把火,算是点着了。
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004 安全制度
  某日,王二难得地逛了一次街。
  在一家大型超市广告牌上面的大屏幕里,正在进行安全宣传。
  解说人以不亚于国庆阅兵式上的严肃语调,慷慨激昂地白话(Huo)着:
  某某公司突发大火,负责人已被控制;某某企业因不遵守安全规定,重伤1人,负责人已被批捕。
  饿滴个神呐!王二想起自己仓库里的安全规定只有三句话:严禁烟火、非请莫入、不许拍照;

  每天叉车在仓库里来往奔驰,有人经常被二楼扔下来的箱子砸中脑袋,还有那全是尘土看不出本来面目的灭火器……。
  名曲《愁啊愁》不断地在耳边回响:“手里呀捧着窝窝头,菜里没有一滴油……“,王二腿都软了,吓出一身冷汗。
  TNND,库头这个活危险性太大了,动不动就被控制、逮捕,这个可受不了。

  第二天,王二起了个大早,提前半小时在仓库里巡视一遍。
  回来圈圈点点、大笔两挥,制定了仓库安全管理制度。

  1、各类货物要摆放整齐,本着下重上轻的原则,高度适宜,严防翻倒。
  (1)各货架顶端严禁放置过重商品,并防止坠落。
  (2)仓库楼上栏杆周围货物必须摆放稳妥,零散商品要放在包装箱中,严防坠落伤人。

  2、注意防火,保证消防设施完好,消防通道畅通。
  (1)灭火器按消防要求定期清理、检修、更新,并置于触手可及处。
  (2)不得堵塞安全通道,时刻保持畅通。
  (3)不得私接私拉电线,未经批准不得自行改造电路。
  (4)仓库内除王二外严禁吸烟、用火。
  (5)仓库内使用电暖气等大功率电器时,要保证现场有人,使用人离开时要立即关闭电源。
  (6)厨房内使用大功率电器、用火时应保证时刻有人在场。
  (7)货物堆放时距离电源线不得少于50Cm。

  3、 加强对外来车辆、人员管理。
  (1)到仓库取货的外来车辆,停在大门黄线以外。
  (2)非公司员工,未经允许严禁入内。

  4、仓库设备、设施操作的安全管理。
  (1)升降机必须按规程操作;使用时确保下方无人、无货。
  (2)驾驶叉车的员工必须持有驾照;严禁酒后驾驶,行驶中不得吸烟、饮食、闲谈、手机通话;驾驶时(特别是出入仓库时)严禁车速过快,时刻留意周围员工及过往行人(特别是儿童)、车辆。
  (3)使用叉车向楼上送货时,保证放置稳妥,防止坠落。
  (4)叉车挑起托盘时,严禁猛起猛落;叉车移动时,升起到一定高度,避免前叉碰地。
  (5)仓库车辆外出时,要严格遵守相关交通法规。途中接、打电话时要停车。

  5、 其他注意事项。
  (1)若发现楼上木地板异常如开裂、下沉、松动等情况,要立即通报仓库负责人;在楼上使用地牛、拖车搬运货物时,禁止超重。
  (2)仓库两侧直梯较陡,减少使用,仅做安全应急通道。
  (3)仓库楼上严禁打闹、追逐;接打电话时,不得走动;不得往下抛物。
  (4)升降机、卷帘门(开关时)下方严禁站人;严禁乘坐升降机上下楼。
  (5)从货架上搬运货物时使用叉车;若需人上货架理货,要保持平衡,注意安全。
  (6)若发现仓库漏雨,电线、门窗异常及其它安全隐患,要及时通报仓库负责人。
  (7)下班后请最后离开的员工关闭卷帘门,切断电源,关好窗户。
  (8)上班期间严禁穿拖鞋、露脚趾鞋。
  (9)员工上下班途中务必遵守交通规则,注意人身安全。
  (10)员工出入仓库、在大门外工作时要注意避让来往车辆。

  制度只印在纸上是没用滴。
  于是王二整天躲在暗处,偷偷观察谁不遵守规定,一旦发现有违规的倒霉蛋,马上窜将出来,背诵十遍海因里希法则:
  当一个企业有300个隐患或违章,必然要发生29起轻伤或故障,另外还有1起重伤、死亡或重大事故。
  最后,还要喋喋不休地讲解安全制度一回。

  不管怎样,领导也是好心,大家也不便反对,听着吧。
  一周以后,大家走路都怕踩死老鼠、开叉车慢得像蜗牛,别说从楼上扔东西了,那得自己抱着下来,轻拿轻放。
  不当着王二的时候,哀声四起,有的都准备请病假回家避风头了。

  王二觉得差不多了,大家既然都已经把制度牢记于心,就达到目标了,过犹不及。
  随后,王二把条款重新编排制成表格,派两名主管每月分别检查一遍,并留档备查,若发现问题及时整改。

  这回,王二心里总算踏实了。
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005 分区管理
  水西汽配仓库原来的工作分工,是每个人负责3-4家门店的发货和2-3个品牌的产品。
  只要所辖的门店下了订单,就由这个人负责发货;
  如果分管的品牌到货了,就得负责清点入库,还要对库存差错率负责。
  因为其他人都可能到他管的品牌那里拣货,如果出现库存差错算谁的呢?
  责任很不明确,所以库存差错率根本就控制不住。

  平时,大家拿到订单(到仓库一般会转换成拣货单),拉着车子,楼上楼下跑一圈,把拣到的货汇集到楼下,坐在那里装箱。
  由于规定装箱人和复核人不能是一个,所以大家两两互相交换核对。
  每个人都是全才,仓库里所有的货都要认识,拣货、装箱、核对都得会。

  王二分析后认为,这种方式适用于培养多面手,但效率比较低,应该改变,为此提出了分区管理的思路:
  把仓库存货空间分成五个区域,每个区固定两到三个人。
  这些人对这块区域内的收发货负责,别人不能进去拣货。
  这样比较容易明确责任,只要这个区库存有差异了,就由他们负责。
  同时,专注在一个区域内工作,学习时间减少,不用认全仓库里所有的产品。
  毕竟,汽车配件的SKU是很多滴。

  另外,把装箱、复核岗位单独分离出来。他们不负责按单拣货,只管装箱和核对。
  只要派几位资深的同事把关,出库环节就很容易控制住,也能减少发错货的情况。

  但具体实施起来,需要提前解决几个问题:
  首先,使用的ERP系统不支持订单拆分。
  拣货单原来是打印两联,一联留底,另一联随货给门店。
  现在就不行了,分成五个区,打印两份,谁先用呢?

  其次,一张订单,多个区域同时拣货,如何控制各区的发货进度?
  比如,一区拣第一张订单,二区拣第二张订单,装箱的岗位那里,货不全就没办法装,需要五个区的货都到位才行。
  所以需要协调各区进度,确保步调一致。

  最后,大家都习惯了原来的工作方式,突然变化会不会导致混乱?
  如果因为改革而发不出货,或者引起混乱,责任也不是王二可以承担的。

  王二考虑良久,提出了解决方案:
  打印拣货单使用五联纸,每个区发一张,各个区按固定颜色分开(一般五联纸分白、绿、蓝、红、黄五种颜色)。
  比如三区用蓝色联,每天拣货时,见蓝色单子就发,不容易乱,也不会发重复。
  按这张单子拣货时,只拣自己区管理的品种,其他的不管。

  把岗位分开后,明确各自责任。
  其中分成多个区域的是库管组,主要负责所管理品牌产品的到货清点、入库、上架、按单拣货,对库存差错率、拣货及时性、拣货差错率负责。
  另外的是装箱组,负责库管拣完货后进行装箱、核对、封箱、搬运到发货区,对发货差错率负责。
  另外,装箱组要记录复核过程中发现的库管岗位拣货错误,作为考核依据。

  对于协调发货进度问题,王二提出对拣货单编号的方法。
  根据发货的紧急程度,订单处理员打印完单据后手工编号。
  比如需要上午发货,或客户到仓库自己提货的这些,要提前准备好,编号范围1-30;对于需要送到货运市场发货的这些编号范围31-80;对于货运公司晚上上门提货的这些编号范围81-110。
  号越小优先级越高。
  同时规定:各区拣货时以号从小到大的顺序进行,这样就基本达到了协调各区拣货进度的目的。
  对于紧急发货的,配送人员也可以干预订单处理员,让她把指定的单子编号编小一些,临时调整优先级。

  第一天试运行的时候,王二现场坐阵,到处乱转。
  谁知道大家的智商都比他高,担心的问题根本就没出现。
  大家干的都挺带劲,工作量并没有增加,跑的路比原来少,工作进度也加快了,一切顺利!
  王二总结起来,所谓的分区管理,其实就两句话:专业化分工、责任到人。

  注:
  库存差错:仓库商品账实不符。
  拣货差错:库管人员拣货,被下一环节发现的差错(货未出仓库)。
  发货差错:因复核人员失误,从仓库发出的商品,到门店或客户处后发现有误,包括数量及型号。
  拣货:按照拣货单(订单),从货架上取货的过程。
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006 库存差错
  仓库进行分区管理后,库存差错率得到了一定程度的控制。
  但是每月的盈亏值还是比较大,动不动就几万块。
  一个库存几千万的仓库,这么大的差错率实在是说不过去。
  与其等别人来投诉,倒不如自己动手先把它做好。
  王二冥思苦想,寻找对策。

  总体上说,库存差错的控制主要有三个方面:
  一是严把入口,保证入库准确。
  二是控制出口,保证仓库发出的货是准确无误的,同时堵塞其他非正常发货途径。
  三是仓库内部要通过加强人员管理,用制度保证货物不灭失,账实相符。
06-1.png

  根据这个思路,王二制作了描述仓库差错的鱼骨图:
06-2.png
  鱼骨图是日本石川馨先生发明的,用于发现问题“根本原因”的一种方法,也称为因果图。
  特点是简捷实用,深入直观。

  王二从四个角度,分析了出现库存差异的原因,提出如下对策:
  1、严把入口。
  因为仓库每天都会收到门店发回的积压退货或理赔品,清点由仓库负责,但入库由其他部门在ERP里操作。
  经常出现商品入库了,收到的退货还没有上架的情况,这样库存就会出现差异。
  所以,王二要求各库管岗位,对于收到的积压退货,承诺清点时间。
  规定1-5件(箱)5个工作日内必须处理、上架完毕;6件以上10个工作日内处理完毕。

  另外,对于新品到货,王二要求商品清点入库后,必须根据实际点货清单(即供应商发货清单,已经对照实物进行了确认)。
  与ERP中打印出的入库单进行核对,确认入库商品型号、数量准确无误。

  2、控制出口。
  一是要求装箱岗位,在装箱复核时务必仔细,认真审核,若因粗心导致货错发到门店,会按次数扣减考核工资。

  二是规定仓库全体员工严禁无单发货。
  平时有些门店因为订货晚,总公司处理订单的人员下班了,或断电、断网等特殊情况,订单无法提交,而客户要的又急,会走后门联系仓库先发货、后补订单。
  时间长了,往往出现忘记补单的情况。王二也没有完全禁止无单发货,毕竟还有异常嘛。
  规定:若无单发货,必须由仓储主管打借条个人担保。

  三是仓库有时会出现库存记录里有,客户也已经下订单,但货找不到的情况。
  因为货发不出去,只好给门店退,称为自主退货。
  自主退货一出现,预示着库存数据肯定是不准确的。
  对这种情况,专门由订单处理人员记录,自主退货次数也计入库管员考核。

  四是偶尔会出现货物已经发出,在ERP中忘记出库的现象,一般属于订单处理员责任。
  规定当日处理完的订单,必须当日在ERP中出库,否则处罚订单处理人员。

  3、在存货管理方面。
  一是重申除了该区域库管员外,其他人一律不允许到该区域拣货,明确责任。
  二是明确了商品盘点要求。由各个区域自行制定盘点计划,确保所有商品每月至少盘点一轮(即滚动盘点),由分管库存控制的仓储主管跟踪进度、抽查结果。

  4、在规章制度方面。
  一是规定各区域发现库存差异,要在24小时内把盈亏处理完毕,允许事后再去查找原因,但必须保证时刻库存数据准确。
  二是对于明知库存有误,但隐瞒不报的员工,一经发现严肃处理。

  经过各方面的不懈努力,仓库库存差错居高不下的问题,终于出现了好转。
  从原来的一个月盈亏总额两万元左在,下降到了两千元以内。
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007 损毁赔偿
  仓库的工作相对比较单调,员工作业过程中有时候会因急燥失去耐心,或粗心大意造成货物损坏。
  比如,蓄电池从移动的叉车上掉下来;叉车转弯时碾压到别的货箱;因为节省空间把油品堆的太高,下层压坏等等,不一而足。
  这些商品因为没有办法发货,只能报废。

  最近,采购部门认为仓库货损率比较高,责令尽快解决。
  对此,仓库原来没有相关的规定,王二也心太软,认为只要是员工没有故意损坏商品,听之任之了。
  但既然有投诉,那就得解决。

  王二经过分析,把商品损毁分为三种情况,并分别制定了相应的管理制度:
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  1、到货毁损。
  商品到货时收货人发现商品损坏,按照收货流程在签收时注明,并根据采购价格及时向货运公司提出索赔。
  若因工作失误已收取破损商品的,收货人自行向货运公司争取赔偿;
  不能赔付时,收货人处以50至200元的罚款。

  2、在库毁损。
  在库商品保管不善(如堆放超高翻倒、搬运跌落、叉车碾压等),而非因不可抗力、自然因素或货物(包装)本身性质发生的人为非故意货物损坏、污染的,按损坏商品价值进行赔偿:损坏商品成本价600元以下(含)时,责任人按金额的50%进行赔偿,并予通报批评;高于600元时,报请公司总裁确定赔偿金额,并予通报批评。
  若商品损毁为工作人员故意行为,一经查实,处以商品成本价2倍罚款,并记过1次;情节严重的,报请公司总裁对责任人进行处理。

  3、发货毁损。
  配送人员在发货过程中,因个人工作失误所造成的商品毁损(含丢失)。
  成本价600元以下(含)时个人按50%进行赔偿;高于600元时报请公司总裁确定赔偿金额。
  但是,若货物毁损是由于其性质、包装不符合约定或超过有效储存期造成的变质、损坏,相应管理人员不承担赔偿责任,但有义务提醒仓库负责人对此类商品及时处理。

  对于员工确系因不慎导致的商品毁损,王二也提出了一些辅助措施。
  比如:商品只是外包装破了,就找相熟的门店,打个折请他们帮着销售,从总体上减少公司的损失,员工的赔偿金额也会相应减少。

  因为考虑到了员工的利益,所以制度出来以后,大家也没有大的异议。
  有了制度进行规范后,员工工作中也会提高警惕、尽量小心操作,达到了控制商品损毁数量的目标。
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008 自用登记
  仓库员工家里有比较富裕的,有房有车,都比王二强,王二每天上班还得靠11路呢。
  由于公司本身就是经营汽车配件的,如果私家车需要,员工也都会从仓库里要货,通过商品自用的方式出库、付款。
  但是,仓库的自用商品出库价是按照成本价。

  公司规章制度中规定:员工私家车所用商品要按批发价结算,因为商品实际价格除采购价外,还要加上运费、仓储管理费等其它费用。
  如果私家车用配件,不能按自用方式出库,不合规。

  王二根据公司要求,提出了仓库自用产品登记要求:
  自用商品,仅限于仓库车辆及叉车所用商品。
  仓库同事用件,先要请销售部门出订单后再拿货。
  仓库自用物品领取前,填制《自用商品申请表》,内容包括:零件号、商品品牌、数量、车牌号等。

  申请后,通报分管库存控制的仓储主管同意并签字后,才可以取货。
  然后订单处理员根据签字,在ERP中进行出库操作。

  每月月底前,订单处理员导出当月自用商品明细,核算出总费用,由王二填制费用报销单,向公司财务部门报销费用。

  这样管理后,大家也都很自觉,私家车用件不再通过自用出库方式了。
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