连载图书《仓储这点事儿》091——100

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091 四种武器
　　仓库现场管理有四种武器，当然，会过日子的王二不会用太贵的东西，这些都很司空见惯。

　　一、黑板
　　王二已经预见到，大家看到这个题目，肯定会把板砖扔过来，倒也应景，武器嘛！。丰田在生产管理中使用了看板，当然人家是一个完善的体系，看一些培训资料上写的天花乱坠，短时间内还真弄不太清楚。
　　看板(Kanban)一词起源于日语，是传递信号控制生产的工具，它可以是某种“板”，如卡片、揭示牌、电子显示屏等，也可以是能表示某种信息的任何其他形式，例如彩色乒乓球、容器位置、方格标识、信号灯等。看板管理是协调企业的一个生产信息系统，就是利用看板在各工序、各车间、各工厂以及与协作厂之间传送作业命令，使各工序都按照看板所传递的信息执行。
　　1、看板管理的作用
　　（1）传递信息，统一认识。现场作业人员众多，将信息逐一传递到每一个人是不现实的。通过看板传递信息，既准确又迅速，还能避免以讹传讹或传达遗漏。企业也可以通过看板来引导大家统一认识，朝着共同目标前进。
　　（2）帮助管理，防微杜渐。看板上的数据、计划有利于工作人员保持工作进度，保证新人更快地熟悉业务，强化管理人员的责任心。
　　（3）强势宣导，形成改善意识。展示改善过程，让大家都能学到好的方法和技巧；展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。
　　（4）褒优贬劣，营造竞争氛围。明确管理状况，营造有形及无形压力。工作成绩通过看板来揭示，好、中、差，一目了然，起到激励先进、鞭策后进的作用。
　　（5）显示管理水平，树立良好形象。让客户迅速而全面地了解企业，并留下深刻的印象，从而让客户由衷地赞叹企业的管理水平。
　　总结起来，最重要的无非就是两条：传递信息、公示优劣。黑板同样可以起到这些作用，不过不用太机械，展板、白板，以及所有能公示信息的东西都可以，再就是上面的内容方便更新。
　　2、黑板在仓库的应用
　　（1）前面提到过，各门店每天发货的件数要登记到黑板上。货运公司来提货时，习惯上到黑板前看看，今天他们要装多少件。装卸人员则根据黑板上登记的件数打印发货标贴（从哪到哪，一共多少件，这是第X件），装完一家就擦掉一行，不容易遗漏或弄错件数。
　　（2）积压退货的处理，同样可以由接货人员登记到黑板上，各区处理完成后，把自己负责的擦掉。中国人都比较含蓄，既不愿意老当第一，也不屑于老是垫底，中庸之道嘛。如果某个区域管理的退货老长时间没处理，一直在黑板上公示着，别人一着就知道了，负责人也不舒服。这样能够有效地监控处理速度，比专门安排人员督促效果要好。
　　（3）仓库容易发混的产品型号，也可以写到黑板上，大家一进屋就能看见，提醒少犯错误。
　　当然，黑板的作用还有很多，举不胜举，属于仓储管理、奖优惩劣、信息传达、进度跟踪、居家旅游、杀人越祸之必备佳品。
　　（话外音响起：那在哪能买到呢？然后仿佛听到人被打翻在地的声音……）。

　　二、喇叭
　　可以是农村村支书常用来发布本地通知、新闻的那种大喇叭，也可以是收废品常用的那种扩音器，抑或是社区经常晚上跳大神（也叫广场舞）用的那种音箱，甚至是别在腰里的对讲机。当然，如果比较富裕，全体配上粪叉（IPhoneX）也是可以的，其实就是一个能提示的沟通工具。
　　日常运营中，多说一句话，某些货就可以及时发走。若信息传达不到位，就有可能影响发货进度。比如，配送人员10分钟后出发，突然来了个加急订单，只需要一副刹车片。如果及时沟通好，拣货装箱也就需要1分钟的时间，货就顺带着捎走了。如果沟通不及时，配送人员已经发车。回来以后再单独拿货出去发，肯定是既费时、又费人力。再如，装箱组工作过程中，发现某个区某个产品少拿了1个，通过扬声器吼一声，库管员及时把货拿出来，就不会影响到正常的工作进度。
　　使用对讲机或手机，总是不如广播一下效果好。价格便宜量又足，实为不可或缺之装备。

　　三、监控
　　监控系统是必不可少的，要保证整个仓库全覆盖，且使用高清摄像头。现在价格已经降得很低了，一个摄像头不过300块钱左右，跟几千万的库存比较起来，九牛一毛。
　　1、监控系统最关键的作用是震慑。不管是对仓库外部人员，还是对员工都是一样的，可以有效防止货物被盗的情况。
　　2、如果仓库和客户之间因为发货产生争议，可以提供视频监控录像作为证据。
　　3、通过录像回放可以随时了解到员工在某一天、某一时段的工作状态。
　　监控系统作为王二“黑”人的利器，决不可少。

　　四、电铃
　　仓库安全非常重要，天天强调都不过分，但万一出现问题（比如失火），要有通知员工撤离的手段，电铃就是干这个的。王二要求所有员工只要听到铃响，不管在干什么务必马上撤离。当然，如果电铃响起来事就大发了，王二也希望这东西永远不要用到。
　　中医里有偏方治大病的说法，仓库里也能用土法解决问题，工具很多，运用之妙，存乎一心。

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092 N方物流
　　王二偶然发现，现在第七方物流都出来了，不得不惊叹人们造词的速度。

　　1、第四方物流
　　（1）第四方物流有3种发展模式
　　协助提高者。以第三方物流服务商为服务对象，为其提供技术支持、管理咨询、战略咨询等相关服务。
　　方案集成商。以供应商（货主）为服务对象，为其提供整套供应链解决方案及相关服务，包括选择运输和仓储服务商、库存管理、价格谈判、物流信息系统构建及客户服务等。
　　产业革新者。以多个行业为服务对象，通过整合和协调各种资源，为不同行业开发或优化供应链提供解决方案。

　　（2）第四方物流与第三方物流的区别

　　第四方物流依赖于第三方物流的发展，二者并存，不存在取代关系。真正的第四方物流包括以下属性：非资产拥有型公司；有复杂的IT系统；有一个代表公司管理所有物流运行的决策者；能够给客户提供最节省成本的物流体系；发货人与货运公司之间有中间人；代表发货人与最好的运输与仓储服务提供商签署合同。
　　与第四方物流合作具有以下优点：从日常物流运作中抽身处理更重要的事情；有中立的第三方帮助优化供应链；有能力选择最佳的第三方物流；能提供没有偏见的服务；能够鼓励客户共同使用运输；更多的资源和更大的灵活性；了解关于复杂的供应链系统的更多信息；单点方式联系；无缝的关键绩效指标；与客户共享利润，对市场的了解更为全面。

　　2、其他物流
　　（1）第五方物流
　　有人认为它是从事物流人才培训的一方；也有人认为它是专门为其余四方提供信息支持的一方，是为供应链物流系统优化、供应链资本运作等提供全程物流解决方案服务的一方；或者在第四方物流基础上，为供方或需方提供代购或代销服务的一方。
　　现在比较订可的是指在实际运作中提供电子商贸技术去支持整个供应链，并且能够组合各接口的执行成员为企业的供应链协同服务，有三个特点：
　　系统提供者。以IT技术为客户组合供应链上各环节，将平台系统放进客户的实际运作中，收集实时资讯，以达到评估、监控、快速回顾运作信息的作用。
　　系统优化者。促进物流标准化的实现。
　　系统组合者。用户之间可以寻求多种组合，构成多接口、多用户、跨区域、无时限的物流平台。
　　（2）第六方物流
　　以电子网络为服务平台，将产业链和第三方物流进行资源组合和系统集成，为用户高效提供全程物流操作的服务方式。在第五方物流基础上为供、需双方实现跨时间和空间的实物转移，实现零库存。
　　（3）第七方物流
　　是香港鑫亚集团董事长张长德提出的（有人称是因为3PL+4PL=7PL）。它将实体的第一方物流、第二方物流、第三方物流，通过电子商务平台，与虚拟经济中的商流、信息流、资金流进行有机整合，旨在使用四、五、六方物流服务加上电子金融交易模式，形成物—>物交易模式，从而加速资金快速安全流动。

　　到底是一个概念，还是真的能够运作，不得而知。王二觉得，第三方物流还没整明白呢，直到能用上第七方物流，那还不得等到共产主义社会啊。

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093 物流外包（上）
　　王二到仓库的第一年，因为老是面积不足，经常爆仓，所以找了个小些的仓库（简称二库），1000平方米左右，主要用来存放大件及整发商品，用了10个月。
　　到了第二年夏天，拆迁了。于是只好又换了一个，刚用了1年，接到通知说马上拆迁。王二无奈，又开始满大街地找仓库。只是最近省城拆迁的太狠，附近一库难求，即使有合适的也把价格抬的很高。退边催着搬家，这边找不到地方，愁的王二老是上火，菊花茶喝了若干壶，也不见效果。这天，无意中发现一家仓储服务外包公司，这个，可以有。

　　外包第一项绕不过去的就是成本，如果自己租用仓库管理，需要的费用包括仓储租金、装修费用、财产保险费、水电费、叉车磨损及燃油、消防设施、监控系统等。而外包的话，常规费用包括：仓储面积费（按需租赁）、管理费（包括收发货、盘点）、装卸费。
　　王二统计了上年度二库的租赁与管理费用，按去年货物吞吐量核算了外包费用，发现费用实际上差不太多。
　　自己租仓库的话，需要的面积应该按最大值考虑，并要预留内部通道、存放叉车、包装用品等的空间，其实这些是无效的。比如：租1000平方米的仓库，平时能使用的面积也就是50%，偶尔季节性产品到货量特别大的时候会全部空间用上，但这种情况很少见。如果外包的话，就可以按需确定面积，如果不够再随时添加，这样就节省了不少的租金。

　　仓库由别的公司管理，货物安全有保证，丢失会赔偿，自己就不用安排人员去二库晚上看守了，这样过年过节放假的时候，也能踏实些。另外，王二也想通过外包方式，学习一下别人的经验。以后若是有机会扩大仓储空间，自己也可以试着搞搞外包，来补贴仓库的费用。
　　当然，因为是首次尝试，王二也担心有风险：双方信息传递不及时、不准确会影响发货效率；货损率、差错率会不会很高等。当然，得在以后的实践中观察了。

　　经过协调双方达成一致，签署的合同中，除了费用交付方式、产品保管的安全性要求等外，王二还增加了几条，作为辅助条款。
　　1、物流运输代发货按水西汽配指定货运，若对方提供的货运公司服务水平（含运费）与水西汽配相同，再委托对方负责并另行签订运输协议。若对方指定的货运公司，在配送途中出现商品损毁或丢失，要负责协调理赔事宜。加这条的原因是门店使用的货运没变，相当于服务水平没变化，不会引发抱怨和不满。
　　2、因对方原因造成的产品损坏、丢失，须按产品成本价给予赔偿。
　　3、在货物存储及运输过程中，因产品性质属性遭政府执法部门查处扣押的，水西汽配全权自行处理解决、对方配合协助处理但不承担责任。
　　4、在正常工作时间内，对于当日12:00前提交的订单，若无双方认可的特殊原因（如极端天气影响），对方应确保当日备货发出。每滞压1单，扣减200元作为补偿；
　　5、对方应对从事货物管理的员工进行培训，水西汽配所有货物不允许倒置、侧放、大力撞击、抛落。若因对方员工违规操作，出现的货物损坏及连带事故，须承担责任。
　　6、对于因对方原因造成的发货差错，对方承担调货相关费用。每月从第2次差错开始，每次差错扣管理费100元。

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094 物流外包（下）
　　王二主导的物流外包运行了一段时间，除了刚开始发货差错率高一些外，倒也没发生什么大问题。这次实验，主要是因为比较仓促，而且外包的产品比较少。如果公司仓库需要整体外包的话，就不能这么简单处理了。

　　企业是否进行物流外包，需要经过仔细评估，内容包括：
　　物流是公司的核心业务吗（定义何为核心）？
　　物流对公司很关键吗？
　　公司内部有此专长（核心竞争力）吗？
　　与竞争对手比较，公司在物流方面有优势吗？
　　物流运作是否给公司带来差异化？
　　公司在运作过程中能否发挥规模效益？
　　保留内部运作是否有内部政治原因？
　　公司是否有足够的资金进行物流运作？
　　公司能否规避风险？
　　公司是否担心会丧失对核心业务的控制权？
　　物流运作是否给公司带来更大灵活性？
　　外包是否会带来至关重要的专长的丧失？
　　外包是否会影响公司形象？
　　能否找到合适的物流供应商？
　　我们是否比潜在的物流供应商更有能力？
　　外包是否有约束条件？
　　我们的物流运作是否非常复杂？
　　外包是否可能存在技术问题？
　　外包物流是否存在保密和安全问题？
　　我们能否有能力和专长承担增值的服务？
　　外包后服务水平是否会下降，成本是否会增加？
　　企业有关职能部门和部分员工会抵制吗（会减少人员需求）？
　　会失去对物流渠道的控制能力吗？
　　会降低客户满意度吗？
　　若外包失败，回复到原来状态，是否困难？
　　外包的风险有多高？

　　若通过详细分析，确认进行物流外包，则需要寻找合适的物流服务商，一般流程如下：
　　成立跨部门的物流外包组织→确定企业物流外包目标→明确自己的需求定位→制订选择标准→提出备选物流公司名单→征询备选对象意愿→发出征询方案→进行实地考察→复审备选对象的资质→比较分析选定合作伙伴→与物流合作伙伴签订合同→承包商的考核→评价与替换。

　　双方签约开始合作后，也要定期或不定期对物流服务商进行评价，主要指标包括：各种成本、物流实际运作效率、物流运作准确率、顾客满意度、交货准时率、包装破损率、货物丢失率等。
　　大规模的物流整体外包，寻找合适的物流服务商还是比较困难、繁琐的。但是，最基本的是双方一定要建立互信，树立双赢观念，有事协商解决；提前明确服务质量要求；消除沟通上的障碍，提前解决潜在问题。不然双方处处设防，各方都想从中多获得些利益，那就很难进行满意的合作，失败的可能性会很高。

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095 授权管理
　　王二比较懒，不愿意把仓库所有的事务都揽到自己身上。所以，经常反问自己，如果我请假一个月，仓库里的工作能否顺利进行，大家会不会因为等待领导的指示，而使诸多工作搁置。如果存在这种状况，那就需要进行授权。
　　王二曾经在事业单位呆过十年，当时负责综合科，也叫"不管部"，就是别的科室不管的，王二都要管。比如，打扫卫生用的扫帚坏了，需要买一个新的，但这么重大的事情，王二是做不了主的，得请示主任：买塑料的还是高粱糜子的，去超市还是路边的土产店买，是买稍微贵一点的还是普通的，价格范围是多少，发票开什么等等。
　　王二深受其害，自己现在有一定权限了，不想让仓库的员工也这样遭罪。表面上看控制力度比较大，但会让干活的人无所适从，什么事都做不了主，想积极主动都不行。

　　人有权，才有胆；有胆，才不怕犯错；不怕犯错，才能创新。聪明的管理者要让员工的大脑工作，而不是只会机械的执行。在很多情况下，一项工作的最佳人选并不是领导本人，因此，将合适的工作授权给他人，让最了解情况的人进行决策，可以让管理变得更加井井有条。
　　例如：仓库要处理门店退回的商品，什么样的能收，什么样的不收，员工得能自己确定。不然，每个都需要王二来判断，王二得累死。所以这种情况下，就需要制定详细的接收标准，让大家依据标准就能判断该如何处理。
　　作为管理者，主要职责就是处理例外。 对一直重复出现的问题，必须探究背后的原因，提出解决方案，然后或者设计流程，或者提出新的管理制度，让每个员工都知道遇到类似情况应该怎么去处理。用制度来管人，而不是人盯人。如果员工事事需要请示，既浪费时间，也不利于发挥员工的主动性。

　　经过认真权衡，以下工作，王二都交给属下处理了：
　　1、两天以内的员工请假，由负责运营的仓储主管审批（3天及以上的王二审批），因为他整天在现场，了解每天的工作量，也有权限随时调动人员协助人员紧张的岗位。
　　2 、员工私人借用仓库车辆，由负责加油卡管理的员工负责审批，只须通报王二。
　　3、每个门店使用哪个物流公司发货，由配送主管确定。王二私下提出的要求是：不得与货运公司间有现金交易（即好处费），如果发现立即走人。另外，对于发货事宜，门店不能有投诉，其它自己不管。
　　4、超时急件订单是否准予发货，由现场的三位主管视繁忙程度而定。
　　5、门店反馈仓库发错货，由订单处理员负责处理，她会查询账面和实际库存，与配送人员确认货是否已发出，然后确定如何处理，不用请示王二。

　　王二负责的只包括员工的月度考核，费用报销签字及人员的岗位调整，其它的一概不管。
　　进行授权管理，必须做好监控。王二的逻辑是，反馈信息从客户处获取，自己只处理投诉。当甩手掌柜容易，但也不能把自己甩到一边去，相对完善的规章制度是授权的前提和保证。放权太多，象《水浒传》里的晁天王那样被人驾空，那就是自己的问题了。具体的防范手段，可以研究李宗吾先生的《厚黑学》，王二是厚道人，不能散布负能量。

Sunny健康哥哥

加油，楼主，好帖子支持

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096 沟通之术
　　杰克·韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”王二深以为然。但是，这几年沟通这个词被人给用滥了。两个人打1分钟电话叫做沟通，三个人在洗手间里聊天打屁抽根烟叫做沟通，几个初中学生站在校门口也开口闭口的沟通，沟通显得无处不在，便宜的像是冬天里的大白菜一样。
　　王二在写工作周报的时候，有时也不得不违心地用下这个词，但平时里一般不大敢用。否则，总有一种虚报成绩、被人抓住的感觉。

　　不过，仓库里还是需要一些沟通工作滴，王二也逃不掉、避不开，对沟通多多少少也有些体会：

　　1、两个人短时间聊天，不是沟通
　　对于一些重要任务、战略，甚至是员工的工作表现，两个人坐一起说个十分、八分钟，那实际上是在传递信息，算不上是沟通。管理者如果与员工讨论一项工作计划或评估员工绩效，想要成功地影响别人，至少需要1个小时以上，如果想和别人建立良好的人际关系，那就需要更多的时间。
　　理由是注意力的时限就是一个半小时，多了谈话就没有新意，少了的话重要问题就无法谈透，没法把自己想说的事情说清楚。

　　2、有效的沟通要选择环境
　　如果平时领导不怎么跟你说话，突然有一天被领导单独叫到办公室。即使老大非常和蔼，不怎么发脾气，一般人也会惴惴不安。
　　这是咋地了，我没犯啥错啊。如果这时候领导和颜悦色地说：“啊，这个，今天叫你来，主要是听听你对当前工作有什么意见和建议，有什么不满意的地方”。
　　想必一般的人，包括王二在内，都会马上在心里骂一句，TNND，这不是吓人吗？嘴里肯定拣好听的说，没有领导，挺好的，在您的英明领导下，我们……
　　所以，这种情况下的沟通，其实是无效的。

　　3、让员工提前把抱怨说出来
　　仓库这种地方，给人安排任务往往是一件很麻烦的事。这个不是指一次性任务，指的是长期的工作分工。比如：A区原来管理10个品牌，现在公司增加产品线，需要给A区增加2个品牌。这样的事如果只是在开大会的时候通报一下，A区员工一般的反应是会马上抵制：哎呀领导，我们现在很忙啊，连放P的功夫都没有了，再加任务实在不行啊……
　　王二曾经这样处理过：把各位主管、各相关人员叫到一起开小会，开门见山告诉大家，公司领导说了，马上增上品牌，目前其他区域没有货位，必须放到你们这里。大家开始说说吧，诉诉苦，看有什么问题。
　　让大家尽情地说，当大家都说累了的时候，王二会放点水，承诺会派员工协助，或给相关人员加点工资，诸如此类，一般就解决了（有人追问，这样解决不了泥，那就请参考《礼品管理》那一节）。

　　4、员工自己承诺的任务容易完成
　　人人都有言行一致的愿望。买了一注彩票，就会觉得它与众不同。事实上，所有人都会一次次欺骗自己，以便在做出选择之后，坚信自己做得没有错。所以在有效的沟通中，特别是分派任务的时候（这里指一次性任务），最好是让员工自己做出承诺，提出Deadline。
　　人们一旦主动做出承诺，就会不自觉得把该任务的优先级拔高，努力地去完成，以显示自己言行一致。具体的原理，可以参考罗伯特·西奥迪尼的大作《影响力》，里面分析的非常深入。

　　5、学会倾听，不要训话
　　繁体字的结构是很多道理的，比如“聽”字：耳听为王，一心十血，说的就是倾听其实很不容易做到，非常困难。在沟通中，特别是和员工沟通时，往往领导说的多，员工说的少，这其实是训话。要想办法让属下把话说完，把想说的说出来，而且还要注意其中是否有弦外之音。人只有一张嘴，却有两只耳朵，就是让我们多听少说。

　　6、如果想得到一些真实想法，那就喝顿酒
　　王二刚到仓库的时候，总想了解员工的想法和意见，但往往失败。被逼无耐之下，单独请几个员工喝酒，一人先来半斤42度的二锅头。一般情况下，这时候员工说话就会比较随意了，能打听到一些平时听不到的消息。
　　当然，这种手段属于没有办法的办法，主要适用于新到一个部门的时候，不能轻用。同时，也不适用于戒酒的同事，以及酒神（喝二斤白酒没事的那种）。
　　另外，自己的酒量也是个问题，要比员工能喝。别人没咋地，自己喝多了，说起话来没完，那就是光屁股拉磨，转着圈丢人了。

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蛮好的，喜欢

韦亚东

很多地方值得借鉴

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097 车辆管理
　　仓库的配送车辆不多，以货车为主。主要用于外出提货，然后把量小的货送到货运公司。不过为了加强管理，更好地核算费用，王二觉得有必要制定相应的规章制度，以便监控。

　　一、油耗管理
　　1、仓库车辆实施百公里油耗定额标准，各车辆油耗规定如下（略）。以上标准在夏季（6月-8月）、冬季（11月-1月）由于使用空调和暖风，百公里油耗相应增加10%。
　　2、所有车辆实行一车一卡油耗核算登记制度，车辆必须在规定的加油站用卡给本车加油，不得给其它车辆使用，不得用现金加油。
　　3、车辆管理员定期统一对车辆油卡增油。
　　4、车辆管理员每月对单车的公里数、加油总量进行统计，计算单车的百公里实际油耗。计算方法是：当月油耗实际节超=百公里油耗标准-百公里实际油耗×当月公里数。超标则按油耗超出部分×当时油料每升价格进行处罚，节约部分则进行适当奖励。

　　二、日常管理
　　1、单车年维修费标准：5万公里以内或二年以内的新车，原则上只有保养费用，全年定为3000元，其它车辆定额为（略）。
　　2、车辆管理员负责维修管理工作，做好单车的修理记录和费用登记。经修理厂鉴定车辆必须大修的，由车辆管理员将情况汇报给物流部经理，并将费用预算上报公司老大哥批准后，再行修理。
　　3、配送人员每天必须认真填写车辆行驶记录（目的地、行驶里程）。
　　4、对车辆油耗及维修保养费用超支部分进行情况分析，确属员工个人原因的进行处罚，对节约能耗的员工进行奖励。
　　5、严禁用加油卡给私家车加油。
　　6、对于员工确有困难，需要使用公车的，要先经过车辆管理员审批。但若使用过程中发生交通事故及产生的其他费用（如过桥费），由申请人全部承担。
　　7、仓库车辆使用库存配件的，按自用登记制度中相关规定执行。

　　考虑到员工都比较自觉，王二对仓库车辆的管控并不是卡的很紧，觉得有制度约束就可以了。因为即使核算比较精细，但是路况每天不同，省城又是全国前几名的“堵城”，在路上一堵就是1-2个小时，油耗也的的确确没办法实现完全的控制。