企业物流管理中的问题与对策，仓储与运输管理优化措施

赵远芝

　　前不久，几个朋友在一起聊天，说到X公司库房亏损几十万，事业部总监不签字确认，一致让其虚挂账面上，无独有偶，一个朋友也告诉我Y公司仓库亏损几十万，后来没办法将物流经理fire了。

　　看到这些，我有点按耐不住，忍不住手痒开始写这篇博文，以教企业对物流管理的关注，也是为了鼓励物流职业人，洁身自好，不能败坏物流人名声。一般情况下，物流管理通常理解为仓储管理、运输管理（配送），信息系统，包装管理及结算流，在这里我对这些进行一定阐述。

　　仓储管理

　　仓储管理主要体现在库存准确率、库存周转率、库存残次率等方面，一般企业会在这些方面进行监控。有这么一家企业A，将自己的仓储外包给第三方运营，A的物流总监不知道库存准确率，也无法知道，企业运行两年多，只组织过一次盘点，其余时间都由第三方临时盘点，盘点差异，第三方直接做损益处理；A企业库存商品总量超过月销售量6倍左右，也就是说库存周转率180天，部分商品周转率超过1年以上；企业残次品（丢失货品等）库存量占总库存量10%以上，2年多，A企业物流总监没对残次品做任何处理，一直积压在仓库，10%以上残次品坏账中真正有残次尸体存在的商品不超过残次品总量1/6。按照常理这家企业物流老大肯定坐不住，要么被辞退要么想办法和采购，销售等部门协调处理这些残次品。

　　Ａ企业物流总监以前思路很简单，残次品库位系统中有几百个，实际上残次品和货位根本没有匹配过，每次只要产生残次品，该物流总监按照残次品属性增加残次品库位，如１月份超期，一个仓位，商品破损原因１个仓位，长期不处理，导致帐实严重失调；商品临近保质期，该物流总监不是想着怎么促销降低公司损失，或者和采购部门协调退货，而是直接将临期商品全部转入残次品。

　　针对这种情况一般笔者处理措施如下：

　　１、重新整理残次品，将实物和仓位匹配，同时分清可销售和不可销售，向采购部门、财务部门和公司管理部门提出处理建议；

　　２、商品周转率太低，将商品进行归类，分清畅销品和非畅销品，将低周转率高库存商品进行协调退换货处理，降低整体库存量；

　　３、临期商品，提前3个月进行整理，先提交采购部门、财务部门协调退货，退货不成和市场部门协调进行促销处理，而不是直接移到残次品库位（系统）；

　　４、加强库存稽核，定期组织盘点，公司在物流部门设立库存管理岗位IC，直接受财务部和物流部双重领导，直线归属财务部；

　　５、考虑物流部门主管技能提高和人员备选。

　　运输管理

　　一般企业运输管理中考虑比较多的是OTD、运输成本、客诉等和妥投率等，电商企业更是注意妥投率、客诉、服务时效，客单成本等，现在市场上运用比较多的，邮政速递物流、顺丰、四通一达，很多落低配物流企业等，大型的电商企业主要城市有自己的配送体系。一般企业物流主管会通盘考虑运输成本、配送时效、客单成本、妥投及客诉等，当然如果是异地分仓还需要考虑包材当地采购成本和异地调拨成本等。量大会考虑干线零担运输，也会考虑精准汽运等模式。

　　如果一家企业有异地分仓，量大采用干线运输，拿快递的价格和干线运输比较，干线便宜，但德邦等公司价格和一些小型零担公司价格比较，最终选择一个比快递价格低，比德邦略低一点的价格进行零担运输，出现这种情况就要值得注意。

　　要是有些物流材料全国各地都有，不需要做特殊LOGO，使用量比较大，还从总仓调拨，导致运输成本和包材成本差不多时，也需要注意，包材当地采购可行性，物流运输是否合理。

赵远芝

　　信息系统

　　信息系统是现代企业的灵魂，一个比较好的信息系统能帮助企业提供不少效率，差的系统会让人头疼，系统自己开发还可以慢慢修改，如果是购买的，前期调研不充分，会导致后期增加很多成本。

　　系统一般由使用部门提出需求，使用部门、相关职能部门和系统(IT)等人员进行一起调研，在测试环境下测试，测试结果总结，并提交IT部门。IT部门主要需要了解系统设计计算机语言、接口等，使用部门主要是测试使用便捷度、信息流是否完整、相关信息是否满足需要等。如果一个系统连商品的进销存都不能完整统计，这样系统不能使用；连正常使用的节点都比较繁琐，也不宜使用。

　　系统权限必须管控，什么岗位有什么权限，什么帐务能处理，处理流程如何必须严格把握。有这么一家企业物流总监可以随意开通仓位，权限不受限制，有一天，该总监发现残次品帐实不符，又不想去整理，突发奇想，决定将残次品重新盘点，盘点后按照实际数量重新开启残次品仓位，新仓位帐实相符，老的残次品仓位有帐无货，也帐实不符，这一点是非常可怕的，系统帐务帐套不能随意开启。假如有一天物流人为货品短少，是不是也将短少直接列入老的残次品仓位，以掩盖管理不力的事实，这样下去，仓库账面全非。

　　包装管理

　　一般企业使用的包材比较多的是纸箱、充气袋、充气枕、缠绕膜、保丽龙及气泡袋等，这些包材市场有价，量大也有优惠价，但一般供应商在招标时，提供的都是质量比较好的样品给企业参考，实际使用中有或多或少的差异，这些包材一般只有供应商自己或其他机构检测，企业不会进行检测，这时要注意了以下节点：

　　１、所有供应商样品封样保存，每批量送货时和样品进行比对，如称重，比色差等；

　　２、尽量多了解市场动向，及时和供应商沟通；

　　３、一些不好测试的项目，多问使用人意向，如纸箱称重，纸箱韧性和强度，问包装工，比较清楚。

　　有这么一个案例，一家企业委托纸箱厂送纸箱，纸箱到包装线后，包装工，打包全部破箱，包装工改变打包机松紧度，还是破包，包装工向物流经理报告，物流经理和包装设计工程师一起去现场察看，同时物流经理向物流总监汇报，告知纸箱供应商到现场解释。

　　物流总监告知物流经理，一定要使包装材料合格，物流经理就明白了，物流经理和包装设计工程师说明：XX，包材真正检测结果肯定不合格，但以免公司知道，还是需要将其做成检测合格，只是包装方法变了，纸箱瓦楞纸结构也需要调整。

　　没有内部的监督机制，容易出问题，特别是部门从上到下都一个人说了算。

　　结算流

　　企业结算流是物流部门支付供应商款项的关口，一般建议结算部门归财务部和物流部门共同管理，或直接由独立结算部和财务部管理。

　　结算之前需要清楚支付款项，扣除款项，如丢货损失，客诉扣款等。