优化库存管理的策略，库存管理的误区、问题与解决方案

敲泥巴 · 发表于 2024-6-23 09:05:00

库存管理是指企业通过制定合理科学的管理方法，降低存货的采购成本和储存成本，提高企业的经济效益，保证企业的正常运营，从而实现企业的经营目的。

=====全文目录=====

第一单元、库存管理的重要性
第二单元、库存管理的误区、问题与解决方法
一、库存管理等同于仓库管理
二、呆滞料跟普通材料放在同一个仓库
三、绩效考核面过窄
四、上系统就能解决库存问题
五、对仓库不进行细分
六、库存数据分析不足
七、计价产品与不计价产品混在同一个仓库
八、让资质不足的员工管理库存
九、用统一方式管理所有产品
十、材料类别跟仓库类别不一致
十一、忽视产品有效期
十二、预测管理缺乏规范的流程
十三、单一供应商依赖
十四、：库存周转率越高越好
十五、不在内部进行沟通
十六：不与客户对话
十七、缺乏定期盘点
十八、强推预算
十九、使用再订货点管理库存
二十、SKU分散各处
二十一、单一方法管理所有产品
二十二、从不尝试新鲜事物

=====正文节选=====

第一单元、库存管理的重要性
库存管理是企业运营中不可或缺的一环，它涉及到原材料、在制品和成品等各类物资的储存和管理。良好的库存管理不仅有助于企业控制成本，提高运营效率，还能更好地满足客户需求，降低积压风险，优化资金流动，为企业的准确决策提供支持，并成为供应链协同的基础。

在库存管理的过程中，有些企业会产生一些管理上的误区。这些误区会导致与初衷相反的结果，即明明想做好库存管理却导致了库存管理混乱的问题。

我们总结了其中的一些问题，并与大家分享，共同探讨这些问题，尝试给出一些答案，希望能帮到大家。

第二单元、库存管理的误区、问题与解决方案
一、库存管理等同于仓库管理：
问题：许多企业认为库存控制就是库存管理，但事实上这两个概念并不完全相同。库存控制主要关注如何保持库存水平，库存管理则是一个更为全面的过程。一些企业会因过度关注库存水平，而忽略了其他库存管理方面的问题，导致库存计划不周、采购不合理等问题。

对策：企业应建全库存管理体系，包括制定合理的库存计划、采购适量的库存、对库存进行分类和监控等；此外，企业还应注重供应链管理，与供应商建立良好的合作关系，降低库存水平，提高库存周转率。

二、呆滞料跟普通材料放在同一个仓库
问题：在生产型企业中，或多或少都有一些呆滞料。这些料，该如何管理呢?
（1）这些材料能不能跟他们的原材料一视同仁呢?当然不能。有些呆滞料可能质量等方面都已经跟新购买的材料不能比了;有些是材料不符合环保规定，等等。这些材料若跟新购进的材料放在同一个仓库中管理，无论是否采取系统管理，都迟早会出现问题的。
（2）呆滞料的价值问题。若呆滞料仍然按刚购买进来的价格计算其库存金额，则企业的存货库存水平就会迟迟居高不下。这对实际管理是非常不利的。因为企业可能每月都要评估当月的存货水平，来判断库存管理是否合理，管理效率高不高。若存在较多的呆滞品，则显然最后的结果不一定准确。
（3）企业在实际管理中，对于呆滞品还会采取一些激励措施。若生产计划人员消化多少呆滞品，就给予多少奖励等等。当然是在质量等符合规定的基础之上。若我们不把呆滞料跟普通料区分开来的话，则系统就很难统计，当月呆滞料库存到底减少了多少。这个统计工作需要人工完成了。
（4）有些同行，可能还很关心这些呆滞料，会让仓库管理员每月报一份呆滞料的材料明细给他。若在系统中不进行区分，则在系统中也很难拉报表出来。
可见，呆滞料从其实用性还是价值上来看，都与普通的原材料有比较大的区别;而且，出于管理的需要，也非常有必要进行专门的管理。

三、绩效考核面过窄
问题：过于偏重预测可能导致即使预测准确性提高，补给率和库存周转率也不会获得改善。
对客户服务或库存周转率缺乏评估可能导致无法管理库存水平。
解决方法是追踪所有产品线的补给率和库存周转率，制定符合实际的预测误差指标

四、上系统就能解决库存问题
问题：信息系统(如ERP)搭建是供应链架构中的重要部分。上ERP可以解决什么，不可以解决什么，作为供应链架构师应有非常清醒的认识。
首先，ERP解决不了流程本身的问题;其次，流程的设计和梳理是ERP实施的关键，也是供应链架构师的工作之一。还有ERP更重要的在于操作者，操作者能做到高效使用吗?
解决方案：首先要明白这些：ERP带来的是效率的提升，过去通过人工操作的流程，可以通过系统来自动化，时效性大大提升。库存的问题本身是流程的问题，因此ERP解决不了流程所导致的库存问题，但是可以帮助我们提高库存管理的效率和准确性。

五、对仓库不进行细分
问题：有的客户，自认为其原材料简单，所以，对仓库没有进行细分。

其实，就一般的制造企业而言，其原材料大致可以分为两类，一类是主料，有企业也叫做零件;另一类是辅料，有的企业叫做包装材料等等。
作为财务部门，有时候要统计零件仓库的库存金额及包装材料的库存金额;而有时会，企业盘点的时候，出于成本的考虑，也不会对所有的材料都进行盘点，可能只对零件仓库或者包装材料仓库进行盘点。

其实，麻雀虽小，五脏俱全。企业规模虽然小，但是像上述的一些基本作业还是要做的。所以，企业在EPR项目实施时，不要太过于吝啬，把原材料进行分类。在项目实施中，若客户企业的产品比较简单，我也要检验其至少分三个仓库，分别成品仓库、零件仓库(或者原材料仓库)、包装材料仓库(或叫作辅助材料仓库)。

六、库存数据分析不足
误区描述：企业未能充分利用库存数据进行分析和决策，导致库存管理效率低下。

避免策略：
建立完善的库存数据分析体系，收集和分析库存数据。
利用数据分析工具和技术，对库存数据进行深入挖掘和分析。
根据数据分析结果，制定科学的库存计划和采购策略。

七、计价产品与不计价产品混在同一个仓库
问题：企业有些产品是不计价格的，如客户免费提供给我们用于生产的材料，又叫作客供品;
如供应商给的不计价的备品;如我们给客户不计算价格的样品，等等。
这些不计算价格的产品跟计算价格的产品放在一起，会造成库存金额、发料成本的混乱。

但是，若企业把普通原材料跟供应商商的备品放在同一个仓库的话，则系统在计算库存成本与发料成本的话，会认为备品也是采购进来的，会降低实际的单位材料成本。

所以，对于这些不需要企业支付价款的特殊材料，企业在设计仓库的时候，最好能够独立出来。如专门设置客供品仓库、备品仓库等等。而把这些仓库的性质设置成为“不计价”仓库。如此，在计算材料单位成本的时候，就不会把这些材料考虑进去;在计算企业仓库库存金额的时候，也不会考虑这些仓库的影响。

八、让资质不足的员工管理库存
问题：如果让未受过专门的仓库管理培训的员工来做库存管理方面的决策，可能会导致库存浪费。
解决方法是认识到库存管理需要专业技能，并进行相应的招聘和培训。

九、用统一方式管理所有产品
问题：C类产品与A类产品的缺货同样糟糕。这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。所有产品的库存目标都相同，这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。安全库存量固定不变，同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。

解决方案：使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理。如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。应用安全时间而非安全库存，安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。

十、材料类别跟仓库类别不一致
问题：如我们要统计原材料分类为零件的库存金额，则若我们只查询零件仓库的金额时，就会漏掉催塑盒零件的库存金额;若把零件仓库跟包装仓库两个仓库的金额加起来时，又显然不合我们的意图。不仅在查询库存金额时，会有这种头疼的问题。
在我们后续进行仓库盘点、抽盘作业时，也会遇到这种事情。如根据企业的盘点政策，因为零件的价值比较大，而且其库存数量的准确性对于生产计划的影响也比较大，所以，公司规定，对零件实行循环盘点，每个季度一个循环。而盘点政策一般是针对仓库，所以，此时就又把催塑盒漏掉了。

针对这种情况，一般是要求企业把同一种类的材料放在同一个仓库中，即把催塑盒也放在零件仓库。但是，有些企业不愿意，他想把这催塑盒当作零件来管理，但是，又要放在包装仓库中。此时，我们只好采取折中的方式，即在系统中把包装仓库分为两个独立的仓库，如包装材料仓库与催塑盒仓库。如此，把催塑盒仓库的管理政策跟零件仓库的管理政策设置为一样即可。
或者，我们不分仓库，通过库位来管理也是可行的。把包装材料仓库设置为两个库位，一是存放包装材料的，另一个是专门存放催塑盒的。不过，这个前提是企业没有其他的库位管理要求，否则的话，就会引起不必要的冲突了。

十一、忽视产品有效期
误区描述：企业未能充分考虑产品的有效期，导致库存过期或滞销。
避免策略：
对具有有效期的产品实行先进先出（FIFO）原则，确保库存周转。
定期对库存进行有效期检查，及时处理过期或即将过期的产品。
在采购和生产过程中，充分考虑产品的有效期和市场需求，避免过度库存积压。

十二、预测管理缺乏规范的流程
问题：如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。
解决方法是将预测管理设为全职岗位，在销售和运营规划会议之前举行每月预测协作会议。

十三、单一供应商依赖
误区描述：企业过于依赖某一供应商，当供应商出现问题时，容易导致库存中断或成本上升。
避免策略：
建立多元化的供应商体系，降低对单一供应商的依赖。
定期评估供应商的表现和稳定性，确保供应链的稳定性和可靠性。
与供应商建立长期合作关系，共同应对市场变化和挑战。

…………

以上贴子只是内容提要，完整祥细的内容在下面附件中，请下载后阅读：

小群 · 发表于 2024-6-23 10:32:32

非常感谢，您的信息对我帮助很大。

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