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物料配送方案,总装物料按需配送规划,物料配送作业流程

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发表于 2015-4-22 15:29:33 | 显示全部楼层 |阅读模式
  精益生产,物料配送方案,最大化发挥仓库服务效益。

  一、实施效益
  1)现场5S
  实施按需配送后,车间存货区域面积将呈几何式减少,便于车间现场5S的管理,环境的改善,有利于产品质量的提升;
  2)节约场地
  压缩备料区域后,节约周转场地,目前生产备料区域面积为300-350平左右,实施后可压缩至200平左右;
  3)作业效率
  生产直接对口仓库,避免物料二次搬运、存储。

  二、可行性分析
  1、增加存货区域
  仓库依据生产需求,提前一天进行预清单,存放在指定区域,备货区域面积需求如下:

  

备货区域面积分析

备货区域面积分析


  (1)如上表所示,预清料的存货区域面积:36*1.44=52平,考虑到物流运输周转,生产线转产囤货,实际需求面积200平方,车间存货量为半天需求,存货区域面积:46平左右,实际需求200平左右
  (2)预加工区域有面积近450平,实际为仓库利用面积仅有200平左右,其它存放生产在制品及生产线设备;按生产目前回复,短期内无法腾出空间作为预清料区域;
  (3)车间现场存货300平,但近250平左右,被历史物料占用(订单延期、变更造成的在制品积压);
  (4)综上所述,配送总装物料,存货面积理论上足够,但需及时处理在制品,搬走生产线设备。

  2、人员整合
  目前物料员与库管员分属于不同部门,但同时履行服务于生产车间的职能,造成人员整合困难,无法充分、合理调配人力资源,不能发挥一加一大于二的效应。配送后可以将生产物料员编入库管部,工作职责不变,空闲时协助仓库卸货;

  3、物料管理
  (1)库区规划
  a)将预清料备货区进行合理的规划,划清储位,张贴标示;
  b)货物过多,预清料备货区空间不足,可将卸货区域临时征用,但必须预留物流通道;
  c)若仍不够用,可占用单条货架的过道、靠墙过道;
  d)穷尽办法,预清料备货区的空间仍不足,可暂停预清料备货,库管员直接从库区发放物料;但必须提前清点、标示,且与物料员妥善沟通,确保及时、准确发放物料至生产车间。
  (2)物料配送及交接
  a)预清料备货区库存由物料员管理,车间存货区库存由生产部人员管理,物料员配送物料到生产部,第一时间办理物料交接手续,双方确认无误后签字。原则上只接受现场确认的差异,双方确认后出现的差异,不补发料,生产部可开领料单超领。
  b)库管员预清料时,与物料员确认清料明细,包括型号、数量,并将物料存放在双方认同的存货区域,第一时间与物料员办理交接,双方确认无误后在《数据员减帐明细》中签名。双方清点时发现差异,库管员马上补齐差额或写书面欠条,双方确认后出现差异上报仓库主管协助处理。

  (3)退仓、退库处理
  a) 生产因故需转产的,已配送上线的物料按如下方式处理:
  底壳:
  --若3天内不排产的,物料退回预清料备货区处理,由物料员进行管理;
  --若3 天内排产的,物料暂放在车间备货区,视备货区的空间情况,可适当退一部份到预清料备货区;
  --存入超过7天(具体看备货区存储空间,灵活调整)仍无排产的,退仓处理。
  液晶、继电器、互感器、电池:
  --若30天内不排产,物料退仓处理;
  --若30天内排产,物料退预清料备货区。
  其它物料
  --每二个月上报明细至计划部,由计划部确定后续使用时间、数量,累计无需求超过6个月安排退仓,6个月内有需求,暂放备货区。
  b) 报废品、不良品退库
  每周一、三、五,生产开立退料单,经相关人员签核后,与物料员核实退料数量及型号,由物料员退回仓库。
  c) 合格品退库
  生产历史原因造成呆滞物料退库前,必须有质管部、计划部的经理对呆滞原因进行核查,并回复库管部后续如何处理方可退。
  d)退库处理
  --不良品跟催采购及时退供应商;
  --报废品跟催总务人员及时便买;
  --合格品退库,呆滞时间累计超过6个月,提报至计划部,跟催计划部物控人员及时处理。

  (4)配送信息
  a)由计划部提前一天下发配送计划,仓库依据配送计划进行预清料备货;若临时计划变更或急单,仓库动用全部资源,及时响应,确保生产不待料;
  b)配送计划排程,在没有QA系统前,需要计划部发纸质版到仓库、生产;
  c)预清料时,一经发现物料短缺或型号错误等异常时,马上反馈信息至仓库领导、计划部,物料回厂检验合格后,物料员、库管员第一时间安排配送;
  d)配送计划排程,准确有效、工时均衡、生产连续,尽量减少人为安排失误而造成改单、急单。

  三、配送专案的人员、设备需求
  1、人员、设备需求
  A、成立物料组
  组长一名,员工5名,共6名;收编生产物料员5名,其中总装物料员2人,初装物料员2名,焊接物料员1名。较以往组织结构新增一名组长,组织结构稳定后,再进行优化、减员。
  B、设备需求
  a)所有物料员必须配备人手一部拖车,在制品也需要运输,配备拖车不可能全部转至仓库,预估新增3台拖车。
  b)购买叉车一部,建议为电动叉车,环保、节省能源(长远来看,电动比柴油省钱);主要用途,缓解因来料卸货、成品发货、物料配送而造成的人力紧张;
  C、场地需求
  a) 总装生产车间划分200平方的空地,用于接收、存放配送物料,配送物料基本为4-8小时的生产量,此区域由生产车间管理;
  b) 制造中心尽快搬走原预加工区域的生产线、在制品,以便仓库早日规划预清料备货区。
  后续仓库还需建立半成品仓库,若继续与生产部共同使用,现有空间根本无法满足;
  c) 焊接车间划分一块15平方左右的空地,配空调、抽湿机各一台,用于存放预清料物料,此区域由库管部管理,生产需要物料马上配送。
  d) 原预加工区域后续将划分成三个仓(半成品仓、预清料备货仓,水气表仓),各子仓库集中在一起,有利于库管部安全管理。

  2、其它需求
  A、对接窗口
  生产需安排专门人员与物料员办理交接、退料,现场确认物料数量、型号;
  B、配送计划
  由计划部提前一天下发配送计划至仓库,按计划进行预清料、配送;

  四、配送作业流程(简述)
  1、作业流程
  A、配送计划的下达
  计划部下发配送计划(预加工生产排程),仓库确认生产日期、产品型号、生产数量等信息;
  B、预清料
  库管员按配送计划,进行工作分配,提前一天配料,完成后转至备货区,物料员及库管员办理交接;
  C、配送
  物料员分批将物料配送至车间备货区,与车间专门对口人员办理交接;
  D、退库处理
  每周一、三、五,物料员与车间对口人员确认退库数量、型号,安排退库。

  …………

  以上贴子只是内容提要,完整祥细的内容在下面附件中,请下载后阅读:

物料配送方案,总装物料按需配送规划,物料配送作业流程.doc

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物料配送方案,总装物料按需配送规划,物料配送作业流程.doc

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发表于 2017-11-7 09:23:18 来自手机 | 显示全部楼层
不错,帮助很大。
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发表于 2018-6-15 16:26:05 | 显示全部楼层
好东西,学习了
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