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精益生产，物料配送方案，最大化发挥仓库服务效益。
一、实施效益
1）现场5S
实施按需配送后，车间存货区域面积将呈几何式减少，便于车间现场5S的管理，环境的改善，有利于产品质量的提升；
2）节约场地
压缩备料区域后，节约周转场地，目前生产备料区域面积为300-350平左右，实施后可压缩至200平左右；
3）作业效率
生产直接对口仓库，避免物料二次搬运、存储。
二、可行性分析
1、增加存货区域
仓库依据生产需求，提前一天进行预清单，存放在指定区域，备货区域面积需求如下：
备货区域面积分析
（1）如上表所示，预清料的存货区域面积：36*1.44=52平，考虑到物流运输周转，生产线转产囤货，实际需求面积200平方，车间存货量为半天需求，存货区域面积:46平左右，实际需求200平左右；
（2）预加工区域有面积近450平，实际为仓库利用面积仅有200平左右，其它存放生产在制品及生产线设备；按生产目前回复，短期内无法腾出空间作为预清料区域；
（3）车间现场存货300平，但近250平左右，被历史物料占用（订单延期、变更造成的在制品积压）；
（4）综上所述，配送总装物料，存货面积理论上足够，但需及时处理在制品，搬走生产线设备。
2、人员整合
目前物料员与库管员分属于不同部门，但同时履行服务于生产车间的职能，造成人员整合困难，无法充分、合理调配人力资源，不能发挥一加一大于二的效应。配送后可以将生产物料员编入库管部，工作职责不变，空闲时协助仓库卸货；
3、物料管理
（1）库区规划
a）将预清料备货区进行合理的规划，划清储位，张贴标示；
b）货物过多，预清料备货区空间不足，可将卸货区域临时征用，但必须预留物流通道；
c）若仍不够用，可占用单条货架的过道、靠墙过道；
d）穷尽办法，预清料备货区的空间仍不足，可暂停预清料备货，库管员直接从库区发放物料；但必须提前清点、标示，且与物料员妥善沟通，确保及时、准确发放物料至生产车间。
（2）物料配送及交接
a)预清料备货区库存由物料员管理，车间存货区库存由生产部人员管理，物料员配送物料到生产部，第一时间办理物料交接手续，双方确认无误后签字。原则上只接受现场确认的差异，双方确认后出现的差异，不补发料，生产部可开领料单超领。
b)库管员预清料时，与物料员确认清料明细，包括型号、数量，并将物料存放在双方认同的存货区域，第一时间与物料员办理交接，双方确认无误后在《数据员减帐明细》中签名。双方清点时发现差异，库管员马上补齐差额或写书面欠条，双方确认后出现差异上报仓库主管协助处理。
（3）退仓、退库处理
a) 生产因故需转产的，已配送上线的物料按如下方式处理:
底壳:
--若3天内不排产的，物料退回预清料备货区处理，由物料员进行管理；
--若3 天内排产的，物料暂放在车间备货区，视备货区的空间情况，可适当退一部份到预清料备货区；
--存入超过7天（具体看备货区存储空间，灵活调整）仍无排产的，退仓处理。
液晶、继电器、互感器、电池：
--若30天内不排产，物料退仓处理；
--若30天内排产，物料退预清料备货区。
其它物料
--每二个月上报明细至计划部，由计划部确定后续使用时间、数量，累计无需求超过6个月安排退仓，6个月内有需求，暂放备货区。
b) 报废品、不良品退库
每周一、三、五，生产开立退料单，经相关人员签核后，与物料员核实退料数量及型号，由物料员退回仓库。
c) 合格品退库
生产历史原因造成呆滞物料退库前，必须有质管部、计划部的经理对呆滞原因进行核查，并回复库管部后续如何处理方可退。
d)退库处理
--不良品跟催采购及时退供应商；
--报废品跟催总务人员及时便买；
--合格品退库，呆滞时间累计超过6个月，提报至计划部，跟催计划部物控人员及时处理。
（4）配送信息
a)由计划部提前一天下发配送计划，仓库依据配送计划进行预清料备货；若临时计划变更或急单，仓库动用全部资源，及时响应，确保生产不待料；
b)配送计划排程，在没有QA系统前，需要计划部发纸质版到仓库、生产；
c)预清料时，一经发现物料短缺或型号错误等异常时，马上反馈信息至仓库领导、计划部，物料回厂检验合格后，物料员、库管员第一时间安排配送；
d)配送计划排程，准确有效、工时均衡、生产连续，尽量减少人为安排失误而造成改单、急单。
三、配送专案的人员、设备需求
1、人员、设备需求
A、成立物料组
组长一名，员工5名，共6名；收编生产物料员5名，其中总装物料员2人，初装物料员2名，焊接物料员1名。较以往组织结构新增一名组长，组织结构稳定后，再进行优化、减员。
B、设备需求
a)所有物料员必须配备人手一部拖车，在制品也需要运输，配备拖车不可能全部转至仓库，预估新增3台拖车。
b)购买叉车一部，建议为电动叉车，环保、节省能源（长远来看，电动比柴油省钱）；主要用途，缓解因来料卸货、成品发货、物料配送而造成的人力紧张；
C、场地需求
a) 总装生产车间划分200平方的空地，用于接收、存放配送物料，配送物料基本为4-8小时的生产量，此区域由生产车间管理；
b) 制造中心尽快搬走原预加工区域的生产线、在制品，以便仓库早日规划预清料备货区。
后续仓库还需建立半成品仓库，若继续与生产部共同使用，现有空间根本无法满足；
c) 焊接车间划分一块15平方左右的空地，配空调、抽湿机各一台，用于存放预清料物料，此区域由库管部管理，生产需要物料马上配送。
d) 原预加工区域后续将划分成三个仓（半成品仓、预清料备货仓，水气表仓），各子仓库集中在一起，有利于库管部安全管理。
2、其它需求
A、对接窗口
生产需安排专门人员与物料员办理交接、退料，现场确认物料数量、型号；
B、配送计划
由计划部提前一天下发配送计划至仓库，按计划进行预清料、配送；
四、配送作业流程（简述）
1、作业流程
A、配送计划的下达
计划部下发配送计划（预加工生产排程），仓库确认生产日期、产品型号、生产数量等信息；
B、预清料
库管员按配送计划，进行工作分配，提前一天配料，完成后转至备货区，物料员及库管员办理交接；
C、配送
物料员分批将物料配送至车间备货区，与车间专门对口人员办理交接；
D、退库处理
每周一、三、五，物料员与车间对口人员确认退库数量、型号，安排退库。
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以上贴子只是内容提要，完整祥细的内容在下面附件中，请下载后阅读：
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发表于 2015-4-22 15:29:33
不错，帮忙很多。感谢感谢。