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对影响生产进度的问题，要求相关部门或车间整改，并落实具体人负责和具体整改日期。
对于所有阻碍计划执行的问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改；
对于整改协调过程中出现的争议要及时报生产经理甚至总经理进行协调和解决，以确保生产计划的严肃性和可执行性，推动生产计划的按时完成。
文章目录：
第一章 生产能力核定方案
第二章 生产计划编制及执行制规定
第三章 生产计划补料规定
第四章 作业现场的控制
第五章 车间意外、紧急情况的处理
第六章 生产计划报告范本
第七章 生产计划变更规定
第一章 生产能力核定方案
生产能力核定是指对企业、车间、班组或设备在一定时期内的生产能力进行计算和确定，又称生产能力查定。具体来说，生产能力核定就是通过对人员数量、技术水平、固定资产三大因素的调查，在查清现状的基础上将这些因素加以确定，从而计算出企业的生产能力。
A、根据本公司产品特点,现用如下方法计算生产能力:
1、确定公司各设备数量、人员数量及技术水平：
说明:1）、总加工频数是按照每天7.5小时该类型设备一共加工的数量；
2）、装配车间按8人每天可安装1160个部件计算。
2、确定每件产品各部件的工序加工次数，填入陕西兴机泰电器有限公司零件工时汇总卡，进而确定出加工该产品各道工序的总频数。
3、计算加工该产品各道工序的日产量及生产某种产品所需时间，计算公式如下：
产品工序日产量=工序设备总加工能力÷工序设备总台数÷产品该工序总加工频数×工序设备投入数量；
产品生产时间=产品最小工序日产量÷产品总数量。
B、综合核定工厂的生产能力。
（1）综合平衡生产环节。
核定完各个工序（生产环节）的生产能力后，还要将它们进一步加以综合平衡。综合平衡工作主要包括三个方面。
a、各个基本工序（生产环节）之间的能力综合。
b、查明辅助工序的生产能力对基本生产部门的配合情况，并采取相应的措施。
c、当各个工序（或生产环节）之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力通常按主导的生产环节来核定。
（2）确定主导环节。
主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节。
a、当企业的主导生产环节同时有几个，且各个环节之间的能力不一致时，主要根据今后的市场需求量来核定它们的生产能力。
b、该产品的需求量大，可以按较高能力的主导生产环节来定，其他能力不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，就按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。
根据本公司产品特点,现用如下方法计算：
a、找出（加工该产品工序的日产量）非零最小值，此即为该产品的理论日产量。
b、月产量=理论日产量×设备利用率×产品合格率×班次数（本公司因在核定设备能力时是按实际每天加工的次数计算，故设备利用率按1计算）。
c、产品加工周期=技术设计研发时间+采购影响时间+外协影响时间+编程影响时间+首件产品车间首末工序间隔+产品生产时间。
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