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由于欠料的原因非常之多，要清楚什么原因导致欠料，对症下药。
责任人更应该花更多时间去预防缺料，相对解决缺料的工作，预防缺料是更重要更有价值的工作。
我们应该单独列出一个话题去谈如何预防缺料。
经验分享一
缺料原因从表面上看主要有以下原因
--需求上升,这个缺料时候供应商最常见的借口。
--品质问题，包括来料不良，供应商生产中质量问题如模具问题，良率太低等。
--产能紧张，采购所需的料排不上生产或者被供应商优先供给重要客户。
--人为错误，比如采购漏下单或业务把订单压在手上没有及时处理，这种事情时有发生。
--突发事件，供应商员工罢工，或恶劣天气自然灾害导致的货期延误；也包括供应商因付款问题拒绝出货；供应商破产或被查封。
--第三方物流的原因导致的缺料。
--数据不准确，主要是库存数据不正确，以前在工厂的时候经常遇到这种问题。
--系统参数设置错误，比如订货交付时间参数，分裂参数等。
缺料的深层次原因分析
--采购策略的问题，舍近求远，过分追求价格忽视品质风险，采购过于集中等。
--设计和新产品阶段没有考虑量产后供应实际情况，比如选择的的供应商的产能不够或紧张，或供应商可以生产所需物料但从来没有量产过。
---工程师偏向于定制物料而不采用标准料件。
--采购方因为**或不专业，导入不合格供应商，供应商供应能力原本就有缺陷。
--采购方信誉不好导致供应商配合意愿低，产生不愿意交货情况。
解决缺料办法
采购更应该花更多时间去预防缺料，相对解决缺料的工作，预防缺料是更重要更有价值的工作。
我们应该单独列出一个话题去谈如何预防缺料。
至于解决缺料，在我做采购这几年里，好像谈不上什么策略上的方法，都是些苦力活，
包括以下方面：
--死磕供应商，电话，会议，升级 , 甚至跑到供应商那里赖着不走，不拿到料绝不罢休，
--临阵换将，寻找替代料和新的供应商，
--标准料还可以现货买卖，多半是“花钱消灾”，
--从细节入手，如采取特殊手段缩短运输时间，分批装运和每日装运 ;
--高层对话，慎用！不要动不动就把VP这尊佛给搬出来，一年搬上一两次就够了。搬多了很容易砸自己的脚；
--对于品质问题导致的缺料，出了调动相关工程师全速解决外，还有可能采取降低标准接受，或者分类挑选。
--采购的缺料大法，更改生产计划包含有计划的停线，线都停了，啥料都不缺。
经验分享二
欠料的原因有多种多样。对于采购来说，应该尤其要关心的是这些：
--选型问题。如果开发工程师选型不当，就容易造成欠料。所以平时在选型阶段就要进行控制，
--计划不当问题。计划部很多时候是被动计划的，他们对物料的市场状况不够了解，有的物料有可能需要采购根据市场情况，主动要求计划部做备料计划，
--替代料策略及多家供应商策略。除非逼不得已，物料不可以独家供货，也不可以唯一品牌（即使多个贸易商）供货。比如说，同样一个规格物料，A公司和B公司的物料可以相互替代，但是A公司的价格比较有优势，此时，不可以一刀切全部都由A公司一家供，B公司的也要采购，只是比例可以给少点。否则，A公司共不了货的时候，想找B公司救急都难（突然加大量时，平有订单跟平时没订单结果是不一样的），
--市场随意插单问题。这是中国中小企业最常见的问题。有时，真正的货期采购可以直接问市场部得到，也可以商量。另外，多和市场部沟通物料市场状况，或者推动公司建立一定的沟通机制，市场部随意承诺的问题可能会减少，
--供应商交期突变问题。供应商突然告诉你交期要延迟，这是最头痛的事。出现这种事，有的是客观原因，有的却是主观原因。比如不可预知的因素可以认为是客观原因。有的是因为供应商随变就签采购合同，或者跟进不到位等等因素，这些是不应该出现的。
所以作为采购，不是下订单和签了采购合同之后就万事大吉了，而是要不断地跟进跟催。采购如何催供应商本身就是一个基本功。而且，在物料紧缺的情况，即使某个供应商的承诺交期满足公司要求，也不要轻易放弃其他途径多寻一些备用渠道，否则原本说好交货的日期突然供应商又说交不了，那就很被动。
经验分享三
针对欠料问题我个人的看法如下：
--首先在设计时尽量选用标准件，支持国产！最容易欠料的大部分为海外元器件，要想无后顾之忧就得从源头开始。如客户要求用进口料件，为了在制程中不会出现欠料等风险，建议用国产，当然要主动给客户推荐能代替品，以证明其质量，帮客户即降低了成本又减小了风险，客户一般都会采纳，
--选择供应商时尽量用原厂，或者一级代理（供货源头），同样物料尽量承认两家或三家样品，以作替补之用，
--提高自身被供应商所重视的程度（信誉，合理利润，订购量）。如自身付款时间不及时应立即上报领导，让供应商有合理的利润，生意之道，就是为了赚取利润，无利润可谈的生意相信谁都不愿意做，忙的时候交货肯定会有问题，订单尽量聚中采购，但不能只有一家供货渠道，总之，能赚到客户的人民币，供货商不可能不想方设法解决欠料的燃眉之急。
--提前做好订货周期评估，生产计划，订单跟踪记录，
--要求市场部尽量提供客户需求计划，适当、适量制定备料计划，
由于欠料的原因非常之多，要清楚什么原因导致欠料，对症下药。
进料不合格材料控制流程何管理办法
1.目的
对进料不合格和未确认材料进行识别和控制，防止不合格材料非预期的使用、交付，确保产品质量符合规定要求。
2.适用范围
适用于本公司的不合格和未确认材料的控制。
3.职责
3.1仓库负责不合格材料的判定、标识、隔离、记录，联系MRB会议及不合格品的最终处置，以及对未确认材料的隔离标示。
3.2 MRB负责不合格和未确认材料的评审、处置。
3.3 MRB小组由采购主管、质量主管、仓库主管、生产主管、香港跟单组成。
4.作业规范
4.1不合格和未确认材料的标识、记录和隔离
4.1.1验布员按检验标准判定来料不合格的，要立刻在《公司验布报告》上做好相关的不合格记录。
4.1.2 经检验来料整批不合格或部分不合格时，验布员将判定为不合格的材料隔离在不合格品区，在挂牌上合适的位置用红笔注明“不良原因”。
4.1.3验布员将《公司验布报告》及时发送给采购、香港跟单复核确认，提出处理意见。
4.1.4仓库主管召集MRB小组相关成员到现场,讨论对不合格材料的评审及处置方式。
4.1.5 MRB小组对该材料能否生产使用，分析讨论后内作出判定意见，并由香港跟单将意见填写在《材料颜色批核报告》上，返回给仓库。
4.2不合格材料的处置有以下几种方式：
a.进行挑选以达到规定要求（MRB负责提出挑选的具体方案）；
b.作让步处置；
c.拒收退货；
4.3不合格材料的让步
4.3.1让步通常仅限商定的时间和数量内，对经批准的不合格材料的使用和放行，要做好批准的让步记录。
4.3.2让步使用、放行的经仓库主管或MRB小组成员会审，同意后《材料颜色批核报告》实施交跟单部、物料采购各一份。
4.3.3让步使用、放行的材料由仓库做好标识。
4.3.4对决定拒收的不合格材料，由材料采购员与供应商协调处理。
4.3.5对决定退货的不合格材料，仓库填写《退布记录》由材料采购员与供应商协调处理。
4.4未确认材料的处置
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