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生产订单的全链条管理规范涉及从接单到交付的全过程管理，包括订单的产生、处理、交付等环节。
一、目的：
为了使公司的生产安排有序进行，满足客户订单、品质、交期要求，以保证本公司有履行合同的能力，降低库存、成本、提高生产效率，特制订此管理办法。
二、范围：
适用于接单、排产、生产、入库、出货全过程。
三、计划原则：
生产计划的排期原则：以客户订单交货期为依据，同时应遵循《订单交货周期规定》（由技术部与生产部等相关部门制定每种机型的生产周期，作为交货周期的参考依据）
四、流程
1、业务员接客户订单后，填写《订单评审表》连同客户订单交销售经理审核（新产品、产品复杂程度较高、特殊产品须技术部复审），审核通过后转交业务员编制《生产通知单》，审核不通过则注明不通过原因，退回业务员重新整理。
各部门审核工作如下：
A、销售部：评审订单交期、单价、运输方式、包装要求等各项要求，若不能满足客户需求时，必须声明；
B、技术部：评审客户的产品规格要求和其他技术要求，在现有技术条件、工艺设备状况下能否满足，若不能满足时，必须声明；
C、生产部：评审人力、设备产能、物料供应进度能否满足客户交期要求，若不能满足时，必须声明；
D、采 购：评审物料采购前置时间、单价、市场行情及特殊物料的采购进度能否满足订单要求，若不能满足时，必须声明
E、质检部：评审产品的品质检验、试验、控制能力，若在生产开始前不能满足时，必须声明；
F、副 总：具体判定订单产品技术需求、产品质量、生产工艺是否符合客户要求。
2、业务员将销售经理审核通过的《生产通知单》、《订单评审表》交生产部确认，确认不通过则退回销售经理，确认通过后，生产部将组织相关部门人员进行任务排产，
3、生产部对《生产通知单》进行分发，表单分发为一式五联，一联生产部自存，一联交技术部，一联交装配车间，一联交质检部，一联交采购。
4、销售经理根据订单评审后的《生产通知单》编制《成品出货控制表》，对生产进度定期不定期跟踪。每周一将《成品出货控制表》交一份生产部，以便于销售部对生产进度进行督促。
5、技术部根据《生产通知单》的要求，进行产品的制图、技术资料的编制及其他相关技术作业。
6、生产部根据技术要求、生产工艺流程及物料的采购时间等组织相关部门生产（对特急订单提报总经理可作临时插单处理或转业务接单流程）。
7、对于不能在规定的计划时间内完成生产任务的工序，需提前填写说明报告单，并采取补救措施，必要时进行调整生产计划，对于影响交货的相关责任人，视情节提出处理意见并上报总经理。
8、各车间严格执行《关于货物交接和流转的规定》及《不合格品的规定》，要求完工的、合格的产品及时下转、入库，减少产品的滞留时间，确保订单能够按时、保质、保量发出。
五、生产计划执行流程
六、管理制度
1、各部门应严格执行签字确认的《生产通知单》，未有书面说明，一律无权私自更改生产计划，凡发现某一部门私自更改生产计划，每次处50元罚款。造成不良后果的由部门主管承担相应的经济损失。
2、车间确实因各种因素造成晚交货，车间主管应在预交日前3天填写《说明报告》上报生产副总，并积极采取补救措施，完成生产任务。若车间主管不能及时填写《说明报告》每次处30元罚款。
3、各部门应组织员工认真完成生产计划，对未按计划执行的部门，如为主观因素造成，将对相关负责人处以100元罚款。
4、生产部接到生产任务后，应在一个工作日内做好生产前期准备工作，组织召开生产调度会，编制生产计划，并将会议结果上报生产副总。凡出现生产部未编制生产计划而造成车间无计划生产的，每次处以100元罚款。
5、对车间反映的异常问题，生产部要在2小时内做出处理。出现重大问题时要及时上报生产副总，请示处理方案。如出现延误时间，或上报不及时现象，每次处以50元罚款。
6、车间主管在接到生产任务单和生产计划后，要在半个工作日内组织并落实生产计划到各工序人员。
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发表于 2024-8-28 10:05:00
