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连载图书《仓储这点事儿》011——020

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发表于 2018-5-12 21:08:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
011 岗位职责
  组织架构调整了,岗位职责就需要重新梳理。王二尽管是IT专业人士,好歹十多年前闲着没事,考过人力资源管理师的证,也算个半吊子HR。呵,果然没有白花的钱、没有白读的书、没有白考的证。终于用上了唉!王二根据岗位说明书的内容需求,大笔一挥,哦哦,又挥了三次,制作了工作说明调查表。一气打印了二十多份,让大家自己回家填。
  1、你工作的综合目标是什么?
  2、详细描述工作的具体内容,如果可能,写清楚你是如何做的?对你认为最重要和最困难的职责进行说明。具体职责类型如下:
  (1)日常性职责:每天的常规性工作。
  (2)定期性职责:每周、每月或其他常规性间隔需要完成的工作。
  (3)不定期的职责。
  (4)履行这些职责大约每天平均要花多少时间。
  (5)你认为当前安排的工作中,不必要做的有哪些。
  (6)你认为当前在做的工作中,哪些不应该包括在自己的职责中。
  3、完成当前这些工作,需要什么样的教育程度(不是你本人的教育背景),从初中及以下、高中、中专、大专中任选一个。
  4、完成当前这些工作,需要什么样的工作经验,你是否有工作标准(比如,每小时拣货多少种)。
  5、列举你从事现在工作所需的所有技能。
  6、简要描述定期使用的机器、工具、设备。
  过了两天,王二兴冲冲地收上大家的表格,准备趁热打铁,直接编写岗位说明书。不看不知道,一看吓一跳,世界真奇妙!大家都写了,平均起来,每页纸上字数不超过50个,还得包括自己的名字。
  王二心里腹诽,大家平时偶尔抱怨劳动强度大,说起来一套一套滴,咋就写这么点涅。想想大家的文化基础:平均中专以下,没文化真可怕!
  王二决定不让大家自己写了,纯粹瞎耽误功夫,口述总行了吧,俺倒霉当速记员。于是,王二每个岗位各确定了一位年纪比较大,工作经验丰富,能说会道的员工。泡上自己的好茶,让大家讲,王二记录。
  根据大家的描述,剔除牢骚、表扬与自我表扬等不和谐的内容,王二结合自己在仓库的观察,制作了几个岗位的工作职责说明。以库管为例,大体是这个样子滴。
  1、到货入库
  (1)到货由装卸组卸车后,清点件数。若货运公司需要回单,当时点清或留回单打收条;若需当时签单,先观察外包装是否完好,在备注里注明“外包装完好,内物不详”。
  (2)清点时必须注意整箱货物再次封箱的情况(可能会有破损、数量差异);散箱必须仔细清点,看清是否有压坏、生产日期过长等问题。如有破损,及时向采购部门说明并解决索赔问题;如有数量及型号差异,通报采购部门。
  (3)到货清点完成,到货清单与ERP里打印出的入库单核对,注意相近型号。有实际到货与入库单不符的,需用醒目标识标记出来,避免订单处理员入库错误,入库后需要和采购负责人说明。
  2、发货出库
  (1)门店发货。按拣货单编号由小到大的顺序进行,发货时注意型号相近商品,避免混淆。与其他区域协同,不影响装箱组工作进度。
  (2)客户发货。发货时注意货物的新旧,包装是否完好。不发包装破损,老包装货物。同一商品包装一致。
  (3)无法发货商品,在拣货单上进行标识;发货完成,在拣货单上签名。
  3、存储管理
  (1)按自己区域制定的盘点计划及时盘点,每个月必须盘点一遍,盘点完成后结果报分管的仓储主管
  (2)发现库存差异一个工作日内进行处理,不得瞒报;不能发货商品,及时通报经理报废。
  (3)货架上定时补货,到货放错货位的及时规整,同一种商品放置位置不得超过两处;保证货物通道畅通,便于拿货及先进先出。
  (4)自己区域卫生每天清扫,定期清理商品上的灰尘。
  4、退货处理
  (1)收到退货按规定时间处理,清点时打开包装逐一检查,确认商品完好。
  (2)实收到的商品,要与ERP中审核通过的退货单核对,公司未批准退货的商品直接返回;不能接收的商品报经理审批后退回门店。
  (3)按实收商品,核对ERP里的退货单,明确标识出差异,请订单处理员入库。入库后,核对入库单。
  王二完成了各岗位的工作职责说明,设计了岗位说明书模板。
岗位说明书模板.png
  将相应的项目填充完整后,利用每天中午时间,按岗位逐一培训。参加培训的员工要求在签到表上签字,确认已清楚理解岗位职责,且无异议。前后用了十天的时间,才算完工。

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 楼主| 发表于 2018-5-14 11:29:07 | 显示全部楼层
012 发货差错(上)
  近来,仓库货物错发到门店的问题比较严重,基本上平均每天一次,销售部门为此提出了投诉。王二考虑到员工比自己更熟悉业务,准备使用头脑风暴的方法,征集发货差错的原因,以便有针对性地进行整改。
  头脑风暴法又称智力激励法,是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的。成功的头脑风暴会议,应遵循下面的原则:
  1、禁止批评和评论,但与会人员也不要过于自谦。
  2、目标集中,追求设想数量,越多越好。
  3、鼓励与会人员结合别人的想法,提出自己的见解。
  4、与会人员一律平等,各种设想全部记录。
  5、主张独立思考,不允许私下交谈,以免干扰别人思维。
  6、提倡畅所欲言,任意想象、尽量发挥。
  于是周例会的时候,王二组织了一次头脑风暴会议。惊叹于员工的创造力,提出了N多原因。有些理由令王二哭笑不得,哇KAO,连爱情动作片都出来了。王二默念了“我叫不生气”200遍,又把《般若波罗蜜多心经》(这是唐三藏翻译的,不是作者写滴)念了五回:
  观自在菩萨,行深般若波罗蜜多时,照见五蕴皆空,度一切苦厄。舍利子,色不异空,空不异色,色即是空,空即是色,受想行识亦复如是。舍利子,是诸法空相,不生不灭,不垢不净,不增不减。是故空中无色,无受想行识,无眼耳鼻舌身意,无色声香味触法,无眼界乃至无意识界,无无明亦无无明尽,乃至无老死,亦无老死尽,无苦集灭道,无智亦无得。以无所得故,菩提萨埵。依般若波罗蜜多故,心无挂碍;无挂碍故,无有恐怖,远离颠倒梦想,究竟涅槃。三世诸佛,依般若波罗蜜多故,得阿耨多罗三藐三菩提。故知般若波罗蜜多,是大神咒,是大明咒,是无上咒,是无等等咒,能除一切苦,真实不虚。故说般若波罗蜜多咒,即说咒曰:揭谛揭谛,波罗揭谛,波罗僧揭谛,菩提萨婆诃。
  终于使自己平静下来,把大家的问题分类汇总,提出了解决方案。但有两个问题需要专门想办法解决:货物乱放和装箱单。
1.png
  仓库装箱区域的空间比较小,也就100来平。平时大家拣完货,见缝插针,有空就放。拣货尽管通过编号实现了同步,但毕竟涉及各区域的商品有多有少,不一定那么平衡,大家的速度也有快有慢。所以经常某一个区发完了,放了一圈。其他区域的库管需要一个个挨着找,以便把同一个店的货放在一起。
  开始大家提议,让订单处理员打印拣货单时,把门店的名字用记号笔写大一点,字大了不方便找嘛。实施后发现不行,拣货单用完以后都是放在货上,字再大远处也看不清,无效果。
  后来,王二觉得如果让门店名字立起来的话,可能会好些。这样大家站在门口,就能知道哪个店的货应该放到什么位置。想起夏天大街上发小广告的经常会发些小扇子,塑料的那种。王二找了些来,买了些即时贴,请仓库的书法高手逐一写了店名,做成标牌。要求大家第一个放货的,找这个店的牌子插那,字向门口。刚开始还好,时间长了大家觉得麻烦,关键是店多,找牌子的功夫就得好几分钟。还有粗心的,连牌子都装箱子里发门店去了。
  最后,一位主管出了个主意。把仓库的装箱区域分成10份,划上线,从0到9编号。大家放货时按拣货单编号的尾号放置。比如56号拣货单,货就放到6号处。因为装箱组员工都是仓库的精英,工作速度很快,一般不会出现56号和66号放在一起、装箱进度滞后的情况。这比放牌子方便多了,这个问题算是解决了。
  还有就是装箱单书写。仓库因为所有业务全是手工操作,为了控制差错,规定装箱时一人装,同时读出商品型号;另一人手写装箱单,内容包括箱号(这是第几箱)、商品编号及数量。该单所有的商品装箱完毕,装箱单再和拣货单互相核对,以确保无误。装箱单的书写有两个作用:一是按货写,能准确记录实际发货商品;二是作为仓库发货依据。比如某个商品发到门店,对方没找到出现争议。这个时候使用装箱单作为唯一发货依据,可以直接告诉对方哪个货在几号箱子里,让门店重新查找。看起来比较繁琐、机械,但对于控制发货差错,作用还是比较大的。
  那么,为什么装箱的时候,不能一个人装并读出型号,另一个人在拣货单上划钩确认呢。原来试过,这种情况下,就没有发货依据了。另外,汽车配件很多型号都很相近,如果用划钩确认的方式会出问题,比如12499和13499,7307和7037,稍一疏忽就容易发混。并且,货物到底装到哪个箱子里去了,也无法登记下来。实践证明,装箱单不能取消。当然,如果用PDA装箱的话,可以直接生成装箱单,就不用手写了。
  为保证大家不漏写,王二没有更好的办法,决定采用经济制裁手段。规定发货不写装箱单,一次扣30分,要知道仓库员工考核满分才40。如果被罚一次,这个月的考核工资就乘风而去,消失在无边无际的天空中了!同时,王二要求书写装箱单的员工必须签名,平时不定期检查,只要发现违规同样扣30分。哪里有反抗,哪里就有压迫。大家迫于压力,本着“没成为老大之前,就尊重现在的老大”的原则,不得不改变工作习惯,老老实实地按要求书写装箱单。
  整改之后,情况好了很多,发货差错从一个月30次左右,降到了大约20次,尽管还是偏高,但是进步了。

013 发货差错(中)
  除了发错商品型号、数量外,还有另外一种情况就是发货地址。例如:把A店的货发到B店去了。尽管这种情况不多,麻烦可就大了。少收货的店会找仓库,有一小撮多收货的店,咳咳,俺没看见啊!!
  My Dog!这可咋整呢?
  打铁还得自身硬,王二决定先从内部管理做起。
  配件商品可分为两类:整件商品和散件商品。整件商品比如蓄电池,肯定会单独发货,不会打包,只确认箱数(物流行业一般称为件数)就行了。由于这类商品批量大,因此并不放到装箱区域,直接搬运到发货区。而散件商品就是量小、不规则的商品,需要人工装箱、打包后发运。
  王二规定:散件商品装箱复核后,封箱,贴上箱贴(比如内附清单、此面向上、易压勿碎,哦易碎勿压,等等)。复核人在装有发货单据的箱上,用记号笔注明总件数,标记如“C店4/23”,4是指散件商品一共四件,23是指该店所有商品共23件,其他是整件商品,在外边的发货区放着呢。
  货从装箱区域搬运到发货区域后,在发货区的一个黑板上登记件数。比如上面的情况就是C店23,然后把拉出来的四箱散货,放到另有19件货的托盘上。由于有的店一天可能有两张以上的订单,所以拣货、装箱也分成多批。每天晚上合并发货,以便减少运费(件数越多单件运费越低)。比如上午一单12件,下午一单7件,怎么写呢?开始,大家先把上午写的数量擦掉,把两单加在一起写上19。但后来发现容易乱。有的同事好心,张三写了个19,李四过来又加了个7,变成了26,这样数量就对不上了。最后约定用“加”的办法,即搬运出来多少就写多少,然后用“+”号标识。比如上一例就写“C店12+7”,清楚地标识出是两单,每单各多少件。
  王二又申请经费买了台标签打印机。要求以后发货时,都必须贴上发货标签。这样有两个好处:一是有标贴的货,交付给货运公司不容易弄混;二是在贴标签过程中,如果总件数不对,标贴就会多或少出几张,那就得重新复核。因为标签张数是按发货黑板上登记的总件数打印的。
  再就是要求装卸组,晚上给货运公司装车时,再确认一遍总件数。同时不允许货运公司人员自己取货装车。货运公司开完发货单据后,需要确认开列的件数无误。发货单据相当于运输合同,要求配送组负责,保留至少半年备查。
  内部能想的办法都想了,但发错货门店不认咋办泥。王二无奈之下求助于领导。老大哥指示:我们和门店是一家人,双方必须互相信任,这是基本的原则,不容亵渎。对于部分爱贪小便宜的门店,可以采取仓库有意发错货(多发)的方式,看门店是否反馈。若不反馈就处罚店长。好办法啊!当然这种情况下,仓库如果想瞒报发货差错次数也不大可能了。

014 发货差错(下)
  不管怎么个仔细法,因为是纯手工操作,所以发货差错无法完全避免。为些,王二制定了发货差错处理规则。
 仓库 1、发货差错是指因仓库原因所造成的配送商品数量、型号与客户订单不符。
  2、发货差错的数量及型号认定以装箱单为准。
  3、门店(客户)发现的发货差错,通过QQ或其他社交工具提交给订单处理员。订单处理员根据反馈内容,核实装箱单、确认仓库该商品当前库存数量,审核发货流程并进行回复。
  4、已认定的发货差错包括少发、多发、发错型号3种情形,分别依据下述规则处理。
2.png
  5、仓库对于员工营私舞弊,发货故意不写装箱单、装箱单与实物不符等情况将严肃处理,处分从扣发当月工资直至开除公职。
  6、门店或客户对仓库装箱单数量或型号有异议时,可提供相关证据如照片、视频监控录像等,若能明确责任按上述规则处理,否则双方协商处理方案。
  7、对于发货差错,订单处理员进行数据汇总,每周一通报物流部经理,依据考核方案对相应责任人进行奖惩。
  多管齐下,仓库发货差错率持续下降,平均每个月已经维持在15次以下了。月均订单6万多行,发货差错控制在15行以下,就人工管理来说算是不错了。于是,王二很满意,自俺感觉良好。
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发表于 2018-5-15 11:01:06 | 显示全部楼层
很详细,无论案例中出现的问题、还是解决的方法,做仓库管理的人员值得借鉴。
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 楼主| 发表于 2018-5-15 13:37:08 | 显示全部楼层
015 业务流程
  随着各项制度的建立,王二觉得需要制定工作规范了,首当其冲的就是业务流程。砖家说过,只对最关键的业务制定流程。如果流程太多,一大本子,大家就没人看了。王二从善如流,决定先从出入库开始。王二发挥IT专业人士画程序流程图的优势,加上近来了解的仓库业务也不少了,没啥难度,很快入库流程出炉。
入库.jpg
  在水西汽配,大家平时采用的沟通工具是阿里的dingtalk。为监控入库进程,并为后期的绩效考核收集数据,王二在第三方的简道云里设置了信息收集表格,要求入库的每个环节都在里面确认进度。
  对于到货清点的时间要求,也专门与采购部门进行了协商。
3.png
  在到货入库过程中,如果供应商到货商品与入库派工单不符(即采购单,到仓库转为入库派工单,入完库后生成入库单),要求订单处理员制作《收货差异表》发给采购部门,核实后再行入库。
4.png
  各区域库管入库完毕后,将已核对并签名的入库派工单,及对应的供货商发货清单,统一交仓库订单处理员保管,留存期限不得少于6个月。
  供应商实际发货与采购单不符时,要求库管员清点完到货后,在入库派工单上按以下方式标注差异,以便于订单处理员操作ERP入库。
  1、未收到该商品的,在该行编号上划“X”;
  2、数量不对的,在数量上划“X”,写上实收数量并划圈;
  3、采购部录入采购单弄错型号的,或所收商品未在入库派工单上的,在单据上下空白处注明。
  当然,出库流程也不能少。
出库.jpg
  对于一些登记表,王二也设计了样式。
5.png
  基本的业务流程都有了,王二很得意,好歹可以偷懒几天了。但没想到,当天下午有名员工走进了王二的办公室,提出离职。
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发表于 2018-5-16 21:56:37 来自手机 | 显示全部楼层
用手机阅读的,作者写的不错,对仓储人员有帮助,期待后续更新……
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 楼主| 发表于 2018-5-17 09:32:32 | 显示全部楼层
016 绩效考核
  提出离职的是名女员工,觉得仓库绩效考核不太合理,像是“大锅饭”,于是老公帮着找了个新工作,每个月多200块钱,准备跳槽。2013年唉,200块钱能买6个红烧猪蹄呢!王二无语凝噎,6个猪蹄走了个人!
  受打击了。王二决定亡羊补牢,重新制定仓库的考核方案。考查了众多绩效考核方法,像神马图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、360度考核法、科莱斯平衡计分卡、关键绩效指标考核法……,最后觉得还是关键绩效指标考核法比较靠谱。
  关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素,是基于岗位职责而设定并与员工工作密切相关的衡量标准,体现了岗位的工作重点。考核时从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标,以此为标准要求员工。
  王二也反思了当前考核制度方面的问题。主观性强,计分不太准确。多个项目根据记忆打分,因为时间间隔长,不能反馈员工的真实工作情况。指标设置不甚合理,只考虑到部门指标的整体情况,未分配到人,导致有“大锅饭”的情况发生,起不到激励先进、处罚后进的作用。考核结果分为优秀、良好、合格、不合格4个档次,对应的绩效工资分别为300元、200元、100元、0元,激励效果不太明显。
  王二翻出了物流部门的绩效考核方案,咋一看要求不高,全部达标也不太容易。
考核指标.png
  部门考核指标需要分配到各个岗位,采用任务分工矩阵,以部门级KPI指标为列,各个岗位为行。
任务分工矩阵.png
  以库管岗位为例,可以看出他们的岗位KPI包括库存差错率、发货效率、发货差错率、新品入库及时率、积压退货处理及时率。客户满意度指标因为是针对整个仓库的对外表现评分,所以分到哪个岗位都不合适,王二决定不分解,根据每月考核情况,有针对性地解决问题予以改善。
  KPI指标要分成基层管理者、基层员工考核指标设计。基层管理者与员工肯定有所不同。管理者在完成岗位目标的同时,还应该关注下属的培训和开发,通过改革制度或工作体制提高效率。因为仓库现有主管个人擅长领域不同,分别根据人员特点设计补充考核方案。比如主管均为装箱组员工,按该岗位方案考核;同时,设立主管专项考核方案,进行补充考核。
  同时,王二将员工考核指标分为两类:基本指标和考核指标。考核指标是分解的各项KPI,而基本指标是顺承往年考核方案,描述各岗位需要达到的基本要求。各岗位默认满分均为40分,考核项只扣分,不加分。
岗位考核.png
  主管基本工作要求如下:在各岗位人员不能及时完成工作时,积极、主动协助;根据仓库问题,提出改进方案并推进实施,不断提高工作效率,降低库存差错率、发货差错率,减少员工加班;依据所掌握知识,进行员工仓储管理相关培训;认真、及时完成交办的其他临时性任务。根据个人承担的工作不同,考核指标也不同。其中主管A负责仓库运营,主管B负责库存控制;主管C负责效率提升。
主管考核.png
  为了给自己留点特权,王二加设了单项进步奖,准备根据每月考核结果,对部分员工的核心指标(如拣货差错率、发货差错率、库存准确率等),提出下月整改要求。在下月考核时,如达到指标,则给予单项进步奖励,金额视整改情况,以100~300元不等,直接计入工资。
专项考核.png
  由经理单一打分制不合理,王二改为由下一环节对上一环节打分,及时记录考核数据。比如:订单处理员打印拣货单,各库管员按分工拣货交由装箱组装箱、核对,所以库管员拣货错误应该由装箱组记录。而仓库的对外发货差错(即货物错发到门店),则应该由负责客服工作的订单处理员记录,其责任主体是装箱组员工。再如收货入库,若配送组没能及时将在货运公司的货物提回,则库管员无法及时入库,所以配送组工作表现应由库管组或上级主管记录。而收到货的各库管组员工,是否真正做到及时入库,则要由采购部门来反馈。
考核数据统计.png
  员工对绩效考核不了解,同样会产生负面影响。王二在对考核主体进行优化的同时,还提请人力资源部在绩效考核开始前要进行相应的宣传,在考核过程中要积极与员工沟通交流,为此专门设计了考核流程。
考核流程.jpg
  北美心理学家维克托·弗鲁姆提出的期望理论中,将员工的激动力量表示为:激动力量=期望值×效价。激动力量指调动个人积极性,激发人内部潜力的强度。期望值指根据个人经验,判断达到目标的把握程度。效价指所能达到的目标对满足个人需要的价值。绩效考核制度要能够起到激励员工的作用,仅仅有科学的指标,公平的考核方式是不够的。在拥有前两者的基础上,绩效考核结果还要能够满足员工的个人需要。以此为依据,王二将仓库的薪酬结构改为固定底薪加绩效工资,并确定了考核分数与绩效工资的对应关系。
得分与工资.png
  每月初核算上月考核数据,并进行公示,然后要求员工签名确认。如果在考核中因为没有进行充分沟通,或者沟通出现问题,考评双方无法达成一致时,员工可以向人力资源部提出申诉。当月绩效考核结束后,王二准备对于排名靠后的员工,进行面对面沟通,分析他们工作中存在的问题,提出改进意见。但是,王二也体会到,这个方案没有考虑工作量因素,可能会导致员工工作量分配不均衡,另外对员工互相协作也支持不够。
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发表于 2018-5-17 10:24:05 | 显示全部楼层
不错的呢,学习了很有用!
能把自己的工作经验写成书,在网络上连载供仓储同行学习,感谢楼主的无私分享!
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发表于 2018-5-18 10:31:30 | 显示全部楼层
谢谢、谢谢,楼主有心人
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 楼主| 发表于 2018-5-19 10:34:57 | 显示全部楼层
017 盘点制度
  王二觉得仓库盘点工作非常重要,为此专门起草了盘点制度。
  1、仓库盘点范围包括所有在库商品及包装物。
  2、仓库盘点分为每日盘点、库存抽查、异动盘点、月中盘点和月末盘点。
  (1)每日盘点指各区域库管员按单拣货时,关注拣货单上的商品库存数量,拣货时附带盘点。
  (2)库存抽查指公司财务或运营部门每月组织人员来仓库抽查库存。
  (3)异动盘点指各区域对于经常发货商品,通过ERP打印清单,不定期盘点,以保证库存准确,尽早发现问题。
  (4)月中盘点指各区域组织的盘点,由各区域负责人自行制定计划,按品牌在多个工作日内完成,在仓储主管监督下进行。
  (5)月末盘点指每月月末进行的库存商品全部盘点,每月最后1日仓库停止发货全盘商品。月末盘点与月中盘点交叉,确保仓库中所有商品每月均盘点一次。
  3、各库管员盘点时,采用实盘实点方式,禁止目测、估计数量。
  4、盘点时注意商品的摆放,盘点后需对商品进行整理,保持原来的或合理的摆放顺序。
  5、工作人员在盘点过程中需本着“细心、负责、诚实”的原则进行。盘点过程中严禁以下行为:弄虚作假,虚报数据;盘点粗心大意导致漏盘、少盘、多盘;书写数据潦草、错误;丢失盘点单。
  6、盘点人员按货架顺序对存货进行盘点,并填写盘点表单。若盘点单填写错误时不得撕毁,可在其上修改,但必须保留修改痕迹。盘点单的内容包括包装单位、数量、库存数量、实盘数量以及不良品、废品、包装破损等记录。
  7、初盘结束后,初盘人员将盘点单交给该区域负责人,就存在差异的商品进行复盘。复盘人员不应受初盘人员影响,独立清点商品并做记录。
  8、盘点结束后,各区域负责人应及时收回盘点单,汇总并存档,若发现所得数据与ERP中数据不符,应追查差异产生的原因。
  9、盘点中出现盈亏时,各区域负责人根据盘点单填制《盘点数据调整申请表》,经仓储主管核准、签字后,在ERP中作报损报溢处理。
盘点差异表.png
  10、各区域负责人应于当月最后一日下班前提交《盘点数据调整申请表》。
  11、各区域负责人应仔细分析差异数据产生的原因,并提出改进方案,防止此类问题再度发生。
  经过盘点发现的库存差异,确认原因是个技术活。为此,王二专门找仓库老员工探讨,绘制了库存差异原因查找流程。
差异寻找.jpg
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 楼主| 发表于 2018-5-20 16:06:34 | 显示全部楼层
018 拣货方式
  经验数据显示:一般仓库(或配送中心)中,与拣货作业直接相关的人力占50%以上,拣货作业的时间也占到整个仓库作业周期的30-40%。王二觉得有必要分析拣货技术,看是否有改善的空间。
  目前,拣货技术大体上分为三种:人到货(人带车辆到货架拣货)、货到人(人不动,货架跑到人跟前或类似方式)、自动分拣(全自动,不需人工)。
  拣货模式主要有两种:播种式拣选法是把多份订单集合成一批,把其中每种商品的数量分别汇总,再逐个品种对所有客户进行分货(形似播种),不适用于品种超过50种的订单。在有的WMS里称为波次拣货,主要针对订单在一定的时间段内下达,或需要满足装车离开的情况时使用。摘果式拣选法是针对每一份订单(每个客户),拣货人员或设备巡回于各个货物储位,将所需的货物取出(形似摘果),其特点是每人每次只处理一份订单(或一个客户),适合每张订单量不大的情况。
  至于具体的拣货方法,就比较多了。
  单人纸质化拣货法:一个人拿一张纸质订单,全仓库跑遍拣货的情形,就是仓库原来的工作方式。
  分区拣货法:存货面积分成几个区,自己区域的管理人员拣所负责的品种,就是现在仓库所用的方式。
  分类式拣取:一次多张订单同时拣货,货放到随身车子的不同层里,或不同的框子里,每个框子或层属于不同的订单,相当于结合了摘果式和播种式的特点。
  S路径拣货法:货架两侧货位采用城市道路门牌号的编排方式,即一个货架通道里,一侧为双号,另一侧为单号,走一趟就把这一通道里所有的货拣完。然后其他通道照此操作,整个拣货过程行走路线呈S形,一趟搞定。这种方法需要WMS把拣货单上的商品按实际的货位顺序排列好。
  蚂蚁拣货法。靠近起点的称为上游,靠近终点的称为下游。每个拣货员从上游接过订单和拣货车,沿着拣货路线进行拣货,直到遇到回来拿订单的下游拣货员,把订单和拣货车移交给他,自己则往回走,直到遇到上游拣货员,又开始一个新的循环。每个拣货员都在上游和下游的同伴之间作往复运动,而非在固定区域之间。交接点可能每次都在不同的地方。
  扫码拣货法:在无线手持终端PDA上发出指令开始拣货。拣货员根据提示,来到相应货位将商品取下,扫描货品条码,若无误再点好具体数量,在无线手持终端上确认。一条指令确认完成后,系统自动跳出下一个货位的拣货指令,直到该单全部拣货完成。
  语音拣货法:系统发出第一条拣货指令,提示货位、商品和数量。拣货员拿货,回复完成。系统提示下一条指令,直到该单全部拣货完成。
  按灯拣货法:是一组安装在货架储位上的电子设备,通过计算机与软件的控制,藉由灯光显示作为辅助工具,引导工人完成拣货工作。
  电子标签拣货法:在拣货操作区中的所有货架上,为每一种货物安装一个电子标签,并与系统的其他设备连接成网络。控制电脑可根据货物位置和订单数据,发出出货指示并使货架上的电子标签亮灯,操作员根据电子标签所显示的数量完成拣货作业。
  王二挨个分析了一遍,方法很好,用不上嘛。扫码拣货法不错,但在库商品有30%以上没条码,自己贴码工作量就大了;S形拣货法挺好,但仓库里货摆的太满,货架只一端有出口,也实现不了。
  只能寄希望于以后更换仓库的时候,再采用新的拣货技术,王二又郁闷了!
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