连载图书《仓储这点事儿》011——020

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011 岗位职责
　　仓库部门的组织架构调整了，岗位职责就需要重新梳理。

　　王二尽管是IT专业人士，好歹十多年前闲着没事，考过人力资源管理师的证，也算个半吊子HR。
　　呵，果然没有白花的钱、没有白读的书、没有白考的证，终于用上了唉！

　　王二根据岗位说明书的内容需求，大笔一挥，哦哦，又挥了三次，制作了工作说明调查表。
　　一气打印了二十多份，让大家自己回家填。
　　1、你工作的综合目标是什么？
　　2、详细描述工作的具体内容，如果可能，写清楚你是如何做的？对你认为最重要和最困难的职责进行说明。具体职责类型如下：
　　（1）日常性职责：每天的常规性工作。
　　（2）定期性职责：每周、每月或其他常规性间隔需要完成的工作。
　　（3）不定期的职责。
　　（4）履行这些职责大约每天平均要花多少时间。
　　（5）你认为当前安排的工作中，不必要做的有哪些。
　　（6）你认为当前在做的工作中，哪些不应该包括在自己的职责中。
　　3、完成当前这些工作，需要什么样的教育程度（不是你本人的教育背景），从初中及以下、高中、中专、大专中任选一个。
　　4、完成当前这些工作，需要什么样的工作经验，你是否有工作标准（比如，每小时拣货多少种）。
　　5、列举你从事现在工作所需的所有技能。
　　6、简要描述定期使用的机器、工具、设备。

　　过了两天，王二兴冲冲地收上大家的表格，准备趁热打铁，直接编写岗位说明书。
　　不看不知道，一看吓一跳，世界真奇妙！
　　大家都写了，平均起来，每页纸上字数不超过50个，还得包括自己的名字。

　　王二心里腹诽，大家平时偶尔抱怨劳动强度大，说起来一套一套滴，咋就写这么点涅。
　　想想大家的文化基础：平均中专以下，没文化真可怕！

　　王二决定不让大家自己写了，纯粹瞎耽误功夫，口述总行了吧，俺倒霉当速记员。
　　于是，王二每个岗位各确定了一位年纪比较大，工作经验丰富，能说会道的员工。
　　泡上自己的好茶，让大家讲，王二记录。

　　根据大家的描述，剔除牢骚、表扬与自我表扬等不和谐的内容。
　　王二结合自己在仓库的观察，制作了几个岗位的工作职责说明。
　　以库管为例，大体是这个样子滴：
　　1、到货入库
　　（1）到货由装卸组卸车后，清点件数。若货运公司需要回单，当时点清或留回单打收条；若需当时签单，先观察外包装是否完好，在备注里注明“外包装完好，内物不详”。
　　（2）清点时必须注意整箱货物再次封箱的情况（可能会有破损、数量差异）；散箱必须仔细清点，看清是否有压坏、生产日期过长等问题。如有破损，及时向采购部门说明并解决索赔问题；如有数量及型号差异，通报采购部门。
　　（3）到货清点完成，到货清单与ERP里打印出的入库单核对，注意相近型号。有实际到货与入库单不符的，需用醒目标识标记出来，避免订单处理员入库错误，入库后需要和采购负责人说明。
　　2、发货出库
　　（1）门店发货。按拣货单编号由小到大的顺序进行，发货时注意型号相近商品，避免混淆。与其他区域协同，不影响装箱组工作进度。
　　（2）客户发货。发货时注意货物的新旧，包装是否完好。不发包装破损，老包装货物。同一商品包装一致。
　　（3）无法发货商品，在拣货单上进行标识；发货完成，在拣货单上签名。
　　3、存储管理
　　（1）按自己区域制定的盘点计划及时盘点，每个月必须盘点一遍，盘点完成后结果报分管的仓储主管。
　　（2）发现库存差异一个工作日内进行处理，不得瞒报；不能发货商品，及时通报经理报废。
　　（3）货架上定时补货，到货放错货位的及时规整，同一种商品放置位置不得超过两处；保证货物通道畅通，便于拿货及先进先出。
　　（4）自己区域卫生每天清扫，定期清理商品上的灰尘。
　　4、退货处理
　　（1）收到退货按规定时间处理，清点时打开包装逐一检查，确认商品完好。
　　（2）实收到的商品，要与ERP中审核通过的退货单核对，公司未批准退货的商品直接返回；不能接收的商品报经理审批后退回门店。
　　（3）按实收商品，核对ERP里的退货单，明确标识出差异，请订单处理员入库。入库后，核对入库单。

　　王二完成了各岗位的工作职责说明，设计了岗位说明书模板。


　　将相应的项目填充完整后，利用每天中午时间，按岗位逐一培训。

　　参加培训的员工要求在签到表上签字，确认已清楚理解岗位职责，且无异议。
　　前后用了十天的时间，才算完工。

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012 发货差错（上）
　　近来，仓库货物错发到门店的问题比较严重，基本上平均每天一次，销售部门为此提出了投诉。
　　王二考虑到员工比自己更熟悉业务，准备使用头脑风暴的方法，征集发货差错的原因，以便有针对性地进行整改。

　　头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的。
　　成功的头脑风暴会议，应遵循下面的原则：
　　1、禁止批评和评论，但与会人员也不要过于自谦。
　　2、目标集中，追求设想数量，越多越好。
　　3、鼓励与会人员结合别人的想法，提出自己的见解。
　　4、与会人员一律平等，各种设想全部记录。
　　5、主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。
　　6、提倡畅所欲言，任意想象、尽量发挥。

　　于是周例会的时候，王二组织了一次头脑风暴会议。
　　惊叹于员工的创造力，提出了N多原因。
　　有些理由令王二哭笑不得，哇KAO，连爱情动作片都出来了。

　　王二默念了“我叫不生气”200遍，又把《般若波罗蜜多心经》念了五回。
　　终于使自己平静下来，把大家的问题分类汇总，提出了解决方案。


　　但有两个问题需要专门想办法解决：货物乱放和装箱单。

　　1、首先是货物乱放的问题
　　仓库装箱区域的空间比较小，也就100来平米。平时大家拣完货，见缝插针，有空就放。
　　拣货尽管通过编号实现了同步，但毕竟涉及各区域的商品有多有少，不一定那么平衡，大家的速度也有快有慢。
　　所以经常某一个区发完了，放了一圈。其他区域的库管需要一个个挨着找，以便把同一个店的货放在一起。

　　开始大家提议，让订单处理员打印拣货单时，把门店的名字用记号笔写大一点，字大了不方便找嘛。
　　实施后发现不行，拣货单用完以后都是放在货上，字再大远处也看不清，无效果。

　　后来，王二觉得如果让门店名字立起来的话，可能会好些。
　　这样大家站在门口，就能知道哪个店的货应该放到什么位置了。

　　想起夏天大街上发小广告的经常会发些小扇子，塑料的那种。
　　王二找了些来，买了些即时贴，请仓库的书法高手逐一写了店名，做成标牌。
　　要求大家第一个放货的，找这个店的牌子插那，字向门口。

　　刚开始还好，时间长了大家觉得麻烦，关键是店多，找牌子的功夫就得好几分钟。
　　还有粗心的，连牌子都装箱子里发门店去了。

　　最后，一位主管出了个主意。
　　把仓库的装箱区域分成10份，划上线，从0到9编号。大家放货时，按拣货单编号的尾号放置。
　　比如56号拣货单，货就放到6号处。
　　因为装箱组员工都是仓库的精英，工作速度很快，一般不会出现56号和66号放在一起、装箱进度滞后的情况。
　　这比放牌子方便多了，这个问题算是解决了。

　　2、还有就是装箱单书写问题
　　仓库因为所有业务全是手工操作，为了控制差错，规定装箱时一人装，同时读出商品型号；
　　另一人手写装箱单，内容包括箱号（这是第几箱）、商品编号及数量。
　　该单所有的商品装箱完毕，装箱单再和拣货单互相核对，以确保无误。

　　装箱单的书写有两个作用：一是按货写，能准确记录实际发货商品；二是作为仓库发货依据。
　　比如某个商品发到门店，对方没找到出现争议，这个时候使用装箱单作为唯一发货依据。
　　可以直接告诉对方哪个货在几号箱子里，让门店重新查找。

　　看起来比较繁琐、机械，但对于控制发货差错，作用还是比较大的。

　　那么，为什么装箱的时候，不能一个人装并读出型号，另一个人在拣货单上划钩确认呢？
　　原来试过，这种情况下，就没有发货依据了。
　　另外，汽车配件很多型号都很相近，如果用划钩确认的方式会出问题，比如12499和13499，7307和7037，稍一疏忽就容易发混。
　　并且，货物到底装到哪个箱子里去了，也无法登记下来。

　　实践证明，装箱单不能取消。
　　当然，如果用PDA装箱的话，可以直接生成装箱单，就不用手写了。

　　为保证大家不漏写，王二没有更好的办法，决定采用经济制裁手段。
　　规定发货不写装箱单，一次扣30分，要知道仓库员工考核满分才40。
　　如果被罚一次，这个月的考核工资就乘风而去，消失在无边无际的天空中了！
　　同时，王二要求书写装箱单的员工必须签名，平时不定期检查，只要发现违规同样扣30分。

　　哪里有反抗，哪里就有压迫。
　　大家迫于压力，本着“没成为老大之前，就尊重现在的老大”的原则，不得不改变工作习惯，老老实实地按要求书写装箱单。
　　整改之后，情况好了很多，发货差错从一个月30次左右，降到了大约20次，尽管还是偏高，但是进步了。

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013 发货差错（中）
　　除了发错商品型号、数量外，还有另外一种情况就是搞错发货地址。
　　例如：把A店的货发到B店去了。

　　尽管这种情况不多，一旦出现问题麻烦可就大了。
　　少收货的店会找仓库；而有一小撮多收货的店，咳咳，俺没看见啊！！

　　My Dog！这可咋整呢？

　　打铁还得自身硬，王二决定先从内部管理做起。
　　配件商品可分为两类：整件商品和散件商品。

　　整件商品比如蓄电池，肯定会单独发货，不会打包，只确认箱数（物流行业一般称为件数）就行了。
　　由于这类商品批量大，因此并不放到装箱区域，直接搬运到发货区。

　　而散件商品就是量小、不规则的商品，需要人工装箱、打包后发运。
　　王二规定：散件商品装箱复核后，封箱，贴上箱贴（比如内附清单、此面向上、易压勿碎，哦易碎勿压，等等）。
　　复核人在装有发货单据的箱上，用记号笔注明总件数，标记如“C店4/23”，4是指散件商品一共四件，23是指该店所有商品共23件；
　　其他是整件商品，在外边的发货区放着呢。

　　货从装箱区域搬运到发货区域后，在发货区的一个黑板上登记件数。
　　比如上面的情况就是C店23，然后把拉出来的四箱散货，放到另有19件货的托盘上。

　　由于有的店一天可能有两张以上的订单，所以拣货、装箱也分成多批。
　　每天晚上合并发货，以便减少运费（件数越多单件运费越低）。
　　比如上午一单12件，下午一单7件，怎么写呢？

　　开始，大家先把上午写的数量擦掉，把两单加在一起写上19。
　　但后来发现容易乱。
　　有的同事好心，张三写了个19，李四过来又加了个7，变成了26，这样数量就对不上了。

　　最后约定用“加”的办法，即搬运出来多少就写多少，然后用“+”号标识。
　　比如上一例就写“C店12+7”，清楚地标识出是两单，每单各多少件。

　　王二又申请经费买了台标签打印机。要求以后发货时，都必须贴上发货标签。
　　这样有两个好处：
　　一是有标贴的货，交付给货运公司不容易弄混；
　　二是在贴标签过程中，如果总件数不对，标贴就会多或少出几张，那就得重新复核，因为标签张数是按发货黑板上登记的总件数打印的。

　　再就是要求装卸组，晚上给货运公司装车时，再确认一遍总件数。
　　同时，不允许货运公司人员自己取货装车。
　　货运公司开完发货单据后，需要确认开列的件数无误。
　　发货单据相当于运输合同，要求配送组负责，保留至少半年备查。

　　内部能想的办法都想了，但发错货门店不认咋办泥？
　　王二无奈之下求助于领导。老大哥指示：我们和门店是一家人，双方必须互相信任，这是基本的原则，不容亵渎。
　　对于部分爱贪小便宜的门店，可以采取仓库有意发错货（多发）的方式，看门店是否反馈。若不反馈就处罚店长。
　　好办法啊！当然这种情况下，仓库如果想瞒报发货差错次数，也不大可能了。

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014 发货差错（下）
　　不管怎么个仔细法，因为是纯手工操作，所以发货差错无法完全避免。
　　为些，王二制定了发货差错处理规则。

　　1、发货差错是指因仓库原因所造成的配送商品数量、型号与客户订单不符。
　　2、发货差错的数量及型号认定以装箱单为准。
　　3、门店（客户）发现的发货差错，通过QQ或其他社交工具提交给订单处理员。订单处理员根据反馈内容，核实装箱单、确认仓库该商品当前库存数量，审核发货流程并进行回复。
　　4、已认定的发货差错包括少发、多发、发错型号3种情形，分别依据下述规则处理。

　　5、仓库对于员工营私舞弊，发货故意不写装箱单、装箱单与实物不符等情况将严肃处理，处分从扣发当月工资直至开除公职。
　　6、门店或客户对仓库装箱单数量或型号有异议时，可提供相关证据如照片、视频监控录像等，若能明确责任按上述规则处理，否则双方协商处理方案。
　　7、对于发货差错，订单处理员进行数据汇总，每周一通报物流部经理，依据考核方案对相应责任人进行奖惩。

　　多管齐下，仓库发货差错率持续下降，平均每个月已经维持在15次以下了。
　　月均订单6万多行，发货差错控制在15行以下，就人工管理来说算是不错了。
　　于是，王二很满意，自俺感觉良好。

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015 业务流程
　　随着各项制度的建立，王二觉得需要制定工作规范了，首当其冲的就是业务流程。砖家说过，只对最关键的业务制定流程。如果流程太多，一大本子，大家就没人看了。王二从善如流，决定先从出入库开始。王二发挥IT专业人士画程序流程图的优势，加上近来了解的仓库业务也不少了，没啥难度，很快入库流程出炉。

　　在水西汽配，大家平时采用的沟通工具是阿里的dingtalk。为监控入库进程，并为后期的绩效考核收集数据，王二在第三方的简道云里设置了信息收集表格，要求入库的每个环节都在里面确认进度。
　　对于到货清点的时间要求，也专门与采购部门进行了协商。

　　在到货入库过程中，如果供应商到货商品与入库派工单不符（即采购单，到仓库转为入库派工单，入完库后生成入库单），要求订单处理员制作《收货差异表》发给采购部门，核实后再行入库。

　　各区域库管入库完毕后，将已核对并签名的入库派工单，及对应的供货商发货清单，统一交仓库订单处理员保管，留存期限不得少于6个月。
　　供应商实际发货与采购单不符时，要求库管员清点完到货后，在入库派工单上按以下方式标注差异，以便于订单处理员操作ERP入库。
　　1、未收到该商品的，在该行编号上划“X”；
　　2、数量不对的，在数量上划“X”，写上实收数量并划圈；
　　3、采购部录入采购单弄错型号的，或所收商品未在入库派工单上的，在单据上下空白处注明。
　　当然，出库流程也不能少。

　　对于一些登记表，王二也设计了样式。

　　基本的业务流程都有了，王二很得意，好歹可以偷懒几天了。但没想到，当天下午有名员工走进了王二的办公室，提出离职。

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016 绩效考核
　　提出离职的是名女员工，觉得仓库绩效考核不太合理，像是“大锅饭”，于是老公帮着找了个新工作，每个月多200块钱，准备跳槽。2013年唉，200块钱能买6个红烧猪蹄呢！王二无语凝噎，6个猪蹄走了个人！
　　受打击了。王二决定亡羊补牢，重新制定仓库的考核方案。考查了众多绩效考核方法，像神马图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、360度考核法、科莱斯平衡计分卡、关键绩效指标考核法……，最后觉得还是关键绩效指标考核法比较靠谱。
　　关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作密切相关的衡量标准，体现了岗位的工作重点。考核时从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准要求员工。
　　王二也反思了当前考核制度方面的问题。主观性强，计分不太准确。多个项目根据记忆打分，因为时间间隔长，不能反馈员工的真实工作情况。指标设置不甚合理，只考虑到部门指标的整体情况，未分配到人，导致有“大锅饭”的情况发生，起不到激励先进、处罚后进的作用。考核结果分为优秀、良好、合格、不合格4个档次，对应的绩效工资分别为300元、200元、100元、0元，激励效果不太明显。
　　王二翻出了物流部门的绩效考核方案，咋一看要求不高，全部达标也不太容易。

　　部门考核指标需要分配到各个岗位，采用任务分工矩阵，以部门级KPI指标为列，各个岗位为行。

　　以库管岗位为例，可以看出他们的岗位KPI包括库存差错率、发货效率、发货差错率、新品入库及时率、积压退货处理及时率。客户满意度指标因为是针对整个仓库的对外表现评分，所以分到哪个岗位都不合适，王二决定不分解，根据每月考核情况，有针对性地解决问题予以改善。
　　KPI指标要分成基层管理者、基层员工考核指标设计。基层管理者与员工肯定有所不同。管理者在完成岗位目标的同时，还应该关注下属的培训和开发，通过改革制度或工作体制提高效率。因为仓库现有主管个人擅长领域不同，分别根据人员特点设计补充考核方案。比如主管均为装箱组员工，按该岗位方案考核；同时，设立主管专项考核方案，进行补充考核。
　　同时，王二将员工考核指标分为两类：基本指标和考核指标。考核指标是分解的各项KPI，而基本指标是顺承往年考核方案，描述各岗位需要达到的基本要求。各岗位默认满分均为40分，考核项只扣分，不加分。

　　主管基本工作要求如下：在各岗位人员不能及时完成工作时，积极、主动协助；根据仓库问题，提出改进方案并推进实施，不断提高工作效率，降低库存差错率、发货差错率，减少员工加班；依据所掌握知识，进行员工仓储管理相关培训；认真、及时完成交办的其他临时性任务。根据个人承担的工作不同，考核指标也不同。其中主管A负责仓库运营，主管B负责库存控制；主管C负责效率提升。

　　为了给自己留点特权，王二加设了单项进步奖，准备根据每月考核结果，对部分员工的核心指标（如拣货差错率、发货差错率、库存准确率等），提出下月整改要求。在下月考核时，如达到指标，则给予单项进步奖励，金额视整改情况，以100～300元不等，直接计入工资。

　　由经理单一打分制不合理，王二改为由下一环节对上一环节打分，及时记录考核数据。比如：订单处理员打印拣货单，各库管员按分工拣货交由装箱组装箱、核对，所以库管员拣货错误应该由装箱组记录。而仓库的对外发货差错（即货物错发到门店），则应该由负责客服工作的订单处理员记录，其责任主体是装箱组员工。再如收货入库，若配送组没能及时将在货运公司的货物提回，则库管员无法及时入库，所以配送组工作表现应由库管组或上级主管记录。而收到货的各库管组员工，是否真正做到及时入库，则要由采购部门来反馈。

　　员工对绩效考核不了解，同样会产生负面影响。王二在对考核主体进行优化的同时，还提请人力资源部在绩效考核开始前要进行相应的宣传，在考核过程中要积极与员工沟通交流，为此专门设计了考核流程。

　　北美心理学家维克托·弗鲁姆提出的期望理论中，将员工的激动力量表示为：激动力量=期望值×效价。激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度。期望值指根据个人经验，判断达到目标的把握程度。效价指所能达到的目标对满足个人需要的价值。绩效考核制度要能够起到激励员工的作用，仅仅有科学的指标，公平的考核方式是不够的。在拥有前两者的基础上，绩效考核结果还要能够满足员工的个人需要。以此为依据，王二将仓库的薪酬结构改为固定底薪加绩效工资，并确定了考核分数与绩效工资的对应关系。

　　每月初核算上月考核数据，并进行公示，然后要求员工签名确认。如果在考核中因为没有进行充分沟通，或者沟通出现问题，考评双方无法达成一致时，员工可以向人力资源部提出申诉。当月绩效考核结束后，王二准备对于排名靠后的员工，进行面对面沟通，分析他们工作中存在的问题，提出改进意见。但是，王二也体会到，这个方案没有考虑工作量因素，可能会导致员工工作量分配不均衡，另外对员工互相协作也支持不够。

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017 盘点制度
　　王二觉得仓库盘点工作非常重要，为此专门起草了盘点制度。
　　1、仓库盘点范围包括所有在库商品及包装物。
　　2、仓库盘点分为每日盘点、库存抽查、异动盘点、月中盘点和月末盘点。
　　（1）每日盘点指各区域库管员按单拣货时，关注拣货单上的商品库存数量，拣货时附带盘点。
　　（2）库存抽查指公司财务或运营部门每月组织人员来仓库抽查库存。
　　（3）异动盘点指各区域对于经常发货商品，通过ERP打印清单，不定期盘点，以保证库存准确，尽早发现问题。
　　（4）月中盘点指各区域组织的盘点，由各区域负责人自行制定计划，按品牌在多个工作日内完成，在仓储主管监督下进行。
　　（5）月末盘点指每月月末进行的库存商品全部盘点，每月最后1日仓库停止发货全盘商品。月末盘点与月中盘点交叉，确保仓库中所有商品每月均盘点一次。
　　3、各库管员盘点时，采用实盘实点方式，禁止目测、估计数量。
　　4、盘点时注意商品的摆放，盘点后需对商品进行整理，保持原来的或合理的摆放顺序。
　　5、工作人员在盘点过程中需本着“细心、负责、诚实”的原则进行。盘点过程中严禁以下行为：弄虚作假，虚报数据；盘点粗心大意导致漏盘、少盘、多盘；书写数据潦草、错误；丢失盘点单。
　　6、盘点人员按货架顺序对存货进行盘点，并填写盘点表单。若盘点单填写错误时不得撕毁，可在其上修改，但必须保留修改痕迹。盘点单的内容包括包装单位、数量、库存数量、实盘数量以及不良品、废品、包装破损等记录。
　　7、初盘结束后，初盘人员将盘点单交给该区域负责人，就存在差异的商品进行复盘。复盘人员不应受初盘人员影响，独立清点商品并做记录。
　　8、盘点结束后，各区域负责人应及时收回盘点单，汇总并存档，若发现所得数据与ERP中数据不符，应追查差异产生的原因。
　　9、盘点中出现盈亏时，各区域负责人根据盘点单填制《盘点数据调整申请表》，经仓储主管核准、签字后，在ERP中作报损报溢处理。

　　10、各区域负责人应于当月最后一日下班前提交《盘点数据调整申请表》。
　　11、各区域负责人应仔细分析差异数据产生的原因，并提出改进方案，防止此类问题再度发生。
　　经过盘点发现的库存差异，确认原因是个技术活。为此，王二专门找仓库老员工探讨，绘制了库存差异原因查找流程。

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018 拣货方式
　　经验数据显示：一般仓库（或配送中心）中，与拣货作业直接相关的人力占50%以上，拣货作业的时间也占到整个仓库作业周期的30-40%。王二觉得有必要分析拣货技术，看是否有改善的空间。
　　目前，拣货技术大体上分为三种：人到货（人带车辆到货架拣货）、货到人（人不动，货架跑到人跟前或类似方式）、自动分拣（全自动，不需人工）。
　　拣货模式主要有两种：播种式拣选法是把多份订单集合成一批，把其中每种商品的数量分别汇总，再逐个品种对所有客户进行分货（形似播种），不适用于品种超过50种的订单。在有的WMS里称为波次拣货，主要针对订单在一定的时间段内下达，或需要满足装车离开的情况时使用。摘果式拣选法是针对每一份订单（每个客户），拣货人员或设备巡回于各个货物储位，将所需的货物取出（形似摘果），其特点是每人每次只处理一份订单（或一个客户），适合每张订单量不大的情况。
　　至于具体的拣货方法，就比较多了。
　　单人纸质化拣货法：一个人拿一张纸质订单，全仓库跑遍拣货的情形，就是仓库原来的工作方式。
　　分区拣货法：存货面积分成几个区，自己区域的管理人员拣所负责的品种，就是现在仓库所用的方式。
　　分类式拣取：一次多张订单同时拣货，货放到随身车子的不同层里，或不同的框子里，每个框子或层属于不同的订单，相当于结合了摘果式和播种式的特点。
　　S路径拣货法：货架两侧货位采用城市道路门牌号的编排方式，即一个货架通道里，一侧为双号，另一侧为单号，走一趟就把这一通道里所有的货拣完。然后其他通道照此操作，整个拣货过程行走路线呈S形，一趟搞定。这种方法需要WMS把拣货单上的商品按实际的货位顺序排列好。
　　蚂蚁拣货法。靠近起点的称为上游，靠近终点的称为下游。每个拣货员从上游接过订单和拣货车，沿着拣货路线进行拣货，直到遇到回来拿订单的下游拣货员，把订单和拣货车移交给他，自己则往回走，直到遇到上游拣货员，又开始一个新的循环。每个拣货员都在上游和下游的同伴之间作往复运动，而非在固定区域之间。交接点可能每次都在不同的地方。
　　扫码拣货法：在无线手持终端PDA上发出指令开始拣货。拣货员根据提示，来到相应货位将商品取下，扫描货品条码，若无误再点好具体数量，在无线手持终端上确认。一条指令确认完成后，系统自动跳出下一个货位的拣货指令，直到该单全部拣货完成。
　　语音拣货法：系统发出第一条拣货指令，提示货位、商品和数量。拣货员拿货，回复完成。系统提示下一条指令，直到该单全部拣货完成。
　　按灯拣货法：是一组安装在货架储位上的电子设备，通过计算机与软件的控制，藉由灯光显示作为辅助工具，引导工人完成拣货工作。
　　电子标签拣货法：在拣货操作区中的所有货架上，为每一种货物安装一个电子标签，并与系统的其他设备连接成网络。控制电脑可根据货物位置和订单数据，发出出货指示并使货架上的电子标签亮灯，操作员根据电子标签所显示的数量完成拣货作业。
　　王二挨个分析了一遍，方法很好，用不上嘛。扫码拣货法不错，但在库商品有30%以上没条码，自己贴码工作量就大了；S形拣货法挺好，但仓库里货摆的太满，货架只一端有出口，也实现不了。
　　只能寄希望于以后更换仓库的时候，再采用新的拣货技术，王二又郁闷了！

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019 员工面试
　　在以总经理为核心的公司领导亲切过问下，在财务、采购、市场、产品、销售、IT、行政等部门的大力帮助下，在人力资源部的努力工作下，在仓库所有同仁的支持和配合下，人力资源部通知王二，有人来应聘了，要求第二天王二主持面试。
　　王二很兴奋，以前都是咱去应聘，终于翻身做了主人，俺也要当一回面试官喽。王二翻出《人力资源管理宝典》，仿照书上的样式制作了结构化面试表。

　　1、工作兴趣
　　姓名：            申请职位：                 
　　你认为该工作（职位）包含哪些内容？
　　你为什么申请这一工作（职位）？
　　你为什么觉得自己具有这一工作的任职资格？
　　你对工资的要求是多少？
　　你对我们公司有哪些了解？
　　你为什么要为我们工作？

　　2、当前工作状况
　　你现在有工作吗？是、否。如果否，你失业多久了？
　　你为什么会失业？
　　如果在职，你为什么申请这个工作（职位）？
　　你什么时候能到公司报到？

　　3、工作经历
　　（从求职者的当前或最后职位开始，所有阶段都应当计算，依据求职者的年龄至少追溯5年）
　　当前（或上一个）雇主：        在职日期：从      到
　　当前（或上一个）工作名称：
　　你的工作职责是什么？
　　你在该公司中一直从事同样的工作吗？是、否。
　　如果否，请描述从事的各项工作，每项工作的就职时间以及担任的主要职责。
　　你的起薪是多少？ 现在的收入是多少？
　　对于那项工作你最喜欢什么？最不喜欢什么？
　　你为什么离开？为什么现在离开？
　　从事最后一项工作前，你做什么？
　　我们可以和那家公司联系吗？
　　（如果各就业时期之间有间隔，应当向求职者询问这段时间的工作情况）
　　你还有什么其他工作经历吗？简要说明并解释每一项工作的一般职责。
　　在过去五年中，你是否失业？是、否。为找工作你做了哪些努力？

　　4、教育背景
　　你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育或培训？
　　说明你接受过的所有正规教育（如果相关，可以用教育背景代替技术培训）。

　　5、业余活动
　　业余时间你干什么？有兼职工作吗？
　　体育运动：        娱乐活动：        其他（请说明）：

　　6、个人问题
　　你愿意出差吗？你愿意出差的最长时间是多久？
　　你能加班吗？你看么看待周末上班？
　　7、自我评价
　　你认为自己有哪些优点？
　　你认为自己有哪些缺点？

　　比较求职者回答和简历中提供的信息，澄清所有不一致的地方。
　　在求职者离开前，面试官应该提供关于本组织和空缺职位的基本信息。求职者应当得到关于工作地点、工作时间、工资、报酬类型（薪水或薪水加提成等），以及其他会影响求职者工作兴趣的信息。

　　对求职者的每一特征按1-4级给予评定，1是最高分，4是最低分。


　　为了应对突发情况，王二还准备了面试补充问题，以备不测。
　　1、你是如何选择这份工作的？
　　2、目前的工作，最令你沮丧的地方是什么？为什么？
　　3、你在上一份工作中发挥了哪些长处，有什么短处？
　　4、你提交离职申请了吗？
　　5、你期望从这个工作中得到什么？
　　6、在下一份工作中，你不会做的三件事情是什么？
　　7、你以前的主管认为你的三个缺点是什么？
　　8、你的主管是如何帮助你达成目标的，如何评价你的工作绩效的？
　　9、你通过什么方式来改变你的主管？
　　10、在接下来的1-3年里，你的职业目标是什么？
　　11、为这家公司工作如何能帮助你达到这些目标？
　　12、你上次接到不赞同的指令时，是怎样处理的？
　　13、你和主管意见不一致的事情是什么？你是怎么做的？
　　14、你喜欢团队工作还是单独工作？
　　15、什么可以激励你更好地完成工作？
　　16、你认为工作上的进步能够代表你的能力吗？为什么？
　　17、你对所申请职位的工作职责还有什么问题吗？
　　王二也研究了面试中容易犯的错误及注意事项。
　　1、面试官谈话过多，阻碍了从求职者那里获得信息。
　　2、对求职者的提问不统一，造成从每个求职者获得的信息类型不相同。
　　3、问的问题与工作业绩无关，或关系很小。
　　4、在面试过程中使求职者感觉不自在，影响求职者表现。
　　5、面试者对评价求职者的能力过于自信，决定草率。
　　6、第一印象影响了评价。
　　7、被求职者的非语言行为所影响。
　　8、给许多求职者相同的评价，如优秀（过于宽大）、一般（有集中的趋势），或较差（过于严厉）。
　　9、某个求职者的一个或两个优点或缺点，影响了对其所有其他特征的评价。
　　10、由于一些求职者的表现超过了当前的求职者，影响了对当前求职者的评价。
　　11、在最初的几分钟面试时，就对求职者做出了评价。
　　12、由于求职者在某个方面与面试官相似，而给求职者较好的评价（比如都来自农村）。
　　13、不问可以回答是或否的问题，不把答案暗示给求职者。
　　14、不要像审问犯人一样审问求职者。
　　15、不要表现出傲慢、讽刺或漫不经心的态度。
　　16、专心倾听求职者的回答，并鼓励他们充分表达自己的想法。
　　17、通过重复求职者对问题的结论性回答，了解求职者的观点和感受。
　　18、当求职者讲述他们的成功时，请他们举例说明。例如求职者列出了自己的优点和缺点，可以追问，有什么具体例子可以证明呢？
　　王二信心满满，做好了面试的所有准备。人来了，形象还不错。王二非常礼貌地请进来，刚想寒暄几句。人家的臀部刚碰到椅子，几个问题把王二雷的外焦里嫩：我来上班，你们给我多少钱啊？交五险一金吗？有没有轻松一点的活，就是坐着指挥的那种？是每周双休吗？哦对了，你们公司是干什么的。
　　老天爷啊，找工作面试不是需要先聊聊天气，然后说说自己的简历，表场与自我表扬一番，然后小心翼翼地问问待遇，最后做学生状，问几个小问题吗？咋全变了了涅？难道这年月跟俺找工作的那时候不一样了。王二很受打击，努力让脸上的肌肉不僵硬，好歹回答完问题，感觉自己倒像是求职的。
　　面试的这位问完问题，拍拍屁股吩咐道：我回去考虑考虑，你们等消息吧！
　　……

　　王二把自己做的表格、文档一股脑全删了。Shit，招聘仓库的员工，用不着这么高深的东西，太受打击了。王二准备晚上自己买瓶酒喝，安慰一下受伤的心灵。但是，面试还得继续，王二重新制作了招聘面试表。
　　1、你几岁了？什么学历？婚否？有无小孩？
　　2、原来从事什么工作？工资多少？为什么离职？有驾照吗？
　　3、花1分钟简要介绍水西汽配历史及主营业务。
　　4、花2分钟简要介绍仓库的岗位划分，以及求职者岗位所要从事的具体工作。
　　5、说明工资待遇，扣保险后实发多少钱，包括基本工资、考核工资、加班工资，怎么计算，发工资时间。
　　6、公司的其他福利待遇。
　　7、告诉求职者仓库工作主要是体力劳动，工作环境相比管理人员要差一些。
　　8、你还有需要了解的问题吗？
　　The end.

superdos

020 效益背反
　　物流行业从业人士没有人不知道效益背反（二律背反、效益悖反），是指同一资源的两个方面处于互相矛盾的关系之中，要达到一个目的，必然要损失一部分另一目的；要追求一方，必得舍弃另一方的一种状态。这是一种此涨彼消、此盈彼亏的现象。
　　这方面的例子很多：
　　1、提高物流服务水平，物流成本会上升，但二者之间并非线性关系，即投入相同的成本并非可以得到相同的物流服务水平的增长。一般而言，当物流服务处于低水平阶段追加成本的效果较佳。
　　2、减少物流网络中仓库的数目并减少库存，必然会使库存补充变得频繁而增加运输的次数与距离，无形中增加了运输费用。
　　3、简化包装可降低成本，但在运输和装卸过程中的破损率会增加，且在仓库摆放时亦不可堆放过高，降低了保管效率。
　　4、将铁路运输改为航空运输，虽增加了运费，却提高了运输速度，不但可以减少库存，还降低了库存费用。
　　5、要保证不断货，必然要提高安全库存量，势必会造成仓储费用，特别是库存占用资金的增加。
　　6、要降低装卸搬运费用，可以使用费用相对较低的人工方式，但会造成效率的降低，从而影响物流服务链的其他要素。
　　效益背反原则，实际上反映的就是任何工作都得面临两难选择，比如：
　　销售：销售额和利润率。
　　采购：价格与质量。
　　库存计划：有货率与资产周转率。
　　人事、法律：照章办事与灵活性。
　　生活中也一样，不管是放弃家庭还是工作，一个人都走不远。
　　但是如何化解呢？业界难题，凭王二的智商自俺感觉解决不了，于是继续执行Search、Research大业，看看人家怎么说。叫兽道：
　　根据影响程度选择优化顺序。当某一方面采取措施降低成本时，会使另一方面成本上升，这两方面相互“背道而驰”，它们的变化速度由于各种外界因素的影响不可能完全一致，存在优化顺序。比如包装成本和货损率。当包装成本下降时，商品受保护的程度变小，货损率上升。要想降低货损率，相应的包装成本自然要上升。在一定范围内，包装成本的下降对货损率上升的递增影响，和货损率的下降对包装成本上升的递增影响是不同的。可以先改善递增影响大的，再改善对递增影响较大的。
　　利用运筹学方法。由于物流系统中各个产品供应地、仓库、零售点等分布在不同地点。为在尽量小的运输成本下保证货物及时到达，就要对运输路径进行合理安排。利用运筹学进行物流配送路径优化建模，实质上是建立一个多目标（最低的运营成本、最快的响应速度、最短的配送运输时间等）模型，利用线性规划求其最优解，即先改善边际收益高的。
　　利用现代信息技术。例如订单通过互联网（或EDI）传递，不再需要重复输入，能同时达到节约时间和降低成本的目的。可采用的信息技术很多，如条码、二维码、RFID、GPS、WMS、TMS等。现代的物流信息系统能够起到缩短发货周期，压缩库存并防止脱销，提高搬运作业效率、运输效率（如越库操作），提高发货精度（如扫码发货，差错率比人工会低很多）等等。
　　方法如此之多，但总的来说当前能用上的曲指可数，看来业界的难题真是难以解决啊！王二准备慢慢钻研，决定当晚在床上闭关，认真思考一下。