1．准确定位，精确选品
a．充分调查市场需求，满足消费。顾客需要什么，我们就采购什么，销售什么。制定清晰的采购结构，抓住主流，树立起“名品绽放，专业服务”的店面形象。过多的采购和主推毛利非名品，会过多过早的透支门店的信誉度。顾客一旦流失，货品滞销已成必然。
整治货乱，不仅仅在于把控采购，而是在制高点上掌控消费需求。
b．科学引进新品。
c．及时根据销售状况淘汰老品。
2．策略保障
a．科学调整品类结构和品牌结构。品类结构设置是否合理，关系到顾客的消费需求能否得到充分满足。在品类的构建中要考虑几个方面：必要品类，想要品类，辅助品类，并设置好比例，有选择性的突出主推品类，并延伸和启迪目的性品类。以A店为例，市场需求是个季节性的，在不同的季节（时间段）有不同的需求，冬季卖护肤，夏季卖日用洗护——这也是所有店面存在的共性。在店面产品的展示方式上要有灵活的变换模式，（品类和单品）陈列面积什么时候该扩大，什么时候该缩小，节奏和思路都运用自如。
在品牌结构的设置上，考虑全面，避免品牌重叠。一个篮子里只放着鸡蛋，顾客永远只能在鸡蛋的形状和产地上做选择，这就降低了选择面。如果篮子里放着鸡蛋，鸭蛋，鹅蛋，顾客虽然是选择蛋，但是可以根据自己的营养需求和喜好有更多选择。A店的主要几个背柜护肤品牌在价格带，产品功能，毛利贡献率等存在重叠，顾客在购买的时候难免出现选择矛盾。所以，门店在品牌结构的设置中应考虑几个要素：价格带，毛利贡献，品牌背景（市场知名度）以及产品功能特点，尽可能避免出现重叠。
b．建立完善的商品资料库。
每个商圈店面都有自己的黄金畅销品牌和单品，并且这些品牌和单品往往能占据很大的销售比例。当畅销品牌的单品存在缺货的时候，就是门店销售大难临头的时候。所以，门店建立起自己的“不可缺货商品名录”，时刻关注其库存、陈列和销售状况，让店面销售有依靠，有保障。
建议可做的6件事：
制定每个品类的销售TOP100名录，保证这TOP100时刻都有基本的陈列库存和安全库存
根据季节性消费特点，制定“季节性保有商品名录”，并知道什么时候开始下单补货、停止订货
督促采购部门建立起“品牌资料库”，随时可调用分析
建立多元化采购渠道，制定采购应急方案。市场需求的产品，西方无货，我找东方，任何时候牢牢的把握采购主动权
时刻关注行业销售动向，加强市场调查，不遗余力的收集前瞻性的市场信息
多关注网络销售数据，TB网已经给了我们太多的启示了
3．制度保障
针对门店商品近期、过期、残损和乱码等现象，找到源头，制定监控管理制度。从产品验收标准开始，延伸到日常的理货管理细节，牢牢把握住货品的深度管理。对各类问题产品，及时汇报到对接的职能管理部门并获取到妥善解决的办法。针对效期品占比较大的情况，在一般情况下，我们可采取以下的方法进行效期产品的管理：
近期品是指保质期已超过总保质期1/3时间的商品。不同保质期商品的近期时间界定如下：
1．保质期3年以下：可销售时间在12个月之内为近期
2．保质期2年以下：可销售时间在9个月之内为近期
3．保质期1年以下：可销售时间在5个月之内为近期
1．二、三线品牌滞销品的近期品，必须提前一年进行提报，由企划部进行特价的初步设定，由公司经营管理部门进行审核。对审核过后的近期品，由门店做系统报损操作，由信息部制定相应的条码和采购单，仓库负责打印特价条码纸统一配送到门店，最后门店按照要求执行清货动作。
2．保质期在9个月之内的价位中低的名品，必须进行特价处理动作，具体操作同上。
3．凡是有退换货条件的近期品，门店要紧密与采购部进行沟通和配合，将近期品及早退回厂家/供应商。
4．近期品或包装残损但不影响质量的商品，如门店员工内部购物，可由店长提报特价申请，由后台管理部门审核，进行内部消化（可以团购的方式入账），但处理价格必须经得营运部和财务部的审核。店长不得擅自以不合理的价格处理。
4．执行保障
a．加强货品的基本面管理。
门店是所有作战策略的具体战场。门店的货品管理实操规范程度，决定了前期货管环节的成绩。教育所有店员货品该怎么去管，谁来管。同时有对应的奖惩制度贯穿全程，管好了有什么奖励，管不好有什么惩罚。
做好货品管理的几点建议：
货品管理职责到人，每个月定期进行近期品、过期品大检查，并做好备案记录，及时反馈
将仓库管理水平提升到卖场管理水平，大部分产品的残损是从仓库开始的
制定残损品报损制度和流程，与绩效考核挂钩，严格控制报损率
在采购环节上给予更大的支持，获取到更好的贸易条件（退货/换货）
制定试用装、赠品管理制度，杜绝随意浪费现象
对不影响第二次销售的残损品（包装轻微损伤，不影响质量）捆绑销售
严格把关补货环节，杜绝盲目下单
制定科学的“产品陈列配置系统”，由后台职能部门主导建设，门店严格执行
b．遵循科学的流程订货和方法。
A店的电脑系统基本上处于“销售额=成交单×客单价”的阶段上，对整个销售数据分析的支持远远达不到要求。在以往的订货过程中，店长（柜长）拿着记录本，沿着整条货架点数，根据电脑库存数据现场做订货计划，很显然无法得到综合数据的指导。在信息化越来越普及的今天，我们可以通过一个简单的计算公式，来实现科学的补货操作：
常规补货计算公式示例图表（表1）：（在途预估销售数量可根据现有的配送到货周期计算）
| 条码 | 品名 | 固有陈列数 | 现有库存 | 1-7日销售数量 | 日均销售数 | 未来7天销售预估数 | 4天在途预估销售量 | 安全库存量 | 是否堆头陈列 | 计划订货数量 | 实际订货数量 | | 6921340972830 | 艾诗芳香润肤露 | 6 | 4 | 28 | 4 | 28 | 16 | 6 | 否 | 52 | 48/72 | | 实际订货数量=固有陈列数+7天销售预估数+4天在途天数销售量+安全库存量-现有库存 | | 由于整件数为24瓶/件，故订货数量可整件订货，①.2件×24瓶/件=48瓶 ②.3件×24瓶/件72瓶 |
表1
5．物流保障
a．实现统采统配，发挥周转仓的货物控制功能，将货品问题在周转仓及时解决，减少门店和其他部门处理货品差异的环节。
b．强化订单中心处理能力，妥善解决门店补货存在的一系列问题，并在与厂商订单对接环节上缩短时间。
c．实现物品周转环节的透明化和信息共享，让门店提前知道来什么货，什么时候来，提前做好接应准备。A店出现的大量近期品情况，大多是员工在大量到货时手忙脚乱，没有严格执行“先进先出”原则，最后引发了近期品大量出现的后果。
d．对畅销品做好安全备货，随时满足门店的销售需求。根据不同季节的消费特点，物流仓储与采购部门无缝链接，提前做好应季热销品的备货及库存管控。 |
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