库存削减十大方略
一．止源截流，减少品号
从设计源头，尽可能利用原有品号，针对镇流器、灯头、灯泡、电线、螺丝、垫片、弹簧、线夹、开关等等灯饰常用件通用化，控制新品号的增加。提高标准化，共通化比率。减少管理项目，减少因为品号多到采购时因MOQ因素造成的库存增加机会。
操作程序：项目部在接到新项目时，优先到选用标准件及通用件，确实选不到时，经部门经理批准方可增加新品号。
执行部门：项目部
监督部门：BOM 录入员
建议部门：制造部、生产管理部、采购部、品质保证部
二．系列包装，减少包材
根据灯的种类，设计系列化通用包材，减少每款设计的浪费，减少包材种类，减少库存增加机会。
操作程序：经项目部研究制定出系列化包材的外箱，填充材等，接到新项目时优先选用系列化包材，选不出时，根据产品特性经部门经理批准，方可增加新的包材。
执行部门：项目部
监督部门：BOM 小组
建议部门：制造部、生产管理部、采购部、品质保证部
三．规范设变，明确责任
规范设计变更程序，使设计变更增加成本控制环节，库存旧品的处置环节，坚决避免
设变的随意性，保证设计变更责任明确，客户要求的变更，变更费用提报给客户，旧品库存追索责任并落实奖罚，旧品及时处理。
操作程序：项目部具体规范设计变更程序，并严格按照其执行，变更必须明确方式和变更批次，重要变更要召集说明会。
执行部门：项目部
监督部门：生产管理部
建议部门：制造部、采购部、品质保证部。
四．降低损耗，加快流动
严格控制生产制造过程中的损耗浪费，责任到人，损耗与收入挂钩，增加员工减少损耗的积极性。减少损耗率，达到减少超买的目的。
加快自制件的生产过程，减少工程中半成品停留时间，
操作程序：统计每月损耗，公布并在其工资中做相应处罚。制造部制定各工序交接时间控制办法。
执行部门：制造部
监督部门：管理部 生产管理部
五．控制早交，减少超买
严格控制供应商提前交货行为，确保物料纳入后很快上线生产，尤其是月底绝对禁止供应商跨月提前交货。增加库存的周转速度。因个别物料以确定会延迟，可以推迟其他物料的交期。减少库存。
操作流程：采购严格要求供应商按照交期交货，坚决制止超买。
执行部门：采购部
监督部门：生产管理部
六．清理库存，处理积压
将现有库存超过6个月的物料列出清单，作一次清理，进行转用、转卖、报废处理。今后制度化，仓库每月底提出库存超过6个月的物料，确认其可用性，并做处置。
操作流程：长期库存品制度建立。仓库物品不可超过六个月。
执行部门：生产管理部
监督部门：财务部 品质保证部。
七．购需等量、慎备库存
从采购观念上革新，每张采购单必须要有对应数量的客户订单，或者客户授权，政策性库存准备须总经理批准。坚决打破最低订购量（MOQ）的采购思维，买需要的数量，宁可稍买贵，不买一大堆。达到随时保持购需等量的动态库存。
客户部强化与客户沟通，建立授权模式；避免后续库存的风险。
操作流程：建立生产管理部手动新增订单审批程序，取消系统MOQ设置，建立MOQ审批程序。
执行部门：客户部采购部
监督部门：生产管理部
八．不良物料、即时处理
对供应商来料不良，必须象烫手山芋一样，马上处理，仓库提出、品保确认、采购执行迅速退回，确保一周内退回供应商，决不积压在公司仓库。
工程中产生的自己责任的作业损品，必须即时提出报废。
操作流程：仓库每天整理出来料不良，联络采购退给厂商
执行部门：生产管理部采购部 生产部
监督部门：财务部
九．物流合理，不做滞留
合理规划各工程间的区域配置，物流动线最短，做到近接化生产，工程间半成品不落地生根，不停留等待，不多余包装。减少生产过程中的库存。
操作流程：生产部门重新规划机台，加工区配置，工艺流程，同时做到加工完立即送下道工序，有工程积压，立即调查原因。进行调整。
执行部门：制造部监督部门：生产管理部 品质保证部
十．设定目标，绩效管理
将月末库存金额，设定目标值，作为生产管理部绩效考核的项目，进行库存总额管理。
将月末库存理想目标设定为半个月，即15天。（08年3月库存为91天）。
让库存的危害，人人皆知，降低库存成为全员的行动。
操作流程：每月公布月末库存金额，与目标差异对比。
根据达成情况进行绩效评核。年底给予奖励。
执行部门：生产管理部
监督部门：财务部 |
