以前有个负责物料采购的同事，他为了防止原材料缺料，于是就增加了采购订单中的前置时间Lead time，多放了一周的安全时间，这样做的结果就是导致了库存的增加。
我得知了这个事情后就和他说，你的方法不对啊，为了防止缺料而增加前置时间，这么做并不能保证原材料不会短缺，但一定会让你的库存金额增加。
最后的事实证明确实如此，缺料的问题依然没有根本解决，同时库存的指标也没有控制在预算之内。当时给他的建议，就是基于在理论和实操基础上的预判。
各位仓库管理的同行，接下来和大家分享三个基础的库存管理理念。
一、库存管理和仓库管理不是一回事儿
以前在做培训的时候，有人问过我库存管理和仓库管理的区别。我回答这二者之间是有本质上的区别的。
库存管理（Inventory Management）是企业经营业务的一部分，主要的目的是计划和控制库存。
库存是维持企业经营活动的必需品，生产、采购、销售过程都离不开它。库存管理就是对于库存在整个流通环节中的管理，需要供应链上各个环节的协同配合。
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库存管理和企业内外部管理
仓库管理（也叫仓储管理，Warehouse Management）是对于存储在仓库内的货物实现有效的收货、储存和发货的管理。
库存管理和仓库管理在业务上有交集，但是在组织结构上没有从属关系，应该都是在统一的供应链部门管辖之内的。
从它们的职责范围可以看出，库存管理比较偏重于物料计划，数据的统计和计算，是属于信息流（Information Flow）范围的。
仓库管理偏重于仓库环境的控制，货物的保管和移动，是属于实物流（Material Flow）的概念。
二、是库存控制，不是一味的减库存
我为什么只用了库存控制（Inventory Control），而没有用减库存（Inventory Reduction）呢？
企业要始终保持财务的健康，就必须保持有一定量的现金流，从公司财务的角度来看，库存是越少越好。但库存也是维持经营活动的必需品，缺少了原材料就不能生产出成品，缺少了成品也就不能出售给客户。
从原料采购到成品交付给客户的整个供应过程中，有着太多的环节，任何一个地方出现了供应断裂对于整个的供应链都有影响。
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生产和供应链都是复杂的过程，不可能做到无缝连接，在前后流程的衔接处，库存就自然而然地产生了。
所以有一种说法库存是润滑剂，保障了各个环节之间运转灵活。
所以我们要把库存控制在一个合理的范围内，而不是一味地减库存，毕竟真正的“零库存”只适用于极其特殊的案例中。
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这个道理就像是人的体重，现在我们常用BMI指数（Body Mass Index，身体质量指数）来衡量人体胖瘦程度以及是否健康。
BMI指数过高肯定是肥胖，过低了也是不健康的，一个身高1米80几的大个子，体重还不到60公斤，这样的人很可能是不健康的。（注：BMI=体重/身高的平方。例如一个50公斤的人，身高是155公分，则BMI为：50/1.55*1.55=20.8）
库存也是同样的道理，并不是越少就越好。库存减的太多了，就会影响客户交货水平，客户如果不满意了，业务也就丢掉了。
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三、“零库存”在中国是否可行？
个人观点，在现阶段的中国是不可行的。
零库存（Zero Inventory）的概念是由日本丰田汽车公司提出来的，这也是精益生产Just In Time体系内容中的一部分。
精益的思想为什么起源于日本？这绝对不是偶然。日本国土面积狭小，可使用的土地面积非常有限，各种自然资源也很匮乏。
这种国家的特殊性造就了国民特有的价值观，那就是要充分利用一切的资源，鄙视浪费的行为。因此精益生产中的七大浪费之一就是库存。
零库存之所以能在丰田汽车成功实施，主要有二个因素。第一是靠着日本人对工作严谨的态度和时刻想着消除浪费的价值观，第二是依赖于日本企业之间高度的配合关系。
日企之间很多都是有相互参股的，比如丰田汽车与日系零部件供应商之间有着千丝万缕的关系。因此，日企之间合作的意愿是很大的，推行零库存的阻力是很小的，很多的零件供应商都是在丰田工厂旁边建立了工厂，在日本或是其他国家皆是如此。
以上这些条件中国目前还不具备，有一些所谓的零库存案例可能是把库存转嫁在供应商身上，并不是真正意义上的Zero Inventory。所以，现阶段国内还不适宜推行零库存的模式。 |
发表于 2017-10-10 11:02:55