连载图书《仓储这点事儿》071——080

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071 路线规划（四）：最短路径之Dijkstra算法
　　从某顶点出发，沿图的边到达另一顶点所经过的路径中，各边上权值之和最小的一条路径叫做最短路径。Dijkstra算法（迪杰斯特拉算法），应用了贪心算法模式，是目前公认的最好的求解最短路径的方法。
　　算法的步骤如下：
　　先生成两个集合，其中遍历过的节点集合为S，集合U中则为其余节点，即未遍历过的节点。
　　1、初始时，S只包含源点，即S＝{v}，v的距离为0。U包含除v外的其他顶点，即：U={其余顶点}，若v与U中顶点u有边，则{u,v}正常有权值，若u不是v的出边邻接点，则{u,v}权值为∞。
　　2、从U中选取一个距离v最小的顶点k，把k加入S中（该选定的距离就是v到k的最短路径长度）。
　　3、以k为新考虑的中间点，修改U中各顶点的距离；若从源点v到顶点u的距离（经过顶点k）比原来距离（不经过顶点k）短，则修改顶点u的距离值，修改后的距离值为顶点k的距离加上边上的权。
　　4、重复步骤2和3，直到所有顶点都包含在S中。
　　举例如下，寻找从A到F的最短路径，其中线上的数字是两地间的距离。

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072 搬运规则
　　王二最近看的书比较多，学习了各种各样的规则、法则、原则、规定。高人真多啊，人家的很多说法确实对工作有所帮助。虽有王八翻跟头：一个规定接一个规定之嫌疑，但是好东西还得积极对外分享。
　　一、搬运合理化规则
　　指搬运系统分析、设计、控制与管理中所应遵循的原则，是评价一个搬运系统方案或过程优劣的基准，建立在使搬运系统低成本、高效率、高效益运作的基础上。
　　1、最小距离。条件允许的情况下，力求使商品流动距离最短，以减少搬运量。
　　2、量大优先。尽量使彼此间货物流量大的设施布局近一些，反之则可以布置得稍远些。
　　3、避免迂回和倒流。这两种现象会严重影响搬运系统的效率和效益，必须消除或减少到最低程度。
　　4、标准化。使用标准托盘，提高搬运效率和机械化水平。
　　5、简化作业。搬运尽量简化，环节尽量减少。
　　6、利用重力。利用高度差使用重力方式，采用滑道等方法进行搬运是最经济的手段，且方便有效、节约能源。但是，一定要注意控制，防止造成产品磕碰和人员伤害。
　　7、提高活性系数。这个指标反映商品搬运难易程度，在允许的情况下应尽量提高。当然，首先要考虑成本。
　　8、提高搬运机械化水平。根据吞吐量、搬运距离和资金条件，合理配备搬运设备。
　　9、人体工程。搬运时应一步到位，避免二次搬运、装卸。同时，搬运设备、装卸设备等的安全设计和布置应满足人体工程学要求，在各个操作环节上使操作者最省力、最安全。
　　10、信息化。不断完善WMS系统，减少手写、手工录入等机械劳动，提高仓库管理的自动化水平。
　　11、系统化。设计搬运系统时不但要重视单一环节的合理化，也要考虑整个系统的合理化。依照效益背反原则，不能只顾某一个方面。
　　二、搬运合理化途径
　　1、科学选址，确定适用的仓库。比如仓库内立柱不能太多、仓库前面有大的货场、尽量不选高层建筑等。
　　2、合理配置各种设施，减少迂回、交叉及无效的往复搬运，且注意系统配套性。
　　3、机械化或自动化水平，要根据投资规模确定。
　　4、集装单元化和机械配置需要密切相关，同时对于集装单元，要使用合适的运输设备（比如，不能用面包车装运整托盘商品）。
　　5、整体搬运系统要具有柔性，各项设施在产品的品种、批量发生变化后，能在最小投入下，适用新的要求。
　　6、现有仓库改造不能搞“大跃进式”的提高，应该通过小步骤、持续不断的改造和革新方式，取得连续的效益积累。
　　7、合理设置配送中心，减少运输距离（核心是运费谁付，要根据费用情况综合考虑）。

　　8、减少运输次数（并车配送），提高满载率。

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073 路线规划（五）：多阶段动态决策法
　　A市到E市的公路网如图所示。现有一批货物需要从A市运到E市，图中的节点B1、B2、C1……、代表可以经过的县市站点，箭头表示两点间是连通的；线上的数字表示两点间的运输代价。运输代价可以是时间、距离或时间与距离的加权平均。现在要确定从A市到E市的最佳运输路线，使运输成本最低。

　　首先，根据网络结构特征将整个决策问题划分成4个阶段。决策过程按从终点到起点的逆序进行，因此决策阶段编号是按逆序进行的。
　　其次，按照逆序法对每个阶段的决策问题求解，依次从每个阶段的可选状态中选择一个到终点最短的状态。
　　具体决策过程如下。
　　1、第1阶段的决策：有两个可选状态D1和D2，到终点的距离分别是5和2。
　　2、第2阶段的决策，从C1、C2、C3三个备选状态中选择一个点，使其经过D1到达E的距离最短，决策结果是C1点，到E点的最短距离=8。再从中选择1个点，使其经过D2到达E的距离最短，这时的决策点是C2点，最短距离=7.
　　3、第3阶段的决策：分别从B1、B2、B3中选择一个点，使其经过C1、或C2、或C3到达E点的距离最短。可能的部分最短路径是B2—C1、B2—C2、B2—C3，对应的最短距离分别是14、17、16，即这一阶段的决策点都是B2。
　　4、第4阶段的决策：选择A点，使A经过B1、或B2点到达E的总距离最短，结果是A—B2，距离=5+14=19。
　　每个节点上面的数字（方框中）表示该点到终点E的最短距离，决策的过程可用表1说明。
　　表1

　　最后，按顺序从阶段4到阶段1，就可得到从结点A到结点E的最短路径，A—B2—C1—D1—E，最短距离为（5+6+3+5）=19。
　　应用动态规划法求解运输最短路径问题的基本条件是，必须能将一个具体的路径优化问题转化成多个决策阶段问题，且这种阶段划分必须是明确、易识别并满足无后效应。

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074 路线规划（六）：定性方法
　　一、经验判断法
　　利用行车人员的经验来选择配送路线的一种主观判断方法。一般以司机习惯行驶路线和道路行驶规定等为基本标准，拟订出几个不同方案，通过汇总有经验的司机和送货人员的意见，或者直接由配送管理人员凭经验作出判断。
　　这种方法的质量取决于决策者对运输车辆、用户的地理位置和交通线路情况掌握的程度，以及决策者的分析判断能力与经验。尽管缺乏科学性，易受掌握信息详尽程度的限制，但运作方式简单、快速、方便。通常在配送路线的影响因素较多，难以用某种确定的数字关系表达时，或难以用某种单项依据评定时采用。
　　其实大多数情况下，就是因为没有先进的管理工具支持（如TMS）时，才使用这种凭个人经验的方法。
　　当然，现在通过手机的地图导航（比如百度地图、高德地图），配送人员已经能够实时了解路况，比以前单纯凭经验的时候已经好了许多。
　　二、综合评价法
　　拟订出多种配送路线方案，并且评价指标明确，只是部分指标难以量化，或对某一项指标有突出的强调与要求，而采用加权评分的方式来确定配送路线。步骤如下：拟订配送路线方案、确定评价指标、对方案进行综合评分。
　　举例如下：仓库在选择配送路线方案时确定了10项评价指标，如下表所示。每个评分标准分为4个档次：极差（0分)、差（1分）、较好（2分）、良好（3分）、最优（4分）。
　　同时，根据各项评价指标的重视程度，确定每项的权值。然后在表上为各配送路线方案评分，根据最后的评分结果，在各个方案之间进行比较，确定配送路线。

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075 路线规划（七）：总结
　　车辆路径问题VRP（Vehicle Routing Problem），又称车辆调度问题，通常可以描述为：对一系列装货点和卸货点，组织适当的行车路线，使车辆有序地通过他们，在满足一定的约束条件（如货物需求量、发送量、交货时间、车辆运量限制、行驶里程限制、时间限制等）下，达到一定的目标（如路程最短、费用最少、时间尽量少、使用车辆台次数尽量少等）。对这个问题的研究比较多，现在还是许多物流专业大学生毕业设计的热门题材。
　　当前，解决VRP问题已经很少靠手工操作了，基本都是在TMS中有相应的模块，输入基础数据后直接得出推荐的最优路线。总结起来，解决VRP问题的常规方法，主要包括以下这些。
　　一、定性方法。主要用经验判断法，综合评价法。这些方法配以GPS导航，可用性还是比较强的，起码王二的仓库里主要就是这么用的。
　　二、定量方法
　　1、货物调拨规划
　　指的是当一个企业的产品有多个供应商和多个市场时，需要决定产品从不同供应地到不同市场的分拨方案，即如何在多个供应地和多个需求地之间合理调配货物，在满足需求的前提下实现总运输成本的最小化。可采用的方法包括：图上作业法、表上作业法（西北角法、闭回路法、位势法等）。
　　2、车辆路径优化
　　（1）单一车辆配送
　　一般以行车时间最短、距离最短或费用最小为优化目标，也称为最短路径问题，通过采用的方法有：多阶段动态决策法、Dijkstra方法、旅行商问题模型、中国邮递员问题等。
　　（2）多车辆路径问题
　　一般描述为：某仓库要为多个客户提供服务，已知每个客户的地理位置及货运需求量，仓库需要调用多辆货车来满足这些客户的需求，每辆汽车的载重量一定，要求确定为这些客户提供服务的货车数量，并为每辆车分配一定的服务客户；同时，确定每辆车的行驶路径（或服务顺序），使总成本（如距离、时间等）最低，可以采用的方法包括：扫描法、里程节约法等。
　　当然了，随着AI技术的兴起，一些更智能的方法已经应用于实际工作中，比如模拟退火算法、禁忌搜索算法、遗传算法、蚁群算法和神经网络方法等。

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076 供应链
　　仓库内部管理工作已经调整的差不多了，王二逐渐闲了下来。在办公室闲着是罪过，别人都忙就一个闲人，会被人认为工作量不饱满，分配的任务太少了。不忙也要装作很忙的样子嘛，王二在行政事业单位多年，深谙此道，决定开始学习。虽说知识越多越反动，能人都死在能耐上，但是王二一贯认为：没有能耐死的更快。
　　经专家极力推荐，王二买来刘宝红先生的3本书（《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》、《采购与供应链管理：一个实践者的角度》、《供应链管理：实践者的专家之路》），认真研读。刘先生写的书主要说的是生产企业，对整个供应链管理的讨论非常经典、实际。尽管经常把一件事颠来倒去说十几遍，内容本身无可挑剔，王二感觉受益匪浅。

　　刘先生提出的前端防杂、后端减重、中间治乱，非常有道理。具体到贸易企业，王二认为：
　　1、前端防杂：优化客户，做减法
　　现在很多销售型企业，由于开发客户比较困难，本着挖到蓝里就是菜的原则，经常不管客户规模、信用情况，只要采购我们的商品就提供服务。时间长了，客户看起来很多，但有贡献的非常有限。实际上，产生服务成本最高的，恰恰是这些小客户。采购量很少，要求却不低，动不动就拿价格作为要挟。如果要挟不成功，分销商们不能满足他们的要求，立马翻脸，再换一家供应商，客户忠诚度基本为0。
　　实施前端防杂，就是充分利用二八原理，筛选出ABC类客户。A类客户作为重点，对他们提供优质服务；C类客户数最多，对无价值客户逐步淘汰，可以通过降低服务水平来实现。比如，要货自己来取，不提供配送服务；减少账期或现金交易等。这样做虽然当时看起来有损失，但会节省下更多的资源，为重点客户提供更好的服务，最终收益并不会降低。
　　2、后端减重：减少库存资金占用和仓储成本
　　水西汽配在库商品现有150多个品牌，很多品牌只有不到10个SKU，采购量很少，形不成规模效应，与供应商谈判没有优势，价格降不下来。这些商品只是为查漏补缺的，即替代品。只有当主要供应的品牌商品断货时，用他们来补漏洞，其实这些产品是可以砍掉的，不需要再备货。
　　有些产品不是当地代理商，无采购指标压力，屯货太多实无必要。这些产品可以通过缩短订货周期、减少订货批量的方式来减少资金占用。因为本来就采购量小，对运费、管理费什么的影响并不大。每次订货少，不占用大量资金，也减少了库存积压的可能性。
　　还有一些自己不经营的产品可以采用协作供应商的方式解决，即以信息换库存。将代理商产品目录导入ERP中，当有客户下单采购时，直接从代理商处拿货，他们的库存就相当于自己的库存，还不占用资金。另外，尽管属于同一个行业，但不存在产品竞争，还提高了自己公司产品的满足率，又帮着别人实现了引流，属于双赢。
　　仓储费用是公司经营成本的一个重要方面。王二也在考虑，准备将一些整件商品进行外包。而对于散件商品因为管理复杂，型号比较多，发货量又比较少，只能自己管理。这样的话，还是可以节约一些仓储空间及人力成本的。
　　3、中间治乱：建立计划体系
　　水西汽配原来的销售模式是以采定销（汽配行业早期都是如此），现在已经不怎么适用了。多年来形成的习惯导致计划体系不是很完善。年初分解全年销售指标的时候，业务部门的几位负责人，根据历年销售数据，乘以一定的百分比，直接作为下年度销售指标。也不考虑各地的具体情况、车型保有量、车型分布、市场占用率、经济发展水平等因素（主要是没有准确的数据）。用这样的计划去指导全年的销售任务，肯定是不合理的。
　　所以，王二建议公司设立计划部门或相当岗位，按周分析销售情况，结合公开信息、供应商促销、市场竞争情况，随时调整销售计划。如果能按周制作出相对科学的计划，那么采购部门可以据此进行采购，减少盲目性；销售部门可以设计相应的市场活动，更有针对性。
　　供应链管理是一个系统工程，包括的内容非常多，不是几句话就能描述清楚的。王二作为半吊子库管，也就是提供点思路，至于如何实践，还得等老大哥决策了。

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077 话说库存
　　子曰：仓库有多大，库存就有多少；仓库越大，死得越快。
　　对商贸企业而言，库存就是指存储在仓库中，可使用或销售的所有商品。在仓库员工看来，库存就是那一堆货；而对于财务部门，库存却是代表着一叠叠的钞票。常规的企业，除了人工费，钱主要有两个去处：要么花在固定资产上，要么花在库存上。统计数据显示，库存成本能占到公司运营成本的60%以上。

　　企业库存一般分为3种。

　　周转库存，是企业正常经营所需，无可厚非。安全库存，则主要是不确定性造成的，为防止断货而不得不备的库存。只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存。
　　多余库存的根源则主要是因为人的行为，比如计划失败、大批量采购以获取价格优惠等。所以，控制多余库存必须从组织行为上着手，比如促进供应链上的信息共享，推动协同计划、预测与补货（CPFR，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment），以及提高决策水平等。
　　苛刻一点来说，库存是需求与供应不匹配的结果，源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水。经常地：
　　采购部门最怕听到的一句话：库存积压了！
　　仓储部门最怕听到的一句话：库存不对了！
　　销售部门最怕听到的一句话：（您要的商品）没有库存了！
　　库存过大，会造成持有成本过高、占用大量资金；滞销品出现，商品积压；市场价格下降，商品贬值；商品过期、损毁、报废等。库存过小又会导致断货，丧失销售机会；降低客户满意度；客户失去信心，不愿意继续合作等。每一个企业都希望库存刚刚好，所以说库存是否合理，只有更好，没有最好……

　　为实现库存合理化的梦想，就必须不断地进行库存分析，即采用适宜的工具、方法，对库存结构、总量等进行分析、权衡，以提出相应策略，保证库存合理。分为两个方向：
　　采购方向：通过库存分析制定合理的采购策略，保证订货准确，既不增加积压库存，又不造成断货（本文重点）。
　　销售方向：通过促销及其他策略消化库存，使其结构趋于合理，并不断提高库存周转率。
　　库存分析的主要内容是（采购三要素）：订什么、何时订、订多少。就是通过不断地库存分析，实现精确订货，使库存保持在合理的范围内。
　　王二把自己部门的职责范围定义的很清晰：货到仓库门口，直到交第三方物流发出，是自己的职责。哪些商品量大、流动快、抑或积压，归采购部门来管。因而王二负责的叫仓储管理，采购部门负责的叫库存管理。
　　实际上库存如何与王二无关。大牛说过：众人之所以为众人，因为他们代表平均水平，以他们做参照系，最多也只能达到平均水平。王二想超越平均水平，所以无聊的时候，也顺便分析下库存，给采购部门提点意见，开会的时候显示一下水平，顺便借老大哥的话，狐假虎威地责令业务部门帮助处理些滞销商品，为仓库腾出点空间。

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078 库存分析（一）：历史销售数据分析
　　为支持采购部门分析库存，科学订货，王二整理了常用的分析方法，包括以下七种。

　　历史销售数据分析，是假定销售趋势没有大的波动，根据公司历年的销售明细，预测后续一段时间的需求量。
　　销售数据分析有以下4个步骤：
　　1、数据整理和格式清理
　　从公司ERP中按分析时间段，导出销售明细数据（若报表体系比较完善，直接使用系统报表，可以大幅减少数据量），存为EXCEL格式即可。
　　然后，删除文件中的无效字段，清除文件格式，以便减小文件体积，更容易进行操作。
　　2、数据清洗
　　将多余、重复的数据筛选清除，将缺失的数据补充完整，将错误的数据纠正或删除。
　　对生产系统而言，指去除异常数据的影响。包括促销与市场活动影响的销售数据、季节性产品销售数据、产品原材料价格波动影响的销售数据、公司政策调整影响的销售数据等。具体方法，可以参考黄成明先生的大作《数据化管理》。
　　3、数据分析
　　对每个Sku，计算近3个月销量加权平均值，该值与上一年度订货量（当月）比较，选择最大值。

　　对总公司或每个门店，权重应单独确定，初始权重可设为a=0.2、b=0.3、c=0.5。为了提高数据 的精确性，可以使用历史数据进行验证，确定合理的权值。比如：根据2016年1-12月销售数据，使用1-3月销量预估4月销量，并与实际比较；使用2-4月销量预估5月销量，并与实际比较，在此过程中不断调整权重值，提高精度。
　　4、得出结论
　　以5月份数据为例计算，权重a=0.2、b=0.3、c=0.5，数据处理如下表。

　　上述计算中未考虑当前库存、在途库存、最小包装等因素。
　　根据历史数据确定后续采购量是最传统的一种方法，简单易用，适用于产品需求波动不大的情况。现在很多erp提供的自动补货建议，基本的逻辑就是这样的。只是，考虑的指标和因素更多一些。

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079 库存分析（二）：ABC分析法
　　帕累托法则，即二八原则想必大家都不陌生。在库存管理中，ABC分析法是其中的一个具体应用。简单地说，ABC分析法就是根据不同的指标值将产品分为三类(或多类），对每类产品采用不同的管理方法。常用的分类指标包括：销售额、销量、产品特点、利润贡献率、库存价值等。
　　以销售额为例，ABC分析法的步骤如下：
　　1、将商品按销售额从大到小进行排序。
　　2、计算各种商品销售额占总销售额的百分比，并进行累计。
　　3、按照分类标准，选择断点进行区分。
　　一般而言，A类产品占总销售额60-80%，品种数占全部产品5-15%；B类产品占总销售额15-25%，品种数占全部产品的15-25%；其余的为C类产品。

　　三类产品的管理方式和备货逻辑是不同的，其中：
　　A类产品对公司销售额贡献最大，总公司和所有门店都应备货，备货周期最短，可以每周1次。为减少库存资金占用，A类产品应在保证安全库存的前提下，小批量多批次按需储存，尽可能降低库存总量，减少仓储管理成本。但若控制不好库存，很容易出现断货风险。
　　B类产品销售额次之，总公司备货。对于门店，只要是各区域的中心店备货即可。备货周期可以是一个月一次。
　　C类属于长尾商品。只在总公司备有少量库存就可以了。可以一季度备一次货，最好是集中采购，并适当增大库存量，相应减少订货次数。实际工作中，可采用“双堆法”或“红线法”进行粗略控制。
　　应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类3类。但也可以根据产品特性和数量大小分成两类、或3类以上。ABC分类标准较为单一，具有一定的片面性。

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080 库存分析（三）：区域合并法
　　在库存管理方面有个平方根定律，说的是因仓库数量增多而增加的总库存量，等于仓库数量与原有仓库数量二者商的平方根，与现有总库存量的乘积。用公式表示就是：

　　这个定律说明：如果把库存合并到较少的存储点（即减少仓库数量），或减少仓库中备货的品类，库存水平有望下降。
　　区域合并法的主要思想是：实行仓储多级管理，即总公司仓库、主店和分店。其中主店代行区域仓库的职能。结合ABC分析法，A类商品三级仓库全部备货，B类商品只是上两级备货，分店不备，有需求时临时调剂。C类商品则只集中于总公司仓库。
　　其实很容易理解。比如一种皮带，每个分店一个月平均卖1条，如果每个分店都备货的话，那就需要至少四五十条。
　　但如果只是总公司仓库备货，周转库存10条以内就够了，因为供应商到货周期也就两天，不足了立即补货就可以。
　　如果主店或分店有需求，第三方物流也比较发达，一般的店当天下单次日上午到货，并不会对销售造成多大影响。
　　这样做明显会减少库存资金占用。毕竟，在汽配行业里，C类产品的SKU是非常多的，一般的汽配连锁至少会超过2万种。实施区域合并法，可以采用以下步骤。
　　1、4小时可达门店组合，整体对外订货；确定一为主店，其他为分店（可参照当前大区设置）。
　　2、主店分析该区域B类产品需求，发起订货；主店、分店A类产品均可自行订货；若考虑运输规模，该区域所有门店可汇总采购A类商品。
　　3、分店有B类商品需求时，从主店调拨；当前各分店B、C类库存集中到主店存储，降低分店库存。
　　4、主店收到的所有C类库存，退总仓管理；分析B类产品需求，设定合理库存量，多余商品退总仓管理。
　　但是很多事情都是听起来很好。区域合并法实际运用时，有以下挑战：
　　1、需要ERP系统能够支持以上的货物调拨逻辑。
　　2、主店需要有专人负责配送，或使用第三方物流发货，以保证分店的到货时间。
　　3、主店与分店之间的商品调拨，需要设立结算规则，以一定费用补偿主店资源投入。大家都是独立核算，分析库存订货、仓库管理等都是需要投入的。如果总是让主店免费服务，很难形成长效机制。
　　4、主店集中负责B类产品，若有退换货情况，所有店（包括主店、分店）都发回总公司仓库处理。同时，当前分店里的B类商品，需要收集起来，除留足主店需要外，其他的发回总公司仓库，财务结算上需要公司出台相关的政策和规定。
　　这样做明显会减少库存资金占用。毕竟，在汽配行业里，C类产品的SKU是非常多的，一般的汽配连锁至少会超过2万种。实施区域合并法，可以采用以下步骤。
　　1、4小时可达门店组合，整体对外订货；确定一为主店，其他为分店（可参照当前大区设置）。
　　2、主店分析该区域B类产品需求，发起订货；主店、分店A类产品均可自行订货；若考虑运输规模，该区域所有门店可汇总采购A类商品。
　　3、分店有B类商品需求时，从主店调拨；当前各分店B、C类库存集中到主店存储，降低分店库存。
　　4、主店收到的所有C类库存，退总仓管理；分析B类产品需求，设定合理库存量，多余商品退总仓管理。