连载图书《仓储这点事儿》081——090

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081 库存分析（四）：替代产品
　　在汽配行业里有一句俗话，叫做不全不卖钱。就是说产品线要全，客户需要的货都有。不能别人有啥我们有啥，要做到别人有的我有，别人没有的我也有。产品线的齐全，主要体现在长尾商品上，这些产品尽管需求量不大，但必须要有存货。这就是为什么汽配行业做小了没利润，做大了赚一仓库库存的原因所在。
　　同时汽配行业还有一个问题，单就正常产品而言，同质化比较严重，常用的保养件如滤清器、刹车片，光国际知名品牌就十多个，小厂的产品就更多了。至于A货、HB一些乡镇制造的产品，对不起，水西汽配不经营，俺们不卖贾货。
　　基于这些原因，对于采购部门的要求是很高的，长尾产品既不能备货太多，以免造成积压；也不能断货，要根据当地市场上各种车型的保有量，有个大体的估计和预测。
　　大家经常会听到替代产品的说法，就是指基本用途相同，可相互替代的产品。具体到汽配行业，一般指商品用途相同，品牌不同的商品。实际上，只要是大厂出品，除品牌影响力及质量水平稍有差异外，可互相替代的产品之间并无本质的不同。国外品牌如厚世、地合不也是国内厂家代工的嘛。
　　王二曾经参观过一些工厂，同一个产品线出来的产品，装上地合的包装盒就是进口产品，用自己的包装盒就是自主品牌（这可不是假冒伪劣，实际上代工厂都是这样的，所以大家对于汽配产品也不必迷信国际品牌产品，其实和国内的产品很多都是同一个厂出的。那个谁，别拿砖头扔我……）。
　　所以在产品采购的时候，如果要保证产品线完整，对于C类即长尾产品，只要保证其中一种品牌有货，能保证相应车型可用，理论上说是可行的。这种库存分析方法就是基于此思路，如下图所示。

　　比如，同一款车用的刹车片，有10个品牌可以供货，但常规销量都不大，那就没必要10个品牌产品都要备，只要备2-3个品牌的就可以了。当然这2-3个品牌，要保证高、中、低端产品全有。在国外的汽配超市里，高、中、低端不这么叫，称为Best、Better、Good，听起来让人比较舒服，但谁让咱中国人实在呢。
　　以滤清器为例，假设有ABC三个车型，同样有三个品牌均可以供货。可以列出一段时间内三种品牌的销量（预计的下一周期销量），如下图所示。对于A车型 配套的滤清器中快牌此段时间需求量比较大，而另两种相对较少。
　　则在订货的时候，可以考虑把三种产品的需求量相加，只采购快牌一种。加大订货批量，即保证了产品线的完整，也提出的某一品牌的采购规模，或许可以拿到一定的数量折扣。当然了，订三种品牌产品，改为订一种品牌产品，采购成本、运输成本都会有所节省。
　　是否采用这种方式，要根据市场销售情况，结合供应链的总体成本综合考虑，不能单凭一个独立条件就仓促决策。
　　此外，这种方法比较适用于汽配行业，日用品行业若使用的话会打个折扣。人们对日用产品会有品牌忠诚度，但一般开车的都不太懂配件的品牌，全在汽修厂的大师傅忽悠，什么样的真好，什么样的产品一般，一般人根本分不开出。
　　当然，对于8S店里，一支火花塞翻20倍出售的事，王二是不打算对外说的，要替人家保守秘密。

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082 库存分析（五）：安全库存
　　安全库存（Safety Stock，简称SS），指为防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然提前、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而保留的缓冲库存，主要用于消除断货。
　　对于任何一家贸易企业，确定某一SKU的安全库存，都是比较繁琐的问题。一般安全库存的确定，按以下3个步骤：确定标准差、确定服务水平、计算安全库存量。
　　1、标准差的计算
　　假设库存运作周期（到货周期）为10天，每天销量在0-10个单位间波动，即平均日销量5个，每次订货批量50个，销量数量如下表所示。

　　根据上表，得出需求的频率分布情况。

　　使用正态分布分析销售变化情况，其中事件是单位产品日销量，标准差是日销售水平变化程度。当标准差在±1范围内变化时，事件发生的概率为68.26%，即在1个运作周期内，在68.26%的时间内，日销售量在平均销量±1个标准差范围内波动。



　　同理，可以得出运作周期不确定性的标准差。若同时存在需求不确定性与运作周期不确定性的情况，先确定需求不确定性与运作周期不确定性的标准差，然后计算大致的混合标准差。

　　2、确定服务水平
　　服务水平表示在一个存货周期内满足所有需求的概率，等于1-年缺货次数/年订货次数。95%的服务水平，表示断货概率为0.05；若要保证100%的服务水平，就需无限大的安全库存。所以提高服务水平的方法只有一个：持有更多的安全库存。
　　在销售极端强势的公司，追求百分之百的服务水平，到后来就是以很大的成本换取很小的收益，得不偿失。结果生意越做越多，钱越赚越少；或者说账面上赚了，都赚到库存里了。


　　3、计算安全库存量
　　例：某产品平均每月需求400副，其标准偏差为每月30副。该产品到货周期平均值为2个月，标准偏差为半个月。若想保证95%的服务水平，安全库存量应为多少？

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083 库存分析（六）：其它方法
　　1、EOQ
　　EOQ（经济订货批量Economic Order Quantity ）是一种补货方法，它能使库存维持成本与订货成本之和达到最低，即使库存持有成本与订货成本相等的那个订货量。库存维护成本是与持有库存有关的各种成本，包括资金成本、存储费用、产品老化成本、保险费用、税费等。


　　A商品年需求量2400个，每个成本5元，库存维持成本占比20%，订货成本19元/次，则其经济订货批量是多少？

　　EOQ属理想模型，有诸多限制，实用中有必要进行扩展。举例如下：假设企业订货量480个单位时，可享有最优惠运费，但从公式计算出的EOQ为300个单位。当把订货量增加到480个单位时，平均库存从150个单位增加到240个单位，同时减少订货次数。小宗运费1元/个，大宗运费0.75元/个。

　　运费节省567元。所以EOQ需根据多种条件进行权衡，灵活使用。可考虑条件包括：自营运输、整包装、数据折扣、多产品订货、有限的资金等。EOQ的介绍网上到处都有，本文不再赘述。
　　2、增加在途
　　增加在途是一种采购策略。

　　VMI（Vendor Managed Inventory），以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作策略。VMI实施的前提是各方信息共享、供应商拥有和管理库存、需求准确预测。
　　账期是供应商在规定时间内给予零售商一定金额的信用额度，零售商在额度内不用付款就可进货，但在规定时间内必须回款，这个规定时间内的周期就是账期，其理论基础就是资金具有时间价值。
　　七种库存分析方法适用范围不同，如下表所示。

　　七种方法适用的阶段也不同，可以参考下图。

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084 条码管理：前传
　　在老大哥参观过几家先进的汽配仓库后，关于是否采用商品条码管理的问题，被提上议事日程。对王二而言，站在仓库本身的角度，是持反对意见的，有以下原因。
　　首先，仓库现在基本上属于批发仓库，每种SKU的发货批量都比较大。库管员在拣货的时候，没办法单手操作。如果使用条码，拣货时就必须先用PDA扫描货位、商品，然后放下PDA，取出货物放到车上，然后再拿起PDA拣下一种商品。同时，因为仓库空间小，货架之间摆的比较密，很多过道里车子是拉不进去的，所以需要取一种商品，走到尽头放下，回来继续下一种。这样就需要不断的放下、拿起PDA，比较烦人（有兄弟说，可以绑手上……）。其次，水西汽配经营的商品超过30%的无条码，需要自己粘贴。而商品到货批量又大，入库前必须贴完，所以需要足够的人力支持，同时会拖延产品入库的时间。第三，需增加基础设施，包括无线路由器、手持终端、条码打印机及耗材等的投入，并要对现用ERP进行大幅修改，并定制开发手持终端软件。第四，当前业务流程、各环节配合需要调整管理方式。第五，条码只能解决型号差错问题，不能解决数量差异问题（比如发1000只灯泡，肯定不会扫描1000次，只需扫描1次，然后手工输入个数就完了）。最后，现有员工经验都比较丰富，对哪种商品存放在何处比较清楚，找货的时间很短，使用PDA帮助不大。
　　当然，使用条码管理也有优势，一是仓库管理会更加规范，库存差错率会减少，按历史数据估算，每年会因减少库存差错增加收益1-1.5万元。二是发货差错导致的门店丧失销售机会的情况会减少。三是减少ERP操作和盘点工作量（主要是减少相关信息处理时间，信息流加快，变相减少部门协调沟通时间）。四是仓库人员不再需要专业知识，人员能力需求降低。
　　为说明条码管理对工作量的影响，王二按环节进行了对比。
　　1、入库方面

　　2、出库方面

　　3、存储方面

　　使用条码对工作流程的改变，如下图所示。

　　使用条码会增加贴标签的人员，当然，对部分岗位的工作内容还是有一定影响的。

　　当然，投资也不会太少。

　　王二向老大哥展示了自己的分析结果，最后确定：动议搁置、暂缓执行。
　　客观地说，以上分析是站在仓库人员工作经验比较丰富，老员工比较多的基础上的。但如果新员工比例大，人员流动快的时候，为提高拣货速度，让员工尽快上手，是否使用条码则无须讨论。所以，对仓库工作的决策，一定要考虑现实条件和情况，别人的经验可以用，但不能完全搞拿来主义，正所谓：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
　　另外，若站在供应链整体的角度上（从总公司和门店一体的角度考虑），决策结果也可能截然不同。屁股决定脑袋，作为仓库的库头，王二暂时没想。

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085 经理素质
　　王二当库头快两年了，有时候也会反问自己，到底一个合格的物流经理应该怎样做才算最好，需要哪些能力？准备总结出来，有针对性地培养接班人。没有后备人选，自己就得一直在这蹲着，总不能一个岗位干到退休吧，需要六十五唉，难道到时候让家里人扶着来上班，太可怕了……。于是，经过九九八十一个小时的闭关，王二归纳出了物流经理需要具备的五种思维和四种能力。
　　1、五种思维
　　创新思维。仓储工作不能局限于书本上的理论知识（王二曾经说过，看教材还不如看俺写的呢），若工作只是为了完成老大哥交待的任务是远远不够的。要根据市场情况、计划的改变及时做出应对。目前，物流行业所使用的许多概念与方法都比较陈旧，诸如以活动为基础的成本、以时间为基础的竞争、ABC库存分析法、持续补货、快速反应等，必须在这些理论基础上进行创新，提出新的解决方案。同时，物流经理应该了解多个行业的知识，比如人力资源管理、市场营销、运营管理、采购管理等，综合运用到仓库管理工作中，开放式地思考问题。也只有这样，才能具备灵活处理问题的能力。
　　空杯思维。要成为一名合格的物流经理，必须在基层锻炼过，把握一些关键的细节，熟悉具体业务，才能彻底明白应该如何执行与管理。否则，就不能作出适当的指示和工作安排。所以，不能像一些刚毕业的物流专业学生想得那样，一上班就想当主管，王二见过好几个，都被客客气气地送走了。
　　客户思维。仓库就是为客户暂时保管货物的，这是一条基本准则。工作中应一切为客户着想，不断提高作业效率、配送速度及灵活性。制度再完善、自己感觉工作绩效再高，如果没能满足门店的需求而影响了销售，所有的成绩都会归零，老大哥那里也没办法交待啊。
　　成本思维。都说物流是第三利润源泉（第一利润源泉是降低资源消耗，第二利润源泉是提高劳动生产率），但现在一般还是会把仓库作为成本中心。常规贸易企业利润率很难超过10%，如果仓库支出10万元的费用，相当于销售部门100万元销售带来的利润。所以仓库的开支要精打细算，得学会“算账”。物流经理要不断地收集运营数据进行统计分析，监控费用情况。不统计、无管理嘛，要从成本数据中找出可以节约的项目，不断改善。另外，物流经理还必须要用良好的数学素质，比如在选择分仓地址、规划配送路线时，就必须进行精确的计算，更多的时候则要开发相当复杂的数字模型。以便在保障配送效率的基础上，尽可能降低成本。
　　供应链思维。供应链包括供与求的一个串联，是一条完整的链条，从系统观点来说，某一环节的最优，并不是整体的最优。所以，考虑问题应站在供应链的角度上进行。对于水西汽配而言，要将供应商、总公司、门店放在一起考虑，这样做出的决策肯定会更有效率。
　　2、四大能力
　　学习能力。物流业每天都有新的情况发生，永远都有学不完的东西，吃老本是根本不行的，况且王二也没有老本可吃（俺是光荣的IT专业人士）。另外，万一咱职位上升了，那么面临的责任与压力会更大，所需要的知识面就会要求更宽。学习，没有止境。
　　协调能力。由于涉及到跨部门的工作，物流经理必须具备出色的协调与沟通能力。在很多时候，物流经理都不得不跟麻烦打交道。诸如成本超过预算、仓储空间不够、客户投诉发货不及时等。同时，对下也需要圆满处理与下属的关系，将问题防患于未然。万一出现问题也要提前防范，做好沟通协调工作，将其控制在最小范围内，做到好事天下知，坏事不出门……。
　　抗压能力。物流经理必须神经大条，面对责难时表现出良好的心理素质。遭遇门店投诉时，遭受批评的往往是物流部门，比如销售部门配货失误，门店拿到货肯定先投诉仓库。作为物流经理，经常要面临身份的转变，诸如接受批评与批评别人，恳求别人与被人恳求，有时候一天就会遭遇悲喜两重天。显然，如果不能很好地把握自己的角色定位，并有效地控制情绪，这个职位就十分容易让人抑郁。子曰：经理就是经常被修理（也有一种说法叫总是没人理）。当表现出色的时候，人们以为理所当然；当稍有疏忽的时候，别人就会觉得很不应该。于是，物流经理不得不小心谨慎。但尽管如此，仍然会发生各种各样出其不意的事情。这时候，心理素质就显得至关重要了。
　　现场管理能力。仓库工作的基本要求就是有条不紊，忙而不乱。物流经理要通过各种手段，保证员工按照工作计划不快不慢地开展生产活动，预先、及时地发现异常，并将异常消除，使作业回归正常状态。物流的复杂性是令人生畏的，管理者必须在熟知本岗位作业方法的基础上，不断对其进行研究和实践，将已经标准化的工作进一步简化，新添加的工作标准化，进行持续的改善。

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086 叉车选择
　　仓库里有辆叉车年代比较久远了，每年的维修、保养费都不少，王二准备申请换一辆。叉车是工业车辆，进口的价格比较高，但性能好；国产的价格比较让人欣慰。
　　仓库部门选购叉车，需要综合各种性能指标，主要包括13项：
　　1、额定起重量。货物重心至货叉前壁的距离不大于载荷中心距时，允许起升货物的最大重量，以吨表示。当货叉上的货物重心超出了规定的载荷中心距时，由于叉车纵向稳定性的限制，起重量相应减小。
　　2、载荷中心距。在货叉上放置标准的货物时，其重心到货叉垂直段前壁的水平距离，以毫米表示。对于1-4吨的叉车规定载荷中心距为500mm。
　　3、最大起升高度。在平坦坚实的地面上，叉车满载、货物升至最高位置时，货叉水平段的上表面离叉车所在水平地面的垂直距离。
　　4、门架倾角。无载的叉车在平坦坚实的地面上，门架相对其垂直位置向前或向后的最大倾角。前倾角的作用是为了便于叉取和卸放货物；后倾角的作用是当叉车带货运行时，预防货物从货叉上滑落。一般前倾角为3-6°，后倾角为10-12°。
　　5、最大起升速度。叉车满载时，货物起升的最大速度，以米/分表示。提高最大起升速度，可以提高作业效率，但起升速度过快，容易发生货损和机损事故。目前国内叉车的最大起升速度已提高到20m/min。
　　6、最高行驶速度。对于起重量为1吨的内燃叉车，其满载时最高行驶速度不少于17m/min。
　　7、最小转弯半径。叉车在无载低速行驶、打满方向盘转弯时，车体最外侧和最内侧至转弯中心的最小距离，分别称为最小外侧转弯半径和最小内侧转弯半径。最小外侧转弯半径愈小，则叉车转弯时需要的地面面积愈小，机动性愈好。
　　8、最小离地间隙。车轮以外，车体上固定的最低点至地面的距离，它表示叉车无碰撞地越过地面凸起障碍物的能力。最小离地间隙愈大，则叉车的通过性愈高。
　　9、轴距及轮距。轴距是叉车前后桥中心线的水平距离。轮距是同一轴上左右轮中心的距离。增大轴距、有利于叉车的纵向稳定性，但使车身长度增加，最小转弯半径增大。增大轮距，有利于叉车的横向稳定性，但会使车身总宽和最小转弯半径增加。
　　10、直角通道最小宽度。供叉车往返行驶成直角相交的通道的最小宽度，愈小性能愈好。
　　11、堆垛通道最小宽度。叉车在正常作业时，通道的最小宽度。
　　12、满载最大爬坡度。叉车满载时，在干燥、坚实的路面上，以低速档行驶所能爬越的最大坡度。
　　13、外形尺寸。
　　叉车根据动力和结构的不同，分为很多种：

　　就仓库面积的利用率而言，当叉车的通道宽度大致等于托盘的长度（1.5米）时，仓储面积利用率是66%；当叉车的通道宽度相当于托盘的两倍长度（2.7米）时，仓库面积利用率只有50%左右；如果叉车的通道宽度是托盘的3倍长（3.5米）时，则面积利用率只有 40%。而上述最普通的叉车（平衡重式），所需通道宽度是3-4.5米。
　　如果在室外作业，特别是在场地道路不是很平坦的情况下，选用内燃式叉车较好（柴油、液化石油气，汽油的在逐步减少）。但是，考虑到主要是仓库内部用，王二决定还是选择电动车辆。拿出万能的决策表格，根据所接触厂家的产品进行对比打分，提出选型建议，并向公司申请费用。具体购置的车型，那个……，还没收到厂家的宣传推广费泥。
　　当然，新叉车要有走合期，一般为新车开始使用的50小时，里程500公里。对此，王二也专门做了安排。

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087 再说鱼骨（一）：鱼骨图
　　王二画过鱼骨图，很多软件都能支持，能做得特别漂亮。这种东西比较适合放到演示文档里，或忽悠新人的时候。但说起来其实就是个树型结构，跟思维导图（脑图）感觉没有太大差别。因为不喜欢日本人，所以王二一直对鱼骨图的用途持怀疑态度。
　　好象人们总是有个习惯：把简单的东西弄得很复杂，那样显得自己有学问。不穿裤子的云在其小说《天堂里的另一天》里提到了一个论文题目：论古代脊椎禽类动物进化之近代产卵与氢氧化合物在高温下的反应，翻译成人话就是水煮鸡蛋。鱼骨图是否也属这种情况，还是自己没搞明白？正好那天不忙，王二决定重学一遍。
　　任何问题的发生，总是受一些因素的影响。人们通过头脑风暴找出这些因素，按相互关联性进行整理，并画成层次分明、条理清楚，形状似鱼骨的图，取名鱼骨图。鱼骨图可以分为3类。一是整理问题型，指各要素间不存在因果关系，而是结构构成关系。二是原因型，一般鱼头在右，通常以“为什么……”来写。三是对策型，一般鱼头在左，通常以“如何提高/改善……”来写。
　　1、使用步骤
　　（1）查找要解决的问题（特性值），写在鱼头上；针对问题类别，选择层别方法；画出主骨、大骨，填写大要因。
　　（2）分别对各层别，使用头脑风暴法收集可能的原因，尽可能多地列出（因素）。
　　（3）将找出的各因素进行归类、分组、整理，明确其从属关系，画出中骨、小骨，在鱼骨上标出。
　　（4）选取重要因素，用特殊符号标识。
　　（5）检查各因素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
　　2、注意事项
　　（1）确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定。
　　（2）大要因用中性词描述（不说好坏），中、小要因使用价值判断（如…不良）。
　　（3）脑力激荡时，尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。
　　（4）中要因跟特性值（鱼头的问题）、小要因跟中要因间有直接的原因——问题关系，小要因应分析至可以直接出对策。
　　（5）如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准。必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。
　　（6）选取重要原因时，不要超过7项。
　　（7）绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
　　王二现在终于有点感觉了，其实从鱼骨图引出两个方面。一是问题的分析模型，就是前面提到的层别方法。分析任何问题时都要先决定维度，然后才能不遗漏、有序分析，而不是想起一条是一条。
　　举个例子：如果让我们写出昨天一天的所有活动，怎么写会最全面。如果想起啥来写啥，一会就会没词了，除非记忆力特别好的，反正这方面王二不行。如果换个角度，按自己的作息为序一件件回忆，比如早上起床、洗漱、吃饭、出门、坐公交……，按这样的逻辑顺序来回忆，效果肯定要好些。所以，我们现在最需要的是分析逻辑，即见到一个问题应该从哪些维度开始着手。
　　第二，当然画出来的鱼骨图也是很有用滴，对我们准备解决的问题，列出了一大堆的原因。怎么去解决呢？那就需要另一种工具：五问法。

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088 再说鱼骨（二）：五问法
　　所谓五问法（也叫5why分析法），就是对一个问题连续问五个为什么，以追究其根本原因。当然具体使用时，也不必过于机械，并不限定只做五次为什么的探讨，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。就是中国老话说的：打破砂锅问到底。
　　五问法的关键，就在于鼓励解决问题的人，要努力避开主观的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条顺藤摸瓜，直至找出问题的根本原因。一般情况下，当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，问题的原因应该已经非常具体了，很容易找出解决办法。
　　举个九成熟的栗子：张三拣货差错这两天特别高。
　　第一问：你为什么拣货差错突然提高了呢？
　　　注意力不集中。
　　第二问：为什么注意力不集中呢？
　　　因为感冒了，难受，老想睡觉。
　　第三问：为什么感冒了呢？
　　　因为前天上班的时候，把外套脱了，着风了。
　　第四问：为什么把外套脱了？
　　　因为穿的多，感觉热。
　　第五问：为什么穿那么多，这么大个人，连天冷天热都分不清？
　　　因为老婆怕冷，让多穿一点，不然不给零花钱……
　　现在已经不必问了，世界上有一种冷，叫老婆觉得你冷。
　　王二窃窃焉：岛国这个方法听起来不错，听说美国人也学会了（解决了华盛顿广场杰弗逊纪念大厦的鸟粪问题），但在我泱泱天朝、礼仪之邦，会不会水土不服呢。试想，同级同事之间，除非关系特别好，或者闹着玩的时候，这样问无可厚非。
　　如果两个人一板一眼地这样问话，估计不长时间就得干起来，太不给面子了嘛，有故意找碴的嫌疑。即使对于王二来说，如果对着主管这样问问题，估计也不会得到太好的结果，总得留点情面吧。
　　但是，五问法如果用到一大群人身上，在有意引导的情况下，进行头脑风暴时可能比较靠谱。
　　比如：召集五个主管，对拟解决的一个问题，让大家各抒己见，一起提问题的原因，一步步地问下去，估计大家就不会太反感了。
　　所以，王二私下以为，五问法不适于一对一PK，可以用于一对多的环境下。

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089 再说鱼骨（三）：分析维度
　　前面说过，确定分析维度很关键，也就是说，我们遇到一个问题，应该从哪几个方面来思考。王二从万能的百度上找到3种。
　　1、5M1E（人机料法环，主要适用于生产环境，如制造企业）
　　（1）人（Man）：员工对产品的认识、技术熟练程度、身体状况等。分析角度包括：技能问题？制度是否影响人的工作？是选人的问题吗？是培训不够吗？是技能不对口吗？是人员对公司心猿意马吗？有责任人吗？人会操作设备吗？人适应环境吗？人明白方法吗？认识商品吗？持证上岗吗？
　　（2）机器（Machine）：机器设备的状态和维护保养情况等。分析角度包括：选型对吗？保养问题吗？给机器的配套对应吗？操作机器的人对吗？机器的操作方法对吗？机器放置的环境对吗？有完整的设备管理办法吗？制度有效实施吗？有维修检定计划吗？各相关记录完整准确吗？机器设备工作正常吗？
　　机器设备管理分三个方面，即使用、点检、保养。使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备进行生产。点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常。保养指根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命。
　　（3）材料（Material）：对仓库来说，就是产品。分析角度包括：产品有质量问题吗？型号对吗？有保质期吗？入库检验了吗？仓储管理制度严格执行了吗？不合格产品管理严格吗？产品进出、存储过程可追溯吗？
　　（4）方法（Method）：这里包括业务流程及操作规范等。分析角度包括：是按方法做的吗？看的明白吗？写的明白吗？方法适合吗？有方法吗？方法是给对应的人吗？方法在这个环境下可行吗？
　　（5）测量（Measurement）：对仓库而言，可以理解为产品清点、盘点、运营数据的收集等。分析角度包括：方法是否标准、正确？数据收集是否完整及时？
　　（6）环境（Environment）：工作地点的温度、湿度、照明和清洁条件等。分析角度包括：环境变了吗？光线、温度、湿度考虑了吗？环境是安全的吗？环境是人为的吗？产品摆放合理吗？设施布置合适吗？符合6S管理要求吗？
　　2、人事时地物（适用于管理问题）
　　（1）人=对象：人？公司？团队？单位？
　　指遇见事情的时候，先了解对象是谁？是什么人？什么单位？什么团队等等。
　　（2）事=事件：什么事？多少事？
　　指现在遇到什么事情？跟什么事情相关联？能不能用其他的事情来化解等。
　　（3）时=时间：多长？开始？结束？总时间？
　　这个事情预计要多长时间，什么时候开始，什么时候结束？
　　（4）地=环境：地方？氛围？位置？周边？
　　不单纯说的是一个地方，也代表一个氛围、周边环境等等的一些相关要素。
　　（5）物=资源：缺什么资源？有什么资源？
　　3、5H2W（七何分析法）
　　（1）WHAT。是什么？目的是什么？做什么工作？条件是什么？哪一部分工作要做？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？
　　（2）WHY。为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？为什么造成这样的结果？为什么采用这个参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么非做不可？
　　（3）WHEN。何时？什么时间完成？什么时机最适宜？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？需要几天才算合理？
　　（4）WHERE。何处？在哪里做？从哪里入手？从何处采购？还有什么地方可以作为分仓？安装在什么地方最合适？何地有资源？
　　（5）WHO。谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？谁来办最方便？谁可以办？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？
　　（6）HOW。怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样达到效率？
　　（7）HOW MUCH。多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用如何？指标达到多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？
　　王二认为，对管理者而言，重要的不是鱼骨图、狗骨头这种具体的形式，而是要掌握思考问题的维度，像上面提到的三种。以后见到问题，就能够直接知道应该从哪个维度着手，从而使自己的思维保持逻辑性，解决问题更有条理。
　　除了上述三种之外，还有一个补充规则，就是麦肯锡一直倡导的：MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。即不重叠、不遗漏，指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证各部分之间相互独立、所有部分完全穷尽。

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090 虚拟库存
　　现在名词满天飞，所谓的新概念、新模式铺天盖地，让人摸不着头脑。王二听人说起过虚拟库存这个概念，语焉不详，自己找了很多资料，也都没弄清楚。干脆，自己给出定义得了。
　　所谓虚拟库存，可以和平常说起的“以信息换库存”联系起来。就是零售商的ERP里，导入某些产品的信息，但实际仓库里没有这些商品。货物存储于供应商的仓库里，如果客户有需求，供应商能够按照事先约定的价格，立即发货给客户，在规定期限内送到，与在自己库存内取有几乎相同的效率。前提是供应链信息畅通、资金足够，双方建立有良好的信用关系。
　　零售商ERP里的库存数据，起到一个引流的作用。这样，零售商没有多备库存，却提高了满足率；供应商通过更多的渠道实现了销售，应该算是双赢。以刹车片销售为例，现在市面上产品的同质化比较严重，同一档次的产品，质量其实相差不多。作为零售商（分销商），不可能存储所有品牌的商品，如果那样，需要的资金就是一个天文数字。如果能找到一些供应商（代理商），引入他们的库存信息，当客户采购自己没有的品牌时，供应商直接发货就可以了。当然，结算方式需要双方提前约定好，收益则按一定的比例进行分成。
　　但是，如果狭隘一些，这事就不好办。比如有人认为，市场上需求的刹车片总数是既定的，客户要的我没有，我就推荐自己经营的产品。如果别人多卖一副，我就少卖一副。如果这样考虑，这个办法就不会成功，所以中国的供应链老发展不好，应该跟这种思维有莫大的关系。
　　所以，虚拟库存策略的实施需要考虑多方面因素，如产品信息的数据结构及实时更新、双方的合作意愿、利益分配机制、供应商物流服务水平等。这种策略主要适用于产品线互补的情况，比如供应商经营的一种品类，零售商不经营，这样达成产品线互补，是可以顺利运作的。现在市场上有家汽配企业，叫做七图鲁的，基本上就是采用这种模式。
　　该公司是国内全车件汽配B2B电商平台，产品以维修件、事故件为主，同时覆盖易损件和保养件，提供配件搜索、报价比价、支付、配送及售后等服务。他们建立了车型配件数据库，打通了配件供应商与汽修厂的联系。汽修厂通过平台获得配件的价格及供应渠道，可以定位到指定配件，可比对不同品牌和价格，并在平台上自主下单。供应商接单后，备货、发运到七图鲁的中转仓，再集货配送到汽修厂处。其整个供应链就是“虚拟库存+中转仓+线下服务店”。当然，高效的物流系统支持必不可少。另外，交易数据的积累，也在一定程度上反哺了平台的配件数据库。