连载图书《仓储这点事儿》161——170

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161 锦上添花
　　对于仓库的美化工作王二一直并不怎么上心，而是把精力更多地投入到提高管理水平、优化业务流程上。
　　后来，有资深专家指导王二，内功要练，样子也要做！试想啊，仓库工作改善了，除了从统计数据上有所反映外，从外观上很难完全显现出来。
　　如果做点表面功夫，老大哥等领导们感觉会完全不一样，到处花花绿绿、五颜六色，看起来也养眼。王二深受启发，决定搞点形象工程。

　　1、仓库定置图
　　区域划分完成以后，应该制作仓库定置图，内容包括各货架位置（为保证定置图不很快过时，一般不须标明所存放的商品品类或品牌，因为这些会经常调整，所以只要标到货架号就可以了）、各类通道（特别是疏散通道）、灭火器和消防栓分布、各个区域（如办公区、装箱质检区、暂存区、待发货区等）的位置等。

　　2、规章制度上墙
　　特别重要的规章制度，包括安全制度、考核要求等宜悬挂（或张贴）在仓库内部。人都容易遗忘，尽管所有的制度都培训、考试过，但时间长了说不定就记不清楚了，不妨挂到醒目的位置，让大家每天接受一遍教育。
　　6S管理推进已告一段落，期间制作了一些展板，但还是要制作些KT版类的东西，把6S的理念、实施要点写上去，挂在仓库办公或人员集中的区域。这项工作一点都不复杂，内容甚至都不用自己整理，网上有很多。

　　3、标语与口号
　　很多人认为口号没啥用，但看得多了，还是有一定强化效果的。电视上的“脑X金”广告（内容实在不敢恭维，但效果却出奇的好），就是利用不断重复而成功的。
　　所以在仓库空闲墙面上挂些广告语也很有必要，如“不管高低与贵贱，进库必须凭证件”；“安全是最大的节约，事故是最大的浪费”；“爱惜商品，轻拿轻放”；“仓库原则要遵守，先进先出是基础”；“爱惜商品，重视品质，合理规划，标识清楚”等等。

　　4、各种指示标牌
　　仓库里要设置各类标牌，如根据安检部门要求设置的安全指示、提醒标识等，可以自行制作或购买一些挂上，如“严禁烟火”、“小心高压”之类的。

　　5、标识线定期重绘
　　地面上的区域分界线、标识线（如前进方向指示）原来都有，但需要定期重绘，不然经过长时间踩踏，很快的就会模糊不清，也显得地面不干净。
　　仓库里的环境大都不会太好（肯定不如高大上的写字楼），颜色以灰白为主，如果加点点缀肯定会好看一些。这些东西不只是给员工、领导们看的，更主要的是给客户看。
　　若客户来参观，特别是政府部门来检查（如安检、环保、园区等），也能从一定程度上证明自己的管理水准，其实是一举多得的事情。

　　王二做了不少展板、标识牌挂上，效果出来了，确实比较美观。老大哥过来闲逛时，觉得挺好，花钱不多，物超所值。
　　王二有点后悔，去年发年终奖以前为啥为没想起来这么干涅？

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162 费用控制
　　仓库每年的费用支出基本可以占到销售额的一个百分点，看起来虽然不多，但是如果销售额特别大的话，也是很大一笔支出。
　　零售行业普遍2-3%的净利率，若按3%核算，100万的支出就需要3000多万的销售额才能弥补。
　　从公司角度考虑，控制仓库费用就是一项非常关键的工作了。
　　王二认为，除了事关员工工作安全的设施投资，以及人力成本外，其他成本能省则省。

　　1、降低库存
　　库存过多是影响企业资金周转一个非常严重的问题，降低库存就等于增加周转资金，这对企业的血脉流畅起着至关重要的作用。
　　需要根据实际的库存量和需求量，在保证满足率的前提下，让仓库始终保持一个与市场需求相适应的库存量，来降低采购资金占用。
　　总体思路是进行系统分析，从供应链角度综合考虑每次的采购批量，确定采购次数。如少量多批；根据精确的成本分析，大批量采购并及时促销出货（以量取胜）等。

　　2、提高仓库利用率
　　提高仓储面积的利用率，特别是充分利用高层货架。
　　同时，如果商品包装比较结实，在保证员工作业安全的前提下，不妨堆高一些，即使有货物损坏，但相比增加空间的费用可以忽略不计的话，也是可以接受的。

　　3、提高工作效率
　　包括设置最近的搬货取货线路，培训标准操作技能，采用省时省力的小工具等，不断提高员工的劳动效率。
　　具体方式可以通过分析工作流程中的各个环节，不断优化并消除瓶颈。
　　另外，对于经常因某个岗位工作进度滞后，影响整体运作的员工可以通过适当奖惩来解决。

　　4、厉行节约，反对浪费
　　节约不必要的能源费用，如水电、劳保用品。
　　仓库的水电费一个月下来也有很多，要控制这些资源的使用，具体措施可以参考前面的章节《倡导节俭》。

　　5、废物回收
　　仓储或是销售过程中容易产生大量的废弃纸箱、包装物、托盘等，应该考虑废弃物品在对企业无影响的情况下，是否可以二次使用，否则可将废弃物品卖掉以降低损失。
　　另外，如仅是因为包装损坏而报废的机油、零部件，可以交给员工私家车或公务车辆上使用，即使打个很大的折扣，也能有效减少损失。

　　6、保持合理的员工数量
　　人力成本占整个仓储成本的很大比例，所以要保持合理的员工数量。
　　做到既能满足工作需要，也不能有闲置人员，让员工工作量饱满。
　　同时，要合理平衡工作量，甚至以工作量核算员工绩效，这就需要WMS以及完善的考核方案的支持了。

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163 利润中心
　　企业中有利润中心、成本中心的说法，我们不去细究其官方定义。一般认为，利润中心就是能够赚钱的部门（如销售部门），成本中心就是只会花钱的部门。
　　经常地，仓库被认为是典型的成本中心：只有支出，没有收益。对于水西汽配来说，其实采购部门应该也算是成本中心，因为他们只会支出（采购商品），而获取的收益会反映到销售部门的业绩中。

　　当然了，能够赚钱的部门和只会花钱的部门，在公司里的地位肯定是不同的，不然仓储部门为啥都是弱势群体呢。
　　王二认为，暂不考虑物流运作带来的时间、空间价值，从另一个角度上来考虑，仓库还是可以有一部分利润中心的因素或基因的。

　　1、新员工培训基地
　　新招聘入职的员工第1个月先在仓库上班。一方面是熟悉产品，另一方面也留出一个缓冲期，观察其性格脾气、沟通能力、工作态度等方面的情况，提供给人力资源部门，作为是否正式聘用或是岗位安排的参考。
　　此外，新员工一般没有接触过汽车配件，只是在书上见过。在仓库实习过程中，有利于建立对汽车配件的初步认识，最起码会了解到以后自己销售的产品是个什么模样。毕竟认识产品，是业内人士必备的一项基本技能。

　　2、作为参观场所
　　仓库可以作为给上游厂商或是下游客户的参观场所，用以证明本公司的实力与管理水平，提升公司的正面形象。
　　具体到汽配行业，由于客户都是小型的汽车修理厂，对比他们几十平方米的小仓库，水西汽配仓储存货量往往会引起惊叹，从而彻底打消双方合作的顾虑。

　　3、通过所掌握的数据，提供决策支持
　　（1）根据实际货物出货情况，整理出主销产品销售时间规律表；
　　（2）通过计算相关货物的动销频率及到货时间段，可推算出各类货物在各阶段的合理库存值，既避免过多货物压仓，也防止出现缺货；
　　（3）通过分析退货次数及原因，及时列出存在较高退货风险的某类商品，供采购部门控制进货数量，或是向上游厂商集中反映质量问题；
　　（4）通过分析退货来源，汇总经常性退货的下游客户，提交公司总部追查原因，这也是评估客户质量非常重要的一个环节；
　　（5）监控滞销品。连续3个月没有动销的商品基本可归属于滞销品，它们不但占用库位和资金，若不及时处理还将导致货物价值的持续下跌。仓库应定期检测库存货品，查清哪些货品已经具备滞销品的特征并及时上报；
　　（6）一些不良品、临期品、折损品要及时通报给销售部门，以便及早销售清空，腾出库位，回收资金。

　　4、费用节约
　　企业资金运作无非开源和节流两个方面。从仓库自身方面加强费用控制，厉行节约，也算是为公司带来了收益，具体内容请参考前面的《费用控制》。

　　5、外包服务
　　作为汽配仓储专业人员，其实是有很多优势的。
　　一是有货运资源，水西汽配的货物会发到全省（至县市）及周连省市，与诸多货运公司都建立起了密切的联系，在运费、理赔等方面都已形成了默契。
　　二是有专业的仓储管理人员。一般说起来，汽配的SKU是最多的，动辄以数万计，比一般的日用品种类要多一些。所以，能够管理汽配仓库的员工，管理其它类型的仓库并没有多少难度（当然，一些专业性强的仓库还是不同的，如生鲜、药品等），完全有能力管好。
　　基于这两个先决条件，如果仓库面积足够，完全可以承接一些仓储外包服务，这方面不存在任何技术障碍。
　　这样，一来可以保证员工获得更高的收益（甚至可以考虑员工入股分红）；二来可以充分利用现有资源，提高其使用效率；最重要的是可以尽快回收一部分资金，弥补仓库费用。

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164 库容库貌
　　在诸多仓储管理制度中，都有一项随口而来的考核项目，那就是库容库貌。如果认起真来，还真找不到一个规范的标准。即使有的文件列了几条，大多数也含糊不清。
　　所以，库容库貌属于定性指标，没有办法量化，这给员工执行带来了困难。库容库貌好坏只能通过互相比对得出来，只有哪个更好，没有那个达标之说。
　　因为经常有客户来参观，所以老大哥也经常提到仓库的这一方面，要求一定做好。

　　王二根据自己的理解，对库容库貌提出了以下要求，可以归结为“三整”，即整齐、整洁、调整。

　　1、整齐
　　货架上与散放到地上，上架就显得比较整齐；整件商品区域如果同一型号的商品摆放一起，自然给人整齐感，但如果大小不一、纵横交错，肯定会给人杂乱不爽之感。
　　（1）货物摆放后拉线看是否真的齐。货架布置拉线一定要整齐，特别是主通道（向外）一侧；货架垂直方向吊线要看齐，顶部能向里倾的就不要向外倾。
　　（2）通道要有边界线，所有的货物摆放不能过线；库外不能划线的最好有栏杆。
　　（3）上架物品要与货架宽方向垂直摆放，不上架物品要装箱。同时，大件货区要与主通道方向垂直摆放，主通道看由近至远是由小到大；小通道看则是外齐里宽。

　　2、整洁
　　每天清理地面，保持窗明几净，减少或消除库容上的视觉污染，并经常做以下的检查。
　　（1）商品都有外包装，开箱后是否还能保持原来外观干净，无破损；塑料缠绕膜、捆扎带是否及时清理干净？
　　（2）货架上的积尘如何清理？何时、何人清理？
　　（3）垃圾堆放，废旧物资堆放，是否让人感到杂乱？
　　实施时可以按照6S清扫环节的要求，做好督促工作。

　　3、调整
　　不断调整，持续优化，没有最好，只有更好。
　　（1）商品货架不断调整
　　随着商品的进出，原来放得很整齐的货没几天就可能不整齐了，没有别的办法，只能不断整理。其实这也不是做无用功，随时整理的货物能节省以后的很多时间，且盘点时不易出错。
　　货物摆放时，尽量坚持五五放，就是以“五”为基本计数单位进行摆放的一种方法。既便于盘点、发放，又整齐美观，可以提高工作效率、充分利用空间。五五摆放（堆垛）的主要形式有：平行五（平放五件）、直立五（直迭五件）、梅花五（五件环形排列）、三二五（二件顶三件或二件压三件）、一四五（一件顶四件）、平方五（长、阔各为五件）、立方五（长、阔、高各为五件）以及行列五、重迭五、压缝五、纵横五等形式。
　　现在，标准的货架基本宽度都是50Cm，放货时对于尺寸不是太大的要纵向放两至三排，尽里不尽外。这样可以充分利用空间，且若新到货时，不用搬动原来的货腾出空间（当然，这适用于货物流量特别大的情况，不然达不到先进先出的要求）。
　　（2）架上货位不断优化
　　就是决定哪些类型的货可以放在一起。基本整箱发货的商品要放在货架下面，甚至堆墙根。底下用托盘，发货时用叉车直接拖走。
　　另外打开1-2箱摆放在货架上，发货少的从货架上拿，用完再补货。至于哪些商品需要撤下货架，就需要不断的优化了。
　　（3）地面存放的优化
　　大件的物品最好不上架，一是搬运困难；二是不安全。基本规则是一个人能拿动的上架，两个人能抬动的靠墙，或直接放到托盘上；两个人抬不动的用叉车放到托盘货架上。
　　（4）空间优化
　　对于减震器等产品需要垂直放置，可以考虑使用仓储笼等收纳工具；皮带很多型号备货量较少，可以使用类似报箱的货架。
　　这些都需要自己多观察、多思考，寻找甚至设计合适的工具（或货架），一事一解决，具体问题具体分析。

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165 搬仓预案（上）
　　尽管新仓库还在筹建中，王二已经在提前考虑搬仓方案了。近4000万元的库存，令王二头大无比。
　　当然，如果把整个仓库分解到货位（或货架），其实就是把库存从一个货位转移到另一个货位的过程，这就演变成移位操作了。
　　只不过由于整个仓库的库存同时移动，数量巨大，量变引发质变，搬仓也就成了大难题。

　　另外，搬仓过程中往往还要兼顾收、发等日常运作，且搬仓需要大量的人力和设备，还要租用第三方公司的车辆。
　　而且在新的仓库中，员工也需要时间来熟悉场地和设备，这些都增加了其复杂性，所以需要提前筹划和准备。

　　一、前期准备
　　1、新旧仓库并行
　　在新仓库投入使用后，因为两个仓库都是自己的（非租赁，自有），可以考虑并行一段时间。
　　新仓库开始接收到货，老仓库只出不进，在货物周转率高的情况下，可以有效减少搬运的工作量，并且可以让员工先熟悉新仓库的环境。

　　2、对于仓库存货，先配发给门店一部分
　　因为所有门店均为直营店，可以把一些常用商品按一定量进行配发，减少搬仓工作量。
　　或者进行一些促销活动，减少库存。同时，请采购部门协助，减少搬仓前及期间的到货量。

　　3、绘制新仓库定置图
　　对于新仓库要提前分配好货位，进行编号并与各区长确认，绘制出仓库定置图。
　　让大家了解搬过去的商品应该如何摆放，做到心中有数。

　　二、确定规则
　　1、确定搬仓时点及工期
　　搬仓需要大量人力，而公司不可能专门招募人手，因此最好选在日常运营压力最小（订单量最少）的时间。
　　对水西汽配而言，则是每个月的下旬为佳。同时，工期越长对门店的影响越大，而对搬仓工作的压力越小，确定工期需要考虑以下几个因素。
　　（1）对门店的影响
　　搬仓时门店的订单处理肯定会受影响。首先，搬仓时货物从下架到再次上架的过程中，实际都属于不可发货状态，门店无法下单。
　　其次，搬仓过程中会出现门店的一张订单所对应的商品，处于两个仓库的情况，这需要额外的订单处理逻辑。
　　所以为了减少对门店订货的影响，应该尽量缩短搬仓持续时间。
　　（2）库存周转天数
　　库存周转天数（即总库存量/每天发货或收货的库存量）决定着搬仓时的实际工作量。
　　搬仓时，相当于所有库存进行一次拣货+打包+发货+收货+上架，也就是所有的库存都要多经历一遍“生命周期”。
　　员工增加了相当于“库存周转天数”这样长时间的工作量。如果“库存周转天数”约1周，搬仓的时间也是1周，如果此段时间内库房不加人，员工的整体工作量为平时的两倍。
　　库存周转天数越长，搬仓工期越短，则员工在此期间的整体工作量越大，越难以承受。

　　2、搬仓时的收发货
　　仓库员工都希望搬仓时所有日常运营全部停止，但这只是理想，很难实现，不能一连好几天都不发货，那样会影响公司的整体销售。
　　搬仓时的收货很简单，直接通知所有供应商送货到新库房就行了。
　　比较麻烦的是发货，首先这牵涉到库存分配，即哪些库存会被订单占用（无法预期），哪些库存以什么样的批次搬离（需要预先作规划）；其次，两个仓库都有一定量的库存后，如何协同发货，这也需要规划；第三，人手肯定不足，要做好分工和安排。
　　因此，在搬仓期间两个仓库最好完全独立、分别运营，一个订单中若包括两个仓库的产品则分别发货。

　　3、员工关怀
　　由于工作地点变化，会有部分员工流失，再加上搬仓时工作量很大，因此搬仓前需要做好人员配置工作。
　　首先，提前对现有员工进行调查，了解可能的员工流失率。对于会流失的员工，尽量给予合理的待遇（由于是公司原因导致的离职，公司应该给予补偿），使其安心工作到搬仓结束。
　　对于有意愿一同搬仓的员工，要对其生活给予一定的补助，如通勤、住宿、饮食等，增加员工对企业的归属感。
　　根据搬仓期间和搬仓后的工作量做统计，据此提前招收一批员工，作为流失员工的补充，并给予培训和熟悉工作岗位的时间。新员工从新仓库附近招收，但需要考虑这部分员工在搬仓前上班的通勤问题。
　　搬仓期间由于工作量大，且运输公司的大卡车在夜间行驶较为方便（有些地区白天禁行），尽量实行24小时轮班作业。

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166 搬仓预案（下）
　　三、搬仓实施
　　1、搬仓方案
　　搬仓是一项系统工程，需要制定一个完整的方案或计划，按天安排任务和资源。在安排任务时，有按货位安排任务和按产品安排任务两种方式。
　　（1）按货位安排任务
　　按货位安排任务时，把仓库划分为数个区域，并依此安排搬仓方案。在划分区域时，可以划分得精细一些，可以把一排货架，甚至一个货架作为单独的小区域。做计划时，安排到每天搬走哪些区域。如果做得很精细，还可以依此将下架装箱人员分为若干组，每一组负责一个细分的小区域。这样做，现场管理较为方便。
　　而且，随着各个区域的货品下架装箱，货架也逐渐空了出来。如果原有仓库在搬仓完成后不再使用，这部分货架也可以及时拆卸下来，运到新仓库再次利用。
　　在安排计划、分配任务时，不能光考虑货架的数量，也需要考虑本区域中货品的操作难易程度，以及货架是否满载。
　　（2）按产品安排计划
　　按产品安排计划，如第一天搬走刹车片，第二天搬灯泡等。这种操作方式有些问题：一是下架操作时需要先找到产品，然后再执行下架操作。若一个产品存放在多个货位上则需要走动数次，才能完成一件产品的搬仓，操作效率低。二是若没有严格执行同一类产品集中存放的策略，就可能存在同一类产品散落在仓库各处的情况，操作人员会无规律地散布在仓库的各个地方，不利于现场管理。所以，这种方式一般很少使用。
　　在确定任务安排方式后，一定要列出明细的搬仓计划，责任到人。如谁负责老仓库货物发出前的清点，谁负责货物到达新仓库后的签收，谁负责运输途中的安全等，都要细分并责任到人，可使用如下的表格。

　　另外，对于打包的商品，要进行统一标识，提前设定标准，以便区分、避免混乱。

　　2、资源准备
　　（1）人员
　　搬仓时，仓库人员从承担的工作来说，可以分为两大部分。
　　日常运营人员。负责搬仓期间仓库正常的收、发货工作。由于搬仓过程中订单量是一个先逐渐降低，后逐渐增大，最后恢复正常的过程，因此仓库收、发货人员的数量也应相应调整。而且随着搬仓的进行，人员会逐渐转移到新仓库，这也要注意安排。
　　搬仓工作人员。负责的工作包括：下架装箱、装托盘、装车、卸车、开箱上架。根据计划，确认每天大致的工作量后，即可确认所需人数。由于搬仓的工作量大，还需要考虑轮班。以老仓库为例，一个班次之中，一开始主要做下架装箱，最后的时候主要是装车，现场的人力需要灵活调配。
　　（2）运力
　　一般来说，运力都是向运输公司租借的车辆。与运输公司签订合同时，要把每一天所需要的运力规定好。万一出现意外，也需要运输公司保证，在很短的时间内弥补。
　　要安排专人对转运车辆进行监控及调配，做到满负荷运转。对于较贵重商品，特别是零散商品运输时，要安排专人押车。
　　（3）设备和耗材
　　包装相关耗材：纸箱、胶带、填充材料、记号笔等。
　　其它耗材：抹布、美工刀、锁（用于关闭运输车厢）等。
　　（4）后勤
　　搬仓如果实行轮班24小时作业，需要安排员工的休息，并提供充足的食品和饮水，保证劳逸结合。

　　3、现场管理
　　搬仓现场千头万绪，需要临机决定的事情层出不穷，要注意以下几点。
　　（1）搬仓和运营分别管理。即使在搬仓期间，订单发货任务仍需尽全力完成。一个人的精力有限，很难同时兼顾，因此需要分别管理。
　　（2）老仓库和新仓库分别管理。
　　（3）资源的灵活安排。虽然需要将搬仓和运营分别管理，资源也依此分开。但操作时还是要根据实际情况灵活安排。如订单拣货出现问题，则可以从搬仓的员工中调出部分善于拣货的员工协助处理。而在搬仓过程中，如果下架装箱的进度超过预期，则可以从这部分抽调出部分人力，分配到落后于进度的环节。
　　（4）每日总结，据此安排第二天的具体工作。事先做的方案只是计划，在现场实施时可能有一些差异。现场管理者需要在每天的工作后，对当天的工作做出总结。一是要了解当天出现的一些问题，并预防以后再次出现；更重要的是根据实际完成情况，灵活安排第二天的具体工作。
　　（5）及时处理异常。搬仓现场总会出现各种各样的异常情况，若不及时处理，会越积越多，后果也会更加严重。常见的异常有：订单发货异常，货品无法全部找到，货发不出去；由于大量货品的搬仓，而且经历多次搬运，易发生货损，这也需要及时处理；资源预备不足，需要能够及时补充。

　　4、搬运流程
　　（1）散装货物下架摆放托盘，用胶膜缠固，并在每托盘上贴《搬仓点数纸》并签名；将每托货物的信息记录在《搬仓登记本》上，以便核对。
　　（2）运输人员核对每托盘货物的箱数并在《搬仓点数纸》上签名，无误后装车，加封条或加锁。
　　（3）到达新仓后检查封条或加锁有无异常，无异常开始卸车并将货物摆放到指定位置。
　　（4）新仓人员核对箱数并在《搬仓点数纸》上签名并撕下回收，以便有异常时核对，然后拆托上架。整托货物直接点数后用叉车铲上货架。
　　（5）要做到每一环节都有签字确认，每一托盘货物都有单据可查，每一辆车运输时都要有运输记录。
　　（6）特别注意在搬运过程中的货物散落，如出现必须及时整理收集。


　　四、搬仓之后
　　搬仓之后，需要做的事情有：
　　1、异常订单跟进解决，要么取消，要么想办法发货；
　　2、老仓库的清理和交接，或重新安排用途；
　　3、新仓库的盘点，确保数量无误；
　　4、新库存货位的优化、工作流程的测试及调整。
　　5、员工生活条件的完善。

　　（本文参考了Fain在新浪的博客：也谈搬仓）

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167 六种人才
　　二经理纵横职场十几载，识人用人数百，没有磨练成火眼金睛，但也有点经验总结。
　　针对在仓库工作的员工，应该尽量防止使用以下六种“人才”，能不用就别用。

　　1、爱贪便宜的
　　仓库里存储的货物有很多高值的，体积不大且容易出手。有些员工因家庭情况或其它原因经济状况较差，难免有见财起意的想法。若平时爱贪点小便宜，则隐患极大。水西汽配仓库就丢过东西，如促销礼品。
　　有一次笔式手电筒一夜之间丢了7支，一直查无实据，最后因为价值不大，只能不了了之。还有一次有人把旧托盘偷偷拿去卖了，然后召集人出去喝酒。虽然钱没装进自己兜里，但这种行为却是要严厉禁止的，公物不容亵渎。若使用这类员工，一定要小心谨慎，面试时或工作中若发现苗头，要尽快想办法解聘。

　　2、粗枝大叶的
　　有些员工工作态度挺好，但性格粗枝大叶，做什么事都不细致，放到哪里都不令人放心。发货时拣货差错率高，一天错好几次，不是漏拿了，就是拿货型号；装车时经常把不同门店的货给弄混。
　　仓库是一个需要细心的地方，任何环节出错都是大问题。
　　所以，如果存在这类员工，要尽早识别出来。报请人力资源部门调岗也好，做工作劝退也好，不能留。另一方面讲，这类员工工作中犯错多，考核成绩肯定不会太高，如果经常不合格就没有考核工资，他们自己也会主动选择离开。

　　3、脾气暴躁的
　　仓库曾经有名员工脾气特别暴躁，在工作中倒是没出过问题，但在生活中经常跟别人起冲突，比如跟快递打起来了，诸如此类的事举不胜举。另外，该同事还经常在微信朋友圈里骂人（当然了，人家可能有自己的私事，跟公司没关系），但这种人用起来风险很大。
　　仓库并不是一个封闭的系统，要经常与上游供应商、门店、采购部门、销售部门、货运公司等进行沟通。脾气暴躁，一言不合则拔拳相向，想出手时就出手，虽然自己不受别人欺负，但是万一跟其它人起了大的冲突，出点问题，谁都不好看，还是不用为佳。

　　4、好高骛远的
　　还有一类员工能力一般，但对自己没有清楚的认识，总觉得自己被大材小用。他们根据自己不多的经历，也经常提点建议。如仓库以前有名员工，建议水西汽配自己组建配送车队，王二问他：我们发货到全省各地、周边省市，建车队要大量的费用。
　　但时，我们本身发货量不大，你考虑过成本吧。这位没词了。这种建议谁都会说，但属于信口开河。这种类型的员工，对于安排的工作经常做不好，抱怨比较多，自以为能力很强，半桶水，甚至半桶都不到，一直做梦想做到什么岗位，却不通过实际行动来达成目标。
　　若是刚走出校门的学生可以诱导性地培养，但如果是社会工作很多年的人，则不能也不可大用。

　　5、有才无德的
　　这类人一般自己的能力比较强，但往往把私利凌驾于公司利益之上。
　　有一个稍微简单点的方法可以判断，就是对父母家人好不好（尽管可能判断错误，但八九不离十）。
　　这类人一般体现在利益至上方面，到岗3-6个月就能察觉，发现后应立即解雇。

　　6、阴谋论者
　　还有一种奇葩的员工，王二戏称为阴谋论者。主要表现是：看到谁做什么事都觉得是针对他的；别人笑一下也觉得是在嘲笑他；别人的任何一个举动都好象是在搞阴谋。经常说些这里水深，不好混之类的话。
　　总体给人的感觉就是负能量太多，别人跟他很难打交道。毫无疑问的，会被其他同事孤立。使用这种员工弊大于利，所以也要慎选慎用。

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168 三对原则
　　子曰：公司里人际关系处理的秘诀是坚持三对原则，即对上要笑、对等要闹、对下要叫。
　　刚入职场的菜鸟，一般都会觉得工作中应该敢爱敢恨、爱憎分明；言出如山、一言九鼎；书生意气、挥斥方遒。
　　但理想很丰满，现实很骨感。饱受蹂躏的职场老鸟肯定只会一声叹息：别扯了，还是学习“三对原则”吧，虽然自己都感觉有点恶心。
　　恶心归恶心，其实王二也变成了自己少年时最讨厌的那个形象。

　　1、对下要叫
　　王二刚来时由于属于空降，自然不受大家待见，讲话也没几个人听，曾经出现过有门店经理打电话要求加单，其实也就是几种商品，但任务派不下去。王二自己拉着车子走在仓库里拣货、打包，其中的心酸自不必说，突然好象听见了阿炳凄凉的二胡声……
　　（1）刻意提高音量。无论是平时打电话，还是与员工沟通，先从气势上震慑对方。
　　（2）每周例会时对上一周不好典型进行批评指责，提出解决方案，尽量提高自己说话的声音。开会时适当发火，永远不生气，那别人就会认为你没脾气。
　　（3）该罚款就罚款，不管是在公共场合说，还是私下沟通时说。如对库存出现较大差异的员工，要求其自己掏钱补上，曾为此有两名员工离职，但绝不妥协、公事公办。
　　（4）重视各类会议的作用。会议是管理的利器，思想无法统一，但目标可以。会议是统一目标，提高执行力最有效的工具。
　　（5）对于不太听话，经常嬉皮笑脸的员工，刻意加大考核强度，逼走拉倒。

　　2、对等要闹
　　平级的部门负责人有时候并不是那么友善，也会推卸责任，然后自己一脸委屈。如果巧了自己的嘴笨的像棉裤腰，那背上将永远有一口黑锅。别以为老大哥能秉公处理，一般的总经理是销售和公关大牛，对与扯皮这些破烂事即使有时间听也未必能扯清是咋回事。往往是各打五十大板，不偏不倚。如果自己背的黑锅，打五十大板就相对委屈了。
　　所以，对于这类凭空指责的问题，王二的对策是马上反击，不留情面。自己是公司高学历员工，年龄也在那，不受那个气。有次比王二来入职晚的1名经理，刚上任要立威，指责王二关于礼品管理的一些问题，被王二在会上直接就顶了回去，以后再也不敢了，所以对等的该叫则叫。
　　但是，对于各部门提出的仓库问题，确属自己的原因没处理好的，不管是经理提出来，还是员工直接找王二，都是第一时间解决、协调，绝不拖延。
　　此外，王二能写，受益于多年政府工作经验，以及软件公司的经历（系统分析中，很多是需要写的，比如需求说明），各部门只要有需求，王二能帮忙就帮忙，不管是协助起草，还是帮着文字把关。大家既然有求于王二，工作中就不会太过份。
　　当然，对一些相熟的经理，偶尔闹一下，开个玩笑，大家也都习以为常了。其实闹就是一种不卑不亢的态度，对下属有失庄严，对上级易犯天威。同级之间的闹，是“亲切又不巴结，讥讽又不排斥“，是部门与部门之间的凡士林。

　　3、对上要笑
　　是需要阿谀奉承、谄媚、投其所好吗，这个不评论。
　　不是所有的人都会拍马屁，那就对上要拿出工作业绩，端正工作态度，刚正不阿、爱憎分明。
　　另外，只要违反原则的事，一定要坚持自己的主张，有时候所有的事都顺着老大哥说，不一定有好结果。

　　当然，每个人风格不同，处理问题的方式也不同。如果完全照搬别人的模式，估计会死得很难看。
　　王二的经验也只是供参考，每个人还是要根据自己的性格特点，设计自己独有的三对原则。

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169 五距管理
　　话说某油田发生大火，经理找来消防队灭火。但由于火势太大，消防队员们只能在2000英尺外作业，灭火效果不明显。这时，经理又找来了业余消防队。只见他们的车突突突突，一直冲到距大火只有50英尺的地方才停下来。队员们迅速下车，抄起水枪很快扑灭了大火。
　　经理很高兴，奖励了他们2000元钱。有人采访了他们的队长，问他准备用这些钱干什么。队长忿忿地说道:“得先把这个破车的刹车修好，它差点把我们送到火里去!”
　　刹车很重要，大力推荐水西汽配品牌刹车片、盘，经济实惠、品质保证、绝不限购、1万副起订、实行三包、待办托运……

　　然而，消防过程中，距离更重要。
　　做好仓库货物的规划与摆放，可以确保仓储安全，同时便于货物的收发，提高仓库工作人员的作业效率。

　　在货物摆放过程中，一定要遵照“五距”管理的要求。

（图片来自网络）
　　1、顶距：指堆货的顶面与仓库屋顶面之间的距离。一般的平顶楼房顶距为50cm以上；人字形屋顶，堆货顶面以不超过横梁为准。万一发生火灾货物燃烧时，一定的顶距可防止大火直接燃烧至屋顶，导致房屋起火。
　　2、灯距：指仓库内固定的照明灯与商品之间的距离。灯的垂直下方与堆垛的水平间距不应小于50cm，以防止照明灯过于接近商品，灯光产生热量导致火灾。
　　3、墙距：指墙壁与堆货之间的距离。墙距又分外墙距与内墙距，一般外墙距在50cm以上，内墙距在30cm以上。以便通风散潮和防火，且一旦发生火灾，可供消防人员出入。
　　4、柱距：指货堆与屋柱（含梁）的距离，一般为30～50cm。柱距的作用是防止柱散发的潮气使商品受潮，并保护柱脚，以免损坏建筑物。同时，若发生火灾，过近的柱距会导致货物起火后，大火对柱子直接灼烧，从而使柱子的结构发生变化，逐渐丧失对屋顶的承重，最后可能导致房屋整体垮塌。
　　5、垛距：指货堆与货堆之间的距离，通常为100cm。垛距的作用是使货堆与货堆之间隔离清楚、防止混淆，也便于通风、检查，一旦发生火灾，还便于抢救、疏散物资。

　　除此之外，堆垛还有以下要求：
　　1、货物堆垛高度最高限制在3层，靠近门、窗及过道处堆垛高度最高限制在2层。
　　2、货物摆放应成直角、水平、平行，应保持整齐度，摆放的堆垛横、竖眼看要保持直线性，横、竖托盘之间距离要大于2厘米。
　　3、为防止货物倾倒，摆放堆垛用眼看必须是垂直的，上下托盘整齐度距离差不得大于2厘米。
　　4、货物批次之间应保持一定距离，间隙距离不得小于10厘米。
　　5、堆垛与用于商品养护的电气设备间距不小于1米，每垛占地面积不大于100平方米。
　　6、消火器材周围严禁堆放物品，应留出相应的消防通道，且主要通道宽度不小于2米。

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170 目视管理
　　任何工作现场，都需要员工能自己解决问题，为此他们首先要能够识别问题。
　　管理层的工作就是彰显需要维护的状态，并把这些可视化，保证任何人在任何时候都可以检查操作是否正常，是否进展顺利。
　　如果不是，他们也知道该如何应对，使之恢复正常。为此，人们提出了目视管理的概念。

　　目视管理，也叫可视化管理，是指利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，旨在达到以下目标：
　　一是提高劳动生产率；
　　二是规范员工行为和活动，特别要使问题曝光。使任何员工、督导人员都能看得见异常之处，以便立即采取矫正行动；
　　三是减少浪费，包括时间、能源、人员、物料、空间等。
　　实施目视管理的工作现场，无论是谁都能根据标识判明是好是坏，且判断结果不会因人而异。

　　话说《锦上添花》里曾提到，王二在仓库里做了一些牌子，自我感觉很好，对外号称已经实现了目视管理，洋洋得意了一段时间。
　　不巧，最近来了个专家（这个是真的，不是砖家），被人家指着鼻子，喋喋不休地喷了一脑袋吐沫星子+米田共，才知道自己离目视管理的要求还挺远。

　　王二现在资格老了，脸皮也厚了，在员工稍带鄙夷的目光里坦然自若，也没觉得有多尴尬，大不了咱就改嘛。
　　于是马上重新学习、设计、整改，对仓库的各种标识再次进行了补充、完善、更新，在原来的基础上总算是又前进了一步，部分改进项目说明如下。


　　各种标示牌、指示牌的基本要求是：位置显眼、颜色醒目、文字精炼（请参考笑话：鱼店招牌）。
　　除了上述容易展示的内容，还有一些需要管理者自己结合实际情况，探索可行的可视化方式，例如：

　　1、Man：人
　　员工士气如何？今天谁缺席，由谁替代他的工作？
　　如何知道员工的工作方法是正确的？
　　员工遵守标准了吗？工作效率能接受吗？具有问题意识吗？负责吗（有责任感吗）？
　　员工够资格吗？有经验吗？是否被派到了合适的工作岗位上？
　　员工愿意改进吗？是否保持了良好的人际关系？身体健康吗？
　　……

　　2、Machine：机器
　　场地充足吗？
　　机器或设备充足吗？
　　机器运行良好吗？运行的有效率吗？
　　……

　　3、Material：材料
　　是否存在材料浪费？
　　场地充足吗？
　　……

　　4、Method：方法
　　如何知道员工的工作方式是否正确？是否张贴了作业标准书（注明工作顺序、标准时间、安全注意事项、质量检查点，异常确认方式及其处置步骤）？
　　作业流程合理吗？工作标准充分吗？方法安全吗？方法能否确保达到优秀的绩效？
　　方法有效吗？
　　温度、湿度够吗？光照和通风充分吗？
　　……

　　5、Measure：测量
　　如何检查流程是否正常运转？
　　如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在进行中？
　　……

　　附：鱼店招牌
　　一个鱼店老板正在店门上用油漆写“此处今日出售鲜鱼”的招牌。这时一个过路人对他说：“你不需要写‘今天’吧？我的意思是说，你不会是昨天卖或是明天卖，是不是？”
　　 “我想不会。”鱼店老板说。
　　 “再说，你也不需要写‘此处’——你不会是在别处卖吧？”
　　 “不会，你说得对。”鱼店老板表示同意。
　　 “此外，为什么要写‘出售’呢？”这位助人为乐的过路人又说。“你不会白白把鱼送给人吧？”
　　 “当然不会。”鱼店老板说。
　　 “还有，为什么写‘鲜’字呢？说到底鱼不鲜你是不会卖的吧？＂
　　 “当然不会，”鱼店老板回答。“我得感谢你省了我这么些事。”
　　 “还有最后一件事了，”那人说。“你也无需写上‘鱼’字——我隔两条街就嗅到它的腥味了。”