连载图书《仓储这点事儿》171——180

superdos

171 仓 库划线
　　仓库的各种标识线能随意划吗？比如划成黑色，王二觉得这样的话老大哥会发飙，还得按照行业基本规则行事。

　　仓库的各类定置线、标识线主要有以下种类，其规格及示例如下表：


　　在准备及划线过程中，还有一些注意事项：
　　1、购买油漆时注意所需颜色，尽可能直接购买接近所需颜色的漆。若需调色，应记录下比例以便将来使用。注意有效期，过期的漆很难凝固。
　　2、地面/表面清理：需干净无灰尘、沙粒，并保持干燥无水。将需刷漆场所的垃圾清理干净，用铲刀把崩裂的旧漆铲去（铁板的铁锈要打磨掉），用拖把和抹布将灰尘污迹擦干净。
　　3、刷漆区域贴胶纸：胶纸要贴紧，以避免油漆渗入造成“毛边”。根据实际刷漆需要，在边缘用胶纸贴出线条轮廓。为防止非刷漆部位污染，应用旧报纸、胶带等进行遮挡或覆盖。
　　4、调漆。将漆、固化剂（油宝）、天拿水按一定比例（4：1：2）配好，混合后搅拌均匀（大约10分钟左右）。停留30分钟使其化学反应完全。在铁板上刷漆时，天拿水比在水泥地上要略多一些，必要时应先局部试验。一瓶油漆（4升）配合油宝（每瓶1.2~1.4升）和天拿水（每瓶4升），若无任何浪费，可刷面积40平方米。
　　油宝为固化剂，作用是让漆固化在附着物上，并让漆在干后有光泽。若太少则无光泽，若太多漆会较硬，容易剥落。天拿水主要用于漆的挥发，便其快干，同时也让刷漆更顺畅。若天拿水太少，漆很难刷均匀，易出现一团一团的块状；若天拿水太多，刷漆会过于顺畅，漆会自动流动。
　　5、刷漆。大面积刷漆采用滚动刷法，一般要滚3次以上，24小时后方可使用。修补或刷线采用刷子刷法，刷后12小时可通行。刷漆过程中，每隔10分钟要将容器中的漆再搅一遍，防止沉淀；12小时内要使用的，漆一定要刷薄。刷完后场所应设置路障隔离，并设立“油漆未干”告示牌，防止踩踏及车辆通行。
　　6、使用前检查。刷后12小时，检查可否使用：用手按，不粘手，且无陷入的指纹状，说明基本干了，行人可通行；用拇指指甲重划，无明显划痕，说明油漆已干，叉车可通行。

superdos

172 安全距离
　　王二刚弄明白了什么是“五距”，发现某位牛人画了36张安全距离图示，展示了建筑中N多距离的要求，如获至宝，略作简化，直接拿来共享（原作者不详）。

　　1、仓库的安全距离

　　每个堆垛面积不应大于150平方米；库房主通道宽度不应小于2m；堆垛与堆垛之间的距离不小于1m；物品与照明灯之间的距离不小于0.5m；物品与墙之间的距离不小于0.5m；物品堆垛与柱之间的距离不小于0.3m；储存物品与风管、供暖管道、散热器的距离不应小于0.5m；与供暖机组、风管炉、烟道之间的距离在各个方向上都不应小于1m。

　　2、疏散指示标志的距离

　　应在疏散走道转弯和交叉部位两侧的墙面、柱面距地面高度1.0m以下设置灯光疏散指示标志；确有困难时，可设置在疏散走道上方2.2m～3.0m处；疏散指示标志的间距不应大于20m。

　　3、商业企业疏散安全距离

　　每个房间相邻两个疏散门最近边缘之间的水平距离不应小于5m。公共建筑内疏散门和安全出口的净宽度不应小于0.9m，疏散走道和疏散楼梯的净宽度不应小于1.1m。主要疏散走道的净宽度不应小于3.0m，其它疏散走道净宽度不应小于2.0m；人员密集的公共场所、观众厅的疏散门不应设置门槛，其净宽度不应小于1.4m，且紧靠门口内外各1.4m范围内不应设置踏步。

　　4、消防器材安全距离

　　灭火器的摆放应稳固，其铭牌朝外。手提式灭火器宜设置在灭火器箱内或挂钩、托架上，其顶部离地面高度不应大于1.5m；底部离地面高度不宜小于0.08m。灭火器箱不得上锁。防火卷帘门两侧各0.5m范围内不得堆放物品，并应用黄色标识线划定范围。室外消火栓不应埋压、圈占；距室外消火栓、水泵接合器2.0m范围内不得设置影响其正常使用的障碍物。

　　5、临时架空线距离

　　临时线路必须采用绝缘良好的导线，其截面应能满足用电负荷和机械强度的需要。应用电杆或沿墙用合格瓷瓶固定架设，导线距地面的高度室内应不低于2.5m，室外不低于4.5m，与道路交叉跨越时不低于6m。

　　6、厂内道路宽度

　　厂内道路路面宽度：主干道宽度不宜小于4.5m，次干道宽度不宜小于3.5m，支道3—4.5m。
　　专供电瓶车行驶的道路宽度：单车道路面宽度不宜小于2m，双车道路面宽度不宜小于3.5m。
　　专供内燃叉车行驶的道路宽度：3吨及以下叉车单车道路面宽度不宜小于2.5m，双车道路面宽度不宜小于4m。5吨叉车单车道路面宽度不宜小于3.5m，双车道路面宽度不宜小于6m。
　　沿主干道设置的人行道宽度1.5m；其它人行道宽度不宜小于0.75m。当人行道宽度超过1.5m时宜按0.5m的倍数递增。

　　7、易燃易爆商品储存条件

　　各种商品不应直接落地储存，一般应垫15cm以上。各种商品应码行列式压缝货垛，做到牢固、整齐，无货架的垛高不应超过3m。堆垛间距：主通道大于或等于180cm，支通道大于或等于80cm，墙距大于或等于30cm，柱距大于或等于10cm，垛距大于或等于10cm，顶大于或等于50cm。

　　8、电线敷设高度

　　护套导线距离地面最小距离，水平敷设室内2.5m，垂直敷设室内1.8m。屋内相同电压的电缆并列明敷时，除敷设在托盘、梯架和槽盒内外，电缆之间的净距不应小于35mm，且不应小于电缆外径。

　　9、配电箱距离

　　进人配电（控制）柜、台、箱内的导管管口，当箱底无封板时，管口应高出柜、台、箱、盘的基础面50mm-80mm，挂墙式配电箱的箱前操作通道宽度不宜小于1m。

　　10、其它规定
　　（1）电灯和风扇距离。吊扇扇叶距地高度不应小于2.5m；除采用安全电压以外，敞开式灯具的灯头对地面距离应大于2.5m。
　　（2）开关插座距离。开关安装位置应便于操作，开关边缘距门框边缘的距离宜为0.15m-0.20m；同型号并列安装高度宜一致，并列安装的拉线开关的相邻间距不宜小于20mm；在潮湿场所，应采用具有防溅电器附件的插座，安装高度距地不应低于1.5m。
　　（3）液化石油气钢瓶安全距离。气瓶与燃具的净距不应小于0.5m。软管与家用燃具连接时，其长度不应超过2m，并不得有接口。
　　（4）车间安全通道宽度。通行汽车宽度＞3m，通行电瓶车宽度＞1.8m，通行手推车、三轮车宽度＞1.5m，一般人行通道宽度＞1m。
　　（5）电线管线距离。金属导管和金属槽盒敷设时，敷设在蒸汽管下方时不宜小于0.5m，在上方时不宜小于1m。敷设在热水管下方时不宜小于0.2m，在上方时不宜小于0.3m。
　　（6）焊接作业距离。气瓶在储存时必须与可燃物、易燃液体隔离，并且远离容易引燃的材料（诸如木材、纸张、包装材料、油脂等）至少6m 以上。气瓶必须距离实际焊接或切割作业点足够远（一般为5m以上），否则必须提供耐火屏障。乙炔瓶的放置地点不得靠近热源和电器设备，与明火的距离不得小于10m。
　　（7）高坠半径。可能坠落范围半径R规定如下：当2m≤hb≤5m时R为3m；5m＜hb≤15m时R为4m；15m＜hb≤30m时R为5m；hb＞30m时R为6m。

superdos

173 员工入职
　　故事开始了！先转载网上一个笑话。
　　话说某员工应聘成功，进入1家企业，下面是新员工与老板的对话。

　　老板：万分欢迎，没有你我们的公司肯定大不一样！
　　职员：如果工作太累，搞不好我会辞职的。
　　老板：放心，我不会让这样的事情发生！
　　职员：我们每周休息两天吗？
　　老板：当然了！这是底线！
　　职员：平时会天天加班到淩晨吗？
　　老板：不可能，谁告诉你的？
　　职员：有餐费补贴吗？
　　老板：还用说吗，绝对比同行都高！
　　职员：有没有工作猝死的风险？
　　老板：不会！你怎麼会有这种念头？
　　职员：公司会定期组织旅游吗？
　　老板：这是我们的明文规定！
　　职员：那我需要准时上班吗？
　　老板：不，看情况吧。
　　职员：工资呢？会准时发吗？
　　老板：一向如此！
　　职员：事情全是新员工做吗？
　　老板：怎么可能，你上头还有很多资深同事！
　　职员：如果管理职位有空缺，我可以参与竞争吗？
　　老板：毫无疑问，这是我们公司赖以生存的机制！
　　职员：你不会是在骗我吧？

　　该员工进入公司后，悲催地发现，实际上老板的话得从后往前读。

　　在很多中小企业中，对新入职员工的培训并不是非常重视，王二就是如此。总是觉得仓库的活并不很复杂，有人带着应该很快上手。
　　但实践证明：这种观点是极其错误地。有很多人到岗1个星期了，还不明白怎么干活；有的新人因为觉得不受重视，3天内就离开了，诸如此类的情况很多。
　　为此，王二觉得有必要设定新员工入识培训的基本流程，一是保证员工尽快进入工作状态；二是避免员工感觉受到冷落而很快离开。

　　从内容上来讲，新员工培训要分三步走，即让他们明白3件事：
　　一是弄清角色，要与哪些人打交道；
　　二是需要做些什么事；
　　三是完成这些事需要他怎么做？

　　根据这些思路，结合员工关怀的一些内容，王二制定了员工到岗前7天的培训及工作流程：
　　一、第1-2天
　　这两天对员工的影响比较大，很多员工如果第1天没有安排好，很容易流失掉。其实，很多情况下只是员工的心理感受。但若是员工上岗就感觉到仓库的热情与重视，会很大程度上降低马上离开的可能性。
　　1、经理（或主管）要带领新员工介绍给其他同事；安排新员工临时岗位，说明有问题找谁能够解决；发给工装及劳保用品。
　　2、员工第一次在仓库就餐时，要带他到食堂告之餐具位置，就餐地点。
　　3、及时询问员工的感受，了解他的困惑，帮助其解决疑问。
　　4、提供1份纸质的《仓库新员工须知》让员工自学，一般A4纸5页以内，内容不要太多，主要包括：
　　（1）公司简介、企业文化内容；
　　（2）报道手续、钉钉注册指导；
　　（3）考勤休假规定、休息日（及假期）规定；
　　（4）薪酬福利规定、发放工资日期、各种福利说明；
　　（5）奖惩制度、严禁的事项；
　　（6）日常行为规范，包括基本要求、职场礼仪、保密义务；
　　（7）仓库规定：生活提示、基本工作要求、安全注意事项；
　　（8）仓库同事分工、公司组织架构图。

　　二、第3-4天
　　1、由员工的上级管理人员逐一介绍当前岗位应该注意的问题、工作要点、业务流程。
　　2、提供错误案例分享、工作中失误的讲解，一般在工作现场。
　　3、异常处理规则，如拣货时拿错了该如何处理，流程是怎么样的？拿到拣货单，不知道在哪找货怎么办？拣完货为保证准确率，怎么来核对，等等。
　　要求负责人对每项工作认真讲解，并要特别注意，培训时要有耐心，一遍不行就两遍。

　　三、第5-6天
　　员工逐渐熟悉了工作环境，基本上可以正常工作了，只是效率可能较低。
　　1、给员工完整的仓库工作制度汇编，让其自行学习，指定答疑人。
　　2、结合员工工作中的表现，提示工作技巧、提高工作效率的方式和方法。
　　3、可以根据前文所述的库管员优秀行为检查清单，一项项确认新员工掌握程度，提问、实操均可。

　　四、第7天
　　1、向周围人员了解新人工作表现，判断他们是否适应当前岗位，工作效率如何，决定是否留用或调整岗位。
　　2、按规定办理各种人事手续。

superdos

174 动线设计
　　动线原是建筑与室内设计的用语之一，意指人在室内室外移动的点，连结起来就成为动线。
　　在仓库管理中，我们一般认为主要的工作包括：货物验收入库、储存保管、流通加工、备货拣选、出库发货等。
　　动线就是安排这些工序的位置，这决定了一件货物在仓库的运动路线。

　　仓库动线设计的原则：一是不迂回，以防止无效搬运；二是不交叉，从而避免动线冲突，搬运不安全。

　　动线设计一般通过行走距离最小原则来进行精确的计算，但由于方法复杂且缺乏准确、充分的数据。
　　所以在实际操作中往往根据货物整体的进出货特性选择合适的动线模式。

　　在仓储管理工作中，最常见的动线有4种：


　　1、U型动线
　　在仓库的一侧有相邻的两个发货和收货月台（或出入口），其特点是：
　　（1）码头资源的最佳运用；
　　（2）适合越库作业的进行；
　　（3）使用同一通道供车辆出入；
　　（4）易于控制和安全防范；
　　（5）可以在建筑物3个方向上进行空间扩张；
　　（6）存储区靠里布置，比较集中，充分利用空间。

　　2、I型
　　出货和收货区域在仓库的不同方向，其特点是：
　　（1）可以应对进出货高峰同时发生的情况；
　　（2）常用于接收相邻加工厂的货物，或用不同类型的车辆来出货和发货。

　　3、L型
　　需要处理快速货物的仓库，通常采用L型动线，它使货物出入仓库的途径缩至最短，其特点是：
　　（1）可以应对进出货高峰同时发生的情况；
　　（2）适合越库作业的进行；
　　（3）可以同时处理“快流”及“慢流”的货物。

　　4、S型
　　需要经过多步骤处理的货品一般采取此种动线，其特点是：
　　（1）可以满足多种流通加工等处理工序的需要，且在宽度不足的仓库中作业；
　　（2）可与I型动线结合在一起使用。

　　动线听起来高深，按王二的理解，其实就是确定货物的摆放位置，让货物在仓库的“行走”路径尽可能短、直接，不往复运动。
　　这要根据仓库的结构、货物的种类来设计，没有固定的标准。
　　当然，有些产品不一定非要按这个标准，比如特别贵重的商品，虽然发货量也大，就应该放到仓库的最深处，稍有迂回也不太要紧，安全呐！

　　令王二难以忍受的是，水西汽配仓库的动线实际上是“O”形的，因为，它只有一个门……

superdos

175 消防演练
　　仓库有部分灭火器的干粉快要过期了，本着废物利用的原则，王二准备搞一次消防演练。为此，专门编制了实施方案。

　　一、演练目的
　　1、初步了解消防器材的使用及自救常识；
　　2、通过火场逃生自救及报警的模拟演练，让员工掌握火灾自救和火场逃生的一些技巧，提高员工自防自救的能力；
　　3、通过演习锻炼脱离危险的能力，培养自我保护意识。

　　二、时间地点
　　1、时间：猴年马月狗日（周二）上午11时（备注：周二仓库改善伙食）。
　　2、地点：仓库工作现场。
　　3、主题：掌握消防器材使用方法，提高消防安全意识，组织消防逃生训练。

　　三、人员安排
　　1、总指挥：王二。
　　2、现场指挥：仓库安全主管。
　　3、参加人员：仓库所有员工。

　　四、活动准备
　　1、广泛宣传，召开会议，落实具体责任。
　　2、人员分工：
　　  A、以电铃响起为报警，模拟报警（由XXX负责）。
　　  B、准备半截铁桶2个，少量抺布、柴油（由XXX负责）。
　　  C、现场点火、搬运点火用的铁桶（由XXX负责）。
　　  D、现场拍照及记录（由XXX负责）。
　　3、选择好疏散路线，指定好集合场地（员工们根据各岗位的位置不同，选择最近的安全出口有序、迅速疏散）。

　　五、演练内容
　　1、现场学习消防器材（灭火器、消防栓、消防水带）的正确使用方法及注意事项。
　　2、模拟火场，由每位员工实操使用灭火器扑救。
　　3、火灾疏散演练步骤：仓库员工发现因电气短路引致冒浓烟（点燃油布），第一发现人立即向主管报告，主管接到火警信息后上报王二，王二拉响电铃。全体员工快速有序地从仓库内向外疏散，最后在点火处集中，清点人数。
　　4、报警程序：
　　  A、立即用手机拨打仓库电话办公电话，报告的内容包括：地址、联系电话、姓名，等待对方询问完放下电话后再挂机。
　　  B、在报警后派出人员到街上等待引导消防车辆（安排一人快步跑到路口，等待1分钟再返回）。
　　5、演练完成后，现场指挥、王二根据实施情况进行总结，指出发现的问题，记录备查。

　　六、注意事项
　　1、听到火警信号，要求不能大声喧哗，听从安排，按指定逃生线路有序快速撤离。
　　2、撤离过程中，必须按指定路线撤离，不能随意奔跑，以免互相碰撞、跌倒。

　　这次演练组织的基本顺利，稍微美中不足的是，大家干劲太足了（也许是急着去吃饭）。
　　20多个灭火器对着火苗喷，没10秒钟就结束了战斗，连照片都没来得及拍几张。
　　如果火有思想，肯定会非常纠结，刚刚出场，连一集还都没演完唉。

superdos

176 绩效之殇

　　人总是健忘的，所以在行走一段人生旅途后，总要不自觉地停下来，整理一下前段时间的得与失，得大于失证明这段时间没有浪费，欣喜若狂地准备下一段旅途。失大于得则证明这段时间全活到狗身上去了，恨不得时空倒转重活一回。
　　世上没有后悔药，所以失去的便追不回来，哪怕你比刘翔跑的还快。这是人生在世的一条普世法则。

　　——全文照录孑与2的《唐砖》前两段，以纪念被拍得稀烂的同名电视剧。

　　话说此时王二也在整理仓库绩效考核的得与失，自评的结果令人失望：
　　1、考核指标里规定的事项大家做的挺好，指标没涉到的方面被员工齐刷刷地“忘记”了。
　　2、考核指标中卫生打分几乎成了唯一的区分标准。其它指标，特别是跟数据有关的，每个人都是优秀。
　　3、指标实为定量，其实已沦为定性指标，因为没有适用的工具进行监控。
　　4、有些指标不管如何要求扣分，有几个人永远都达不成，如拣货差错率太高，每个月不管怎么扣钱都是毫无改善，考核结果实际上起不到激励作用。
　　5、绝大多数的考核结果是优秀，王二却连续3个月为良好……

　　郁闷啊！王二借酒浇愁，结果愁更愁。不停地翻书、咨询、开会、讨论、头脑风暴……
　　忙活了1个月，楞是没想出办法来。
　　结果某日有自称云烨云不器者，托梦给王二曰：你得把绩效考核的定义再看10遍，就解决了（liao）。

　　王二从善如流，次日上午拼命百度、Bing，得到几点启示：
　　1、绩效考核不等于绩效管理，绩效考核的重心是评价。绩效管理是一个管理的闭环，是一个循序渐进的过程，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进5个部分组成。
　　2、普遍存在的错误观念是：只要实施了绩效考核就能够很自然地对员工起到约束作用。有了考核目标和标准，员工就能够自主地进行工作，自觉有效地去提高工作质量和工作成绩；绩效考核衡量标准都清楚了，员工自然不会偷工减料，能够把自身业绩提升上去；原本不爱工作的员工能自觉全身心投入到工作中去，那些拖拖拉拉、缺少协调的问题就会迎刃而解；员工开始很自觉地爱岗敬业，具有主人翁精神；管理也不再是一个难题，管理者可以轻轻松松地坐在办公室里喝喝咖啡，看看书，观察一下员工的行为就OK了。很明显，王二就中了这一招。
　　3、绩效考核需要与公司的企业文化、工作氛围、员工特点、公司战略目标相结合。其间有相互作用和反作用，需要不断进行优化和完善，不可神化。另外，不当的绩效考核指标会过度强调员工的外在动力，压制员工的内在动力，逼着员工做面子工程，本末倒置了。

　　从这些角度来分析，王二总结了存在的问题。
　　当然了，厘清了问题，不难据此提出解决方案。
　　1、绩效管理5个方面并重。自己过分关注了绩效考核（核算员工考核结果）、以及结果应用（发考核工资），但其它环节关注不够，如过程管理、绩效改进。
　　每个月底只给员工1个冷冰冰的数字，没有帮着员工详细分析原因，提出整改方案。员工自己也没能力改进工作，时间一长干脆听之任之了。
　　过程管理方面，举个销售方面的例子，如对某人季度考核的业绩是150万元，第1个月完成了30万没有管他，第2个月完成了40万还是没有管他，到第3个月看他离目标还差一半的时候再去管，这个时候基本上对他已经没有任何帮助了，因为离目标太远了。

　　2、考核指标长时间不变。员工通过一段时间的观察，有些比较聪明的了解到了其中的漏洞和窍门，尽管不是故意作弊，但总会把与考核指标相关的任务做得很好。同时，对于经常得优秀的员工，失去了上进的动力。
　　另一方面，考核指标的权重不能固定，要根据每个月不同的工作重点实时调整。如淡季可以把卫生考核权重设计的重一些，旺季（发货量特别大时）则把发货差错率比重调高一些。

　　3、监控不到位。绩效考核的核心是需要全过程的跟踪，如果没有过程管理就直接给个分数，最后的结果是可想而知的。
　　仓库的很多指标，如配送员接到提货通知后24小时内提回货物这一条，就无法实时监控，因为没有工具！
　　所以这则看起来是定量指标，其实还是根据王二平时的感觉打分，变成了定性的主观性指标，根据起不到作用。

　　4、下一级目标要与上一级目标相关联。比如王二考核得良好，而绝大多数员工得优秀，因而还是考核指标的设计有问题。
　　前面提到过，客户满意度指标并没有分解，因为各个岗位都不考核此项，员工对客户的服务态度好坏就没有受到约束，结果门店一投诉，倒把王二的分给扣了。
　　此外，指标分解不彻底，有些事项没有涵盖在考核体系中。

　　5、目标设定一定要与员工沟通，且能够达成共识。
　　制定考核方案后，王二都是发到钉钉群里让大家提意见，但是基本上收不到回复，于是就主观地就默认大家都是同意的。
　　但实际上这种做法极不科学，有很多员工只是不愿意跟领导打交道，领导说什么、做什么，只要不太过份就当看不见了。
　　还有些人认为找领导提意见会被穿大鞋，所以表面支持，实则是敢怒不敢言。

　　附1：KPI主要表现形式
　　1、比率，如招聘达成率、人员流失率；
　　2、常数，如销售额、利润额、客户投诉次数、人员培训时数等；
　　3、通过时间、日期表现，如每月最后1天提交盘点盈亏调整表，每周一提交工作计划等；
　　4、客户、员工满意度（一般为百分比）；
　　5、员工个人发展与成长指标；
　　6、财务效益类指标。

　　附2：KPI的来源
　　1、通过公司战略目标层层分解，如根据每年经营指标、管理指标来设计组织绩效，通过组织绩效来确定部门的绩效，再分解到每个岗位上形成岗位绩效。
　　2、通过建立每个岗位的胜任力模型，把胜任能力列出来，如财务需要的核心能力有数据分析能力、成本控制等，KPI考核的点也就根据岗位胜任能力来建立。
　　3、从岗位说明书中的工作职责里进行提取。
　　4、从关键流程里提取核心KPI，这样能把两个部门间有衔接点的地方提取出来。这个需要梳理公司的业务界定，在界定节点里去进行指标的提取。

superdos

177 岗位轮换
　　话说王二最近可能是身体状况欠佳，晚上经常做梦。
　　这回又梦见自己管理的仓库出了大问题，丢了很多的货。
　　到财务部领工资的时候，会计牛哄哄地说“你晚点来吧，俺这没零钱！”

　　不过，库存是否完全准确，还是需要再想办法确认。
　　因为库存金额比较大，空间又小，货物摆的非常密。如果盘点不仔细，或有员工故意作弊，不太容易发现。
　　另外，同一拨人在一个区域工作的太久，难保不出问题。
　　所以，王二考虑是否在仓库实施岗位轮换策略（有人称为轮岗）。

　　任何一项工作，天天做，时间长了总有厌烦的时候，更不要说仓库这种全是重复性体力劳动的地方了。
　　如果实施岗位轮换，或许可以解决以下几个问题。
　　1、减少报怨
　　很多人总是觉得自己干的多，别人干的少，别人的工作就是比自己的好做。就象传说中的点菜原理：不管临桌点的什么菜，看起来总比自己的好。通过轮岗，可以消除所谓的本位主义或小团体主义，了解其它岗位的工作，从而减少报怨。
　　2、增加技能
　　由于整个仓库区域是按品牌划分的，不同品牌的产品有不同的管理要求，管理方式上可能存在差异（如灯泡和皮带，管理方式、货位的摆放方式肯定是不同的）。所以轮岗有利于员工在不同的岗位上多学习，了解不同的产品，提高自身的工作技能。
　　3、消除作弊
　　在一个区域呆的时间长了，可能会对本区域发现的问题隐瞒不报。如发现某些产品库存不准确，特别是库存多了，可能会找个角落先放起来。时间一长，积少成多，会出大问题。如果及时调换区域，这种问题就很容易被接手人发现。

　　但是，实施岗位轮换也会有一些阻力。
　　因为人们一旦熟悉了本区域的工作，可以说得心应手了，尽管感觉厌烦，但也不愿意调整，否则还得从头学起。
　　王二无耐，使出终极大招：抓阄。
　　1、五个区长抓阄，确定以后所管理的区域。抓到原来自己管理的区域则重新再来，即必须调整。
　　2、区长自己找库管做工作，自己找人结合成组。工作能力强、仔细认真的员工马上成了香饽饽，而工作中不太积极的就可能没人招揽。这种情况下，对这些人就需要进行强制分配。
　　通过这种活动，让后进员工了解到自己的不足，给个“上马威”，侧面提醒他们必须放下架子、踏实工作。
　　3、新旧区域人员确定后，各出人员全部盘点库存。在最终的盘点单上双方签字确认。按照当前的盘点结果，以后若再出现库存差异，由接管的人员负责；
　　而对于盘点前的库存差异，由原区域负责调整（盘盈、盘亏），并列入其绩效考核。

　　整个交接过程预留了充分的时间，历时近1个月。
　　在轮岗初期，因为大家对货位不熟悉，所以拣货效率肯定会有所下降，这一点需要提前做好预案，以保证平稳过渡。
　　当然，王二只是把库管岗位轮换了一遍。
　　至于其它岗位，像配送、装卸、订单打印等，因为需要的工作技能不同，还是不宜和库管岗位轮换的。

superdos

178 流通加工
　　一般仓库里的流通加工，是指商品在生产地到使用地的过程中，根据需要施加包装、切割、计量、分拣、刷标志、拴标签、组装等简单作业的总称。

　　最近，公司与某厂家签了个合同，全国总代理某种灯泡，年销售量约几万盒。但问题来了，产品需要进行防窜货处理。
　　做贸易的都知道，窜货就是未经厂家允许，经销商私自将货物转移至非属销售区销售，即厂家发往A地的货出现在B地销售的现象。
　　水西汽配采用的方法是，针对具体客户，在产品上做特殊的标记（主要是标签），以保证发往各国各地的产品经销商可追溯。

　　对此，老大哥、采购、销售部门负责人非常重视，责令仓库全力配合。
　　王二推辞不过，无耐接了这个活。
　　在产品上做标记实施起来并不复杂，但问题是工作量大，缺人啊！

　　观音合什，所拜何人？求人不如求己！王二心一横，决定自己先干干试试。
　　于是，开启了吃饭、睡觉、发灯泡的悲催生活。

　　一直忙了半个月，顶不住了，因为发货量比较大，一个人怎么做都弄不完，造成了大批订单积压，销售部门开始投诉了，得改。
　　能想到的解决方案无非3种：增加人员、大家协作一起干，再就是外包。

　　说起增加人员王二就头疼。
　　现在人力成本比较高，按一般公司的算法，基本费用支出是员工实发工资的2倍，因为还有五险一金、各项福利支出、年终奖等等。
　　同时，按照目前的销量，增加1个人并不能满负荷工作，从成本方面考虑不合适，估计老大哥也不会批准。

　　每次有订单时，召集员工一起做也行不通。
　　因为销售单的到达是随机性的，随时都会有。现在仓库里分工比较明确，大家手头上都会有自己的事，随时放下当前工作做这个，对其它工作势必会产生影响。
　　如果因为这项工作导致仓库里的其它货发不出去，王二也承担不起这个责任。

　　最后，可选用的方式只有外包。
　　当然，肯定不能把产品拿到外边让别人处理，毕竟产品比较贵重，若有损坏索赔起来也比较麻烦。
　　另外，对于不太熟悉的人，能否做到及时、高质量完成任务，王二心里也没底。

　　经过咨询人事部的高手，觉得不如包给仓库内部员工（内包？），让他们在非工作时间完成。
　　有些同事家就住在附近，下班后有时间干这个活。如果报酬合理，还是有人愿意去做的。
　　最后，按照王二的处理速度，又核算了员工每小时的平均工资，按两倍核算出处理每套的费用作为标准。
　　有钱能使磨推鬼，终于有人接手了，王二这才得以脱身。

　　后来，老大哥说了一句，王二深以为然：
　　同样需要支出费用，对于某些工作不妨提供机会，让有意愿的同事多付出一些，增加点收入，这总比增加人员节省成本，应予大力推广。

superdos

179 波次管理
　　王二一直准备上线一套专业的WMS，来取代现有的ERP管理仓库。
　　平时直接跑来推销软件的也不少。
　　这天，来了一家据称是WMS领域排名前五的公司。
　　王二为了不搞特殊，经常穿件工装在仓库里乱晃，看起来有点土拉吧叽，再加上外观并不怎么对得起观众，拿把破扇子倒象是济公活佛。

　　这位售前估计也没啥经验，大谈使用WMS的好处，不断地鼓吹你用了我们的电脑系统会如何如之何，能节省多少人力。
　　还时不时蹦出一两个鸟语单词，象什么System、Warehouse之类的初中生词汇。
　　前面提到过，王二最烦的就是电脑这个词，当年考系统分析师的时候，也是全国前30名、某直辖市NO.1来着。
　　一个半瓶醋也敢嚣张，被王二开门放狗给撵跑了。

　　后来，又来了另一家公司的销售，还个倒是比较谦虚，介绍了他们的System，却大谈特谈其最重要的功能特性就是波次管理，说得天花乱坠、满嘴白沫，好象有了这样的功能，整个仓库的员工就不用干活，“BIU”一下货就发走了。

　　对于波次管理，王二确无研究，一直认为波次就是和流水对应的一个概念，无非按一次的规则把一些订单合并起来集中拣货，而不是订单来一张打印一张，没觉得有啥特别。
　　既然别人死乞白赖的介绍，王二也怀疑自己的理解是不是正确，于是干脆又做了一次Search、Research。

　　所谓波次（Wave），是提高拣货效率的一种方法，就是将具有相同的一个或一些特性的订单进行集中处理，其划分方法主要有以下几种：
　　1、按订单量
　　按照先到先处理的原则，当累积的订单量到达预先设定的数量指标时（依据每张订单的SKU数、订单间SKU重合度、每个SKU的要货数量等综合测算），并且不能超过分拣人员（或设备）的处理能力，就做1个数据截取，把前面累积的订单汇总成1个波次。
　　这种方式适用于订单交货时间比较宽松的情况，可以按照工作效率高、资源消耗少的原则划分波次。

　　2、按配送路线
　　不论是自有车辆送货，还是委托第三方物流公司送货，仓库送货通常都是按照一定的路线或地区进行的。
　　由于每条配送线路都有约定的装车时间，因此这种方式也隐含了波次完成时间的要求。实际上如果使用第三方物流公司，因为有时不可能是一家，所以可以把使用同一家物流公司（即同一承运人）的作为1个波次。
　　这样也平衡了装卸工的工作量，而且如果停车场较小的话，不致造成阻塞。

　　3、按时窗
　　当订单完成时间比较紧迫时，可以按照订单完成时间要求，每隔一段时间时窗做1次数据截取，把这段时间累积的订单汇总成1个波次。
　　这种方式通常用在确定的送货时间点或下班之前的订单数据截取，以便于按时送货。
　　如仓库订单截止时间为下午4:00，则把这个时间点之前的订单作为1个波次，这些是需要当天必须发出的。
　　如果有充裕的时间，也可以把其后1个小时内的订单再做成下1个波次，提前备货，以缓解第二天上午的工作压力。

　　By the way，时窗即时间窗口，指在这一时间段内，可以对事件或事物进行处理或者反应。
　　如某东规定，收货必须预约时间窗口。若我们约定的送货时间窗口为次日上午9:00-10:00，就是在这一时段内他们才收货，提前或推后都不行，需要重新预约。
　　当然了，人家大强子财大气粗，不按规定时间送达就是不收，打死也不收，你能咋地……

　　4、智能化
　　将订单汇总后根据某种优化算法，按照目标最优的要求进行波次划分。
　　这种方式对WMS的要求比较高，需要提供全面精确的数据，而且由于这是一个多参数优化问题，难以找到简便实用的算法，实际工作中经常成为软件公司推销产品的噱头。
　　此外，其它的分批方式还有：运输方式（如航空或公路）、订单优先级（如常规备货订单、加急订单）、订单类型（客户订单、门店订单等）、固定收货人数量（如一次10个收货人的订单作1波次）、待发货产品的重量/体积、是否需要播种、客户等。

　　波次管理可以提高订单处理效率，平衡作业的负荷和资源的使用。当客户主要在每天开始时就处理当天绝大多数订单的情况下最适宜采用。
　　王二认为，对于批发性质的仓库，即使有专业的WMS支持，波次管理的应用并不总是那么有效。因为每张订单上的SKU都很多，产品的重合度也不太高，订单到达时间相对比较集中，划分波次并不能带来多少便利性。
　　王二觉得，配货时，就是对于某种新产品向所有下属门店配货，每个门店都有一定数量的同一产品时，把这些订单作为一个波次还是可以的。

superdos

180 WMS需求（上）
　　世界上的一切问题，都能用“关你屁事”和“关我屁事”来回答，突然感觉屁好忙！
　　WMS选型是真正关系二经理屁事的，所以IT部门提出要求，让列个简单的需求清单以便选型时参考。
　　王二点灯熬油，辛苦了好几天好歹做了出来。
　　不过，因为所涉及的行业不同，WMS需求肯定不同，所以下面的内容只适用于水西汽配仓库，其它喜欢借用资料的各路神仙们可得小心了。

　　一、入库
　　1、预到货通知
　　（1）采购部门收到供应商发货确认函或通知后，在相应采购单上录入到货方式（自提、送货上门），仓库可查；
　　（2）根据预设的包装规格计算预计到货件数，预分配货位；若货位不足，给出预警；
　　（3）可设置收货时间窗口，承运人可登录并预约送货时间。

　　2、提货通知管理
　　（1）仓库接到承运人督促提货的通知，录入系统；
　　（2）配送人员在规定时间内提货，并与库管岗位进行交接（移动端操作）；提货及时性作为考核指标；
　　（3）该项记录自动转为入库任务。

　　3、入库任务与派工
　　（1）采购部门根据订单直接生成入库任务，入库类型包括但不限于外购入库、调拨入库、退货入库等；
　　（2）若无采购单，支持无单入库，但要增加采购部门审核环节；PDA支持无单直接入库；
　　（3）人工或自动（按一定规则）将入库任务分配给相关负责人。

　　4、收货管理
　　（1）库管员根据入库任务，逐一扫描商品条码并输入数量，所有商品扫描完成后生成差异表；
　　（2）对于无差异商品，确认后直接修正库存数量或相关信息；同时支持人工入库，即清点商品后手工列出差异明细。单据操作人员根据清点结果修改数量，完成入库确认操作；
　　（3）支持同一单据分批入库，支持UNDO操作；
　　（4）入库时，桉一定规则生成批次号。

　　5、条码生成与打印
　　对到货产品条码不全的，按规则生成条码并打印。

　　6、到货差异处理
　　（1）到货差异表，须经采购部门审核确认；
　　（2）属货运原因的，仓库提出索赔，系统提示价格，索赔金额转入财务指定账户，同时生成索赔单据；
　　（3）属供应商发货错误（发错型号、少发、多发）的，采购部门直接修改入库单据，审核后仓库再次确认入库（务必手工操作），全过程可追溯。

　　7、上架管理
　　（1）根据货物上架策略，推荐最佳上架货位，上架策略包括随机货位、容量、尺寸、重量、体积、SKU、数量、出库频度等，库管员也可自行决定货位并通过PDA进行修改；另外，可设置库位限制，如必须为空、不允许混放产品、不允许混放批次等；
　　（2）货物上架前，首先扫描包装箱/盒上的条码，提示作业人员将商品放到事先分配的货位，作业人员将商品运到指定货位后，再扫描货位条码，以确认所找到的货位正确；
　　（3）如果使用条码，则把商品库位信息、收货任务推送到库管员PDA上。

　　8、流通加工
　　主要包括产品特征码的生成和管理，保证产品可追溯，可结合序列号管理。

　　9、其它入库
　　对借用归还管理、其它入库的支持。

　　10、看板生成
　　（1）对于入库任务进度生成看板；
　　（2）与显示设备关联，如电子屏。

　　二、存储
　　1、有效期管理
　　（1）对同一到货批次的产品，支持录入生产及到期日期，并提供相应预警（如产品临期提醒）；
　　（2）支持产品批次管理（以做到先进先出）。

　　2、商品状态管理
　　对某些商品可设为冻结（如有质量问题的产品不能发货等）。

　　3、盘点管理
　　（1）支持按一定的逻辑生成盘点单，如可按商品、按货位、按周转率；支持异动盘点、循环盘点；支持明盘、暗盘两种方式；
　　（2）下达盘点任务，工作人员依货位顺序按零件号扫描条码并输入数量；
　　（3）结合PDA盘点结果，直接生成盈亏明细，审批通过后调整库存数量；
　　（4）盘点扫描商品条码时，再扫描货位条码，系统对放错货位的商品给予提示，并可汇总打印报表。

　　4、移库操作
　　支持商品的移库（调拨）、移位操作（货位）。

　　5、货位管理
　　货位绑定（要考虑锁定情况）及修改。

　　6、不良品管理
　　对于不良品（如包装破损产品等）单独管理（使用两个ID或其它可行方式），以便折价处理。