连载图书《仓储这点事儿》201——210

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201 救灾物资
　　华夏历庚子鼠年，疫情大起，各界倾力支援，物资源源不断运往某市。
　　当地红会仓库却乱作一团，收发失据，一时舆论大哗。
　　王二愤愤然，对一众兄弟道：吾等若派遣数人接手，这个难题应该算是“天空飘过五个字，那都不叫事”！

　　救灾物资真的难于管理吗？
　　从本质上说，无论物资数量何等巨大，品种如何繁杂，仓库仍只不过是个分发中心。
　　操作流程依然是验收、入库、入位、储存、分拣、复核、配送。

　　作为事后诸葛亮，我们不妨规划一下救灾物资如何管理。
　　一、前期准备
　　1、租赁合适的仓库。海量物资涌入，并属突发状况，现有仓库估计难以满足要求。
　　2、库房分区，主要包括收货区、存储区、备货区、发货区、不良品区等。其中，存储区要根据物资品类再行细分，如药品、医疗器械、日用品、生鲜等。分区后的仓库要进行标识，可用粉笔在地上划线，或粘贴各种颜色的胶带应急。
　　3、各分区规划货位。因不一定有条件安置货架，按照普通托盘尺寸（大体为1.2m×1.2m）为标准，结合每个分区的品种数及流动性进行划分并编号，用即时贴手写贴在托盘或地上。
　　4、组织人员，分派岗位。
　　（1）信息员：负责与需方沟通需求，结合库存情况分配物资，开具派工单。同时，接听捐赠电话，根据到货量协调送货时间。
　　（2）验货员：负责物资质量检验（可能需要医院的专业人士参与）。
　　（3）库管员：负责根据物资检验结果，入库、入位、分拣。库管员按区域分组，明确区域负责人。
　　（4）复核员：负责对分拣后的货物复核、打包。
　　（5）装卸工：负责货物装卸、搬运。
　　（6）配送员：负责按照信息员开具的派工单配送。
　　5、租用叉车，购置地牛、托车等设备；购买或租赁托盘备用。
　　6、上线WMS，若无条件可用EXCEL代替。物资信息字段要提前做好规划，务求详尽，如物资编号、所属品类、名称、生产日期（无生产日期时记录到货日期，如蔬菜）、生产厂家、捐赠方、规格型号、计量单位、数量、所属分区、货位编号等。
　　7、向社会公示收发流程、监督电话、联系人、微信号等。

　　二、管理流程
　　1、收货
　　（1）有人送货时，验货员、库管员对卸车后的物资进行验收核查，指派货位，填写入位单，交由装卸工入位。对于验收不合格的不良品，安排装卸工搬运至不良品区暂存。
　　（2）库管员在相应表格或单据上补充完整物资信息（如生产日期），尽量完整记录，包括送货人车牌号（可直接写在收货单据上）、送货人联系方式等。对于没有单据的，手写单据后让送货人签字确认（复写，一联交送货人捎回）。
　　（3）各区域负责人将入库物资在表格或WMS中登记。使用EXCEL管理时，要注意信息的同步性以及版本控制，避免互相覆盖丢失数据。
　　2、保管
　　（1）按物资特征做好分类管理，如药品、医院器械需要无尘环境，易腐商品做好通风等。
　　（2）制定盘点计划，定期盘点库存。如果人员不足，可只对有进出的货物盘点。
　　3、发放
　　（1）信息员对物料进行分配，以收货方为单位制作发货单，包含收货方名称、地址、联系人、联系方式、物资品种、批次、所在货位、承运车辆车牌号等。物资发放过程中，做到按批次先进先出，特别是生鲜等保质期短的物资及时分派。
　　（2）库管员按照发货单分拣，并搬运至备货区，依据收货方做好标记，通知复核员。
　　（3）复核员将物资复核、打包后，在发货单上签字，交给配送员带至收货方签字盖章。
　　对于自提货的，要让司机出示委托书，内容包括发货单编号、提货人姓名、身份证号、车牌号等信息，并盖公章。
　　（4）装卸工根据复核员签字的发货单装车、签单、放行，配送员配送到位。自提货的，需要司机现场签单。

　　三、其他问题
　　（1）疫情期间，物资分派刻不容缓，人员可分两班工作，白天主要处理收发事宜，盘点、数据处理、分派计划制订等工作安排在夜间进行。
　　（2）不良品区的物资报告上级后，可根据指令降低要求使用，如口罩不符合医用要求，可用在普通的防护环境中。
　　（3）已到货、管理不善的物资按照以上流程重新清点、登记、入位。
　　（4）与当地政府部门协同，详细统计收货方名单（医院、小区等），避免遗漏。

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202 SCPR
　　国际上有个著名的供应链运作参考模型（SCOR），是美国供应链协会发布的，跨行业标准供应链参考模型和供应链诊断工具。
　　中国电子商务协会供应链管理委员会，也于2003年10月发布了中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型（SCPR1.0），用于评价中国企业供应链管理绩效水平。

　　这个模型尽管推出时间比较久远了，但还是有一定的参考价值。
　　借此，向开发此模型的专家们表示敬意，并倡导同仁们支持、使用国产标准与规范！

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203 供应商合规
　　现代物流管理追求的目标，可以概括为7R，即：
　　将适当数量（Right Quantity）的适当产品（Right Product）；
　　在适当的时间（Right Time）和适当的地点（Right Place）；
　　以适当的条件（Right Condition）、适当的质量（Right Quality）和适当的成本（Right Cost）交付给客户。

　　仓储管理工作中，我们一般都会考虑在向下一环节（即客户端）服务时坚持7R。

　　实际上，对于上游的供应商，也应该提出7R要求。
　　这些具体的要求，有时候——特别是在国外的一些仓储管理书籍中——称为供应商合规性。

　　规模较小的分销商、代理商在采购谈判时并不具有话语权。
　　但是，对于大中型流通企业来说，就应该对供应商交付方式提出明确要求，确保他们以最适当的方式将产品交付给仓库。

　　其实，在供应商管理领域，也有个80/20规则。
　　指不仅20％的供应商提供了80％的库存，而且20％的供应商可能造成80％的进货问题。
　　之所以出现问题，是因为他们不知道自己的行为会对我方的操作产生影响。

　　水西汽配最近开发了一个自主品牌，产品包装规范让王二提出要求。
　　二经理很兴奋，之前都是盲婚哑嫁，到了啥货都得收，连P都不敢放一个。
　　这回终于翻身做了主人，好歹有了点发言权，于是精心进行了整理。

　　总结起来，在下订单之前，需要与供方确认的领域包括：
　　1、交货频率。供应商要在要求的时间到货，而不是他们方便（上厕所？）的时候。
　　2、运输包装类型。是纸板、塑料、手提袋、防滚架、托盘，还是散装。散装需要人工装卸，会增加成本。另外，若使用托盘，外面是否有缠绕膜防水，且每托盘标准多少箱？
　　3、交付方式必须与仓库可用设备兼容。如果使用托盘，要确定托盘的尺寸，包括长度、宽度和高度，以及类型（如四向入口），现有叉车要能够直接操作。
　　4、是否考虑了销售包装数量。如某种火花塞每辆车需要六支，但包装若是四支一包，那客户订货时就比较麻烦，或者一次订12支（3盒），或者散发，而散发就会降低分拣和包装效率。
　　5、包装是否符合行业惯例，如润滑油一般4L装每箱6桶，就不能每箱8桶或4桶。
　　6、外包装箱质量如何，搬运时会不会容易破损，是否防水。
　　7、如果每箱中多个SKU混装是否有标记。因为汽配产品SKU较多，经常混装。可以要求供应商用标签注明“拼箱”，这样收货时就不容易弄错，提高准确率。
　　8、包装箱（外包装）、产品包装盒（内外装）是否四面都有商品编号，还是仅在相邻的两面。若只有一面印有商品标识号，堆码时就要特别注意：标号要冲外。另外，商品编号字号要大，容易辨认，不用戴老花镜就能够看清楚。
　　9、每箱产品的重量大约多少，是否过重不易搬运。
　　10、纸箱的尺寸和类型。如正方形的箱子堆码容易，但易倾倒。
　　11、外包装箱上是否印有搬运注意事项、条形码，指明堆码高度和内含产品数量； 若为危险品，是否有特别标识；若为进口产品，是否有中文标识。
　　12、产品包装盒上是否印有产品条形码。王二曾见过某品牌产品的条形码标签是折过来的，即把它当作了封口贴，整个条形码不在一个平面上，也不知道是哪个脑残给设计的，扫码时很不方便。另外，条形码是否清晰无损坏，能够正常使用。若有条形码，内外包装箱（盒）上是否都有。
　　13、有无防伪处理措施，还是需要自己去设计、粘贴相应标签。
　　……

　　在供求双方做好约定后，要让供应商发来样品，以确保完全合规。
　　否则，即使有书面的协议，因为双方理解不一致或沟通障碍，也会出现鸡同鸭讲的情况，结果可能会令人啼笑皆非。

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204 积压处置

　　某书店的书大量滞销，领导急的上火，某天开会时谈到降温费，灵机一动道：
　　“降温费往年发100元，今年给大家发3本书，价值150元，不亏待大家。”

　　一名员工没好气地说：“降温费是用来防暑的，发书管啥用？”

　　领导笑道：“怎么不管用，你看看这书名——《冲浪水西》，多避暑啊！”。

　　地球人都知道，任何代理商或经销商的仓库里，准会或多或少地存有积压商品。
　　畅销的我都有，滞销的都没有，那是理想。就是组织30个博士、250个硕士进行采购分析也做不到。
　　切不说商品长期储存面临过期、变质，甚至损坏的风险。
　　如果数量比较多，仅是仓储租金就是一笔不小的开支，这还不算搬运、盘点等管理费用。

　　从这个意义上来说，任何一种产品只要进入仓库就开始贬值。
　　尽管商品质量无变化，价值无变化，但毕竟是增加了成本，变相的就算是贬值了，除非白菜卖出猪肉价。

　　积压商品（或称为滞销商品），在管理较为规范的公司里很容易发现：
　　通过ERP系统的库龄分析功能，能够直接锁定。

　　但是，除了这些“正常”的积压商品，仓库中一般还有一种隐含积压品。
　　由于它们不反映在库存数据中，所以除了主管的员工，很难被其他部门或公司高层发现。
　　这就是品相不好、有瑕疵但不影响使用的产品。

　　平时里，如果这类商品备货量较大，在客户采购时由于它们不满足发货条件，就会被有意无意地忽略掉。
　　日积月累，数量会越来越多，时间长了就只能报废。

　　所以，若员工不说，采购部门又不现场检查，天长日久，采购部门进行常规库存分析时显示某些产品有货。
　　但实际上客户采购了却发不出去，造成断货。
　　而备受指责的采购部门却往往是一头雾水，不明所以。

　　积压品在仓库里，除了增加成本，更主要的是有碍观瞻。
　　所以，仓库负责人应该主动地定期统计，通报业务部门及时处理，以便尽快变现。

　　一般而言，处理积压商品的途径主要有以下几条：
　　1、最常用的手段当然是折价销售，或以优惠的价格包销给某个经销商。
　　2、倡导员工自用，主要适用于包装不良的商品。
　　3、结合市场开发或应对竞争，在某些区域集中处置，商品作为冲击市场的营销资源。
　　4、抽奖或渠道激励时作为奖品，甚至以很低的折扣当作一线业务人员绩效工资的一部分。
　　5、买一赠一或捆绑销售（把畅销品与滞销品绑定在一起）。
　　6、答谢老客户或组织回馈性质的降价促销。
　　7、结合品牌或形象宣传，回收销毁，将损失的费用转化为市场推广投入，如当年海尔砸冰箱。
　　8、挥泪大赠送，把货物免费送给客户。虽然收不回成本，但好歹不产生费用了。
　　9、更换包装，有原则地修改生产日期！为此，在5月13号周五那一天，王二被工商部门请去畅谈人生了……

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205 留下痕迹
　　工作中，我们不可避免地需要和其他人，其他部门，甚至其他公司产生合作关系。
　　尽管坦诚协作是共同完成工作的必要条件，但是，我们还是得处处留心。
　　保留工作痕迹，才能在出现扯皮等情况时，保护好自己。

　　其实，针对工作中留下痕迹的做法，有四种不同的心态。
　　1、国内某些企业的劳资关系没处理好，于是有些员工就不得不私下保留证据，万一出现工伤、没发加班费、未依法缴纳劳动保险等情况，产生劳动纠纷时，参他一本，混个零花钱。
　　2、很多部门或单位工作做完了要有照片或影像作为证明。就如鼠年春晚小品《走过场》演的那样，领导还没来看望，病人即使痊愈了也不能出院。俗话说：痕迹做得好，就是单位宝；领导拼命夸，上级提拔早。
　　3、领导违规操作（特别是财务方面），作为经办人员，为“甩锅”计，肯定要留下证据，死道友莫死贫道，万一事发，拿出来可以自保。
　　4、免责需要。在涉及到和别人有工作界面的时候，留好痕迹。若不出问题，什么事情都好说。一旦出了问题需要落实责任时，之前任何口头的约定都可能得不到承认。这方面有几个案例，让王二记忆犹深。

　　有一次，上级领导指示：某品牌产品的尾货要退厂处理，要求仓库清点清楚，提交清单。
　　实际上，ERP中的库存数据是准确的。
　　领导也是好心，觉得既然是尾货，难免有商品损坏等情况，核实清楚再向供应商申请退货更为稳妥。
　　王二安排人员，当天处理完毕，把商品清单通过微信发给了相关人员。
　　一个多月后，领导问责了，非常生气：“这么一点点工作，一个多月了也没办利索，*&￥#@%￥……。”
　　把王二好好地教训了一顿。
　　王二再联系当事人，对方回复很明确，没收到啊。
　　反正是抓革命、促生产，你的事情俺不管。
　　微信上的信息时间长了不可查（特别是王二这种经常清理手机的半发烧友）。
　　最后只能自己背了黑锅，不了了之。

　　还有一次，仓库因为清扫需要，王二看到库存商品中有一个吸尘器（促销礼品），就打电话给主管人员，请求自用。
　　对方答应的很爽快：你们拿去用就行。
　　半年以后，对方翻脸了，指责王二：这么贵重的东西你们想用就用，连个招呼都不打，怎么不知道节约呢？好一顿数落。
　　王二没办法，又吃了个哑巴亏。

　　诸如此类的事情，若没有留下证据，以后万一发生争议，确实说不清楚。
　　所以，出于自保、免责、不去背黑锅的需要，证据还是要滴。
　　所以有人说：一切皆有记录，电话查无对证。
　　1、随手拍照、录像。
　　2、记录“黑材料”，注明具体日期、相关人员、具体事项。出现争议时，拿出来念念：“X月X日，张三……，李四……”。一般情况下，对方也不好意思拒不承认。当然，不能造假。
　　3、对一些容易产生纠纷、矛盾、法律责任的工作内容，把能证明自己的材料保留下来，建立工作台账。
　　4、双方或多方开会定下来的事项，一定要有会议纪要。若没有专人负责就自己写，然后把主要内容群发个电子邮件，进行确认。另外，双方口头约定的事项，事后最好也发个邮件备查。
　　5、工作中的沟通事项，尽量不用电话，而是通过钉钉。钉钉中的信息可以永久保存，虽然时间长了不太容易查询，但好歹有记录。若不得不用电话沟通时，不妨录音。

　　有人非常不屑，道：真黑啊！
　　把个王二同志冤得，瓢泼大雪啊！天地良心，不是俺们黑，这实在是对付厚黑之人的无耐之举。

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206 项目管理（上）
　　仓储管理工作中，也会涉及到项目管理。
　　小到组织一次活动，大到新建一个仓库、WMS上线等都可以看作是项目。

　　项目（特别是大项目）会涉及多道工序，其中逻辑关系复杂。
　　若某一方面跟踪不到位，难免顾此失彼，影响整体进度。
　　这种情况下，就需要使用项目管理工具，在重要的节点上检查自己是否遗漏了某些环节。

　　常用的项目管理工具，有三种（话外音：今天不讨论计算机软件）：ToDo列表、甘特图、一页纸项目管理模板。

　　1、Todo列表
　　对于比较简单的项目，可以使用Excel做个简单的表格进行管理。
　　主要方法是把整个项目分解为子任务，确定各自的完成时间和责任人。
　　然后逐项跟踪落实，若某个环节出现延迟，则及时调拨资源解决。

　　ToDo列表，能够做到对项目进度一目了然。
　　但是，若子任务之间有前后的逻辑关系，则无法直观表示出来，不适用于大型项目。

　　以组织一次员工拓展训练为例，对应的列表如下。

ToDo列表

　　2、甘特图
　　甘特图（Gantt Chart）是亨利·甘特1910年开发的。
　　它用横轴表示时间，纵轴表示项目中的各项任务，通过条状图显示各任务随时间进展的完成情况。
　　上面的拓展训练活动，用甘特图示例如下（MS-Project）。

甘特图

　　通过甘特图能够直接了解到以下信息：
　　今天谁应该做什么任务；这个任务何时开始、何时结束；
　　应该先做哪些任务，后做哪些任务，哪些任务可以同时做；
　　这个任务是否被其他任务依赖，如果是，那么这个任务就不能推迟，必需按时完成或者提前完成，否则会影响后面的任务；
　　每个任务已经完成多少，还剩多少；等等。

　　为了绘制出甘特图，项目管理人员必须强迫自己完成以下几件工作：
　　确定每一个任务的开始时间和结束时间；
　　确定任务的依赖关系；分离可以并行的任务；确定不同任务间的时间关系等。

　　当完成第一版甘特图后，经常会发现有些地方可以继续优化，但这种优化和完善在未画图之前很难发现。
　　因此，在整理甘特图的过程中，可以让项目的规划越来越清晰。

　　甘特图的优点：图形化、清晰直观、容易制作、便于理解。

　　甘特图的缺点：主要关注进度，不能综合反映各项任务间的复杂关系，难以进行定量计算和分析。
　　虽然能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但若关系过多则会增加阅读难度。

　　有很多专业的软件可以制作甘特图，也可以在Excel中手动绘制，类似的教程在互联网上有很多，不再赘述。

　　还有一种变形的甘特图，叫做负荷图，它的纵轴不再列出活动。
　　而是列出整个部门或特定的资源，以帮助管理者对生产能力进行计划和控制。

　　张利民在其所著的《最后一公里的哲学》中，提到了一种甘特表。
　　实在不愿意使用甘特图时，不妨一试。

甘特表

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207 项目管理（下）
　　3、一页纸项目管理模板
　　克拉克·A·坎贝尔所著的《一页纸项目管理》中，提出了一个模板，使用一页A4纸就可以管理整个项目。
　　这个模板帮助我们把复杂项目中的关键要素提取出来，包括任务、目标、时间线、负责人、风险和质量等。
　　向项目利益相关人，传达其所需要的全部重要信息，使项目跟踪工作变得清晰、简单、易于掌控。

　　根据上述的员工拓展训练项目，制作的项目管理模板如下。

一页纸项目管理模板

　　第①部分，提供项目的基本信息，包括名称、负责人、目标及概述等。

　　第②部分，把整体目标进行分解，一般不超过3项。
　　杠精提问：那万一超过3项咋办？王二回复：加列！

　　第③部分，逐一列示主要任务。
　　可以通过文字缩进把较小（或简单）的任务靠右列示，以突出任务的层次。
　　当然，任务前的数字标号相应的改为X.X形式（就像书的章节目录一样）。

　　同时，要根据项目进展情况，随时更新该任务的状态。
　　其中：绿色表示进展顺利，红色表示有风险，黄色表示有延迟。
　　在主要任务的下方列示主观任务，这些一般指很难主观量化的内容，如客户满意度。

　　对每项任务，在第②部分子目标对应项上填入圆圈，每项任务都至少有一个与之相关的目标。
　　如制定拓展训练计划，对应“项目准备”子目标，在对应的格中划圈。
　　空白圆圈指任务未开始或进行中；实心圆圈表示任务已完成。

　　若某项任务与子目标不相关，要么是因为做这项任务毫无意义，要么是因为子目标不完整。

　　第④部分，下部标明项目的汇报日期。
　　确认报告日期需要估算项目的总时间跨度，然后将时间线分成可测量的时间段。
　　把任务和时间线关联，如申请经费预计需要2天，就把对应日期内标上圆圈（同理，实心圆圈表示任务已完成）。
　　可以在图中加入一条醒目的直线指示当前日期。

　　第⑤部分，下部列出项目组成员，然后对应每项任务指定负责人。
　　其中，标示A的为主要负责人，标识B的为配合人员，标识C的为支持人员。

　　此外，在问题与风险区域，可以概述发现的问题以及需要应对的风险。
　　当然，也可以用图形直观的列示成本支出及对应预算情况。

　　总结&预测部分，可以用来简单总结项目当前状态，对不远的将来做出预测，传达其它部分不够明显或没有包含在内的信息等。
　　召开项目进度会议时，打印一张交给领导，就不用再写项目报告了。

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208 布置任务
　　在做管理类培训的时候，有一个段子经常会被人提及。

　　说有两个人，我们且称之为张三、李四，同时受雇于一家店铺，拿同样的工资。
　　一段时间后，张三加薪了，而李四却没有。

　　于是，李四跑到老板那里发牢骚。
　　老板说：“你去集市看看今天早上有什么卖的东西。”
　　李四回来汇报说：“只有一个农民拉了一车土豆在卖”。
　　老板问：“有多少？”。李四又跑回去重新看。
　　回来汇报后，老板又问“价格是多少？”。
　　李四再次跑去打听。

　　老板让张三做同样的工作，张三看了回来汇报说：
　　“只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是xx。“
　　”土豆质量不错，我带回来一个。“
　　”另外，这个农民一会要运几箱西红柿过来，价格非常公道，我拿回来一个当样品。“
　　”而且把那个农民也请来了……”。

　　人们一般都会赞扬张三，而认为李四责任心不强、不灵活、太死板、工作能力差，如此种种。

　　对于员工来说，每天需要完成的任务有很多，经常会遇到新问题，有时候甚至超出了他的能力极限。
　　作为管理者，如果下达一项指令时懒得说清楚如何执行，让员工自己去思考、体会。
　　甚至希望仅靠一个眼神，员工就能明白工作怎么做，结果往往是需要返工。
　　须知，企业最大的浪费就是重做。

　　樊登在其所著的《可复制的领导力》中提到，日本人向下属布置任务时，至少要说五遍。
　　Step1：管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。”渡边君：“是！”。
　　Step2：管理者：“麻烦你重复一遍。”。渡边君：“您是让我做xx事，对吗？”。
　　Step3：管理者：“你觉得做这件事的目的是什么？”。“大概是咱们这次能够顺利地xxx。”
　　Step4：管理者：“你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”。渡边君：“大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”。
　　Step5：管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”。渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”。


布置任务的五步法

　　每一个员工都有意愿把工作做好。
　　但是，就像孩子不会只通过一次体验，就能学习和掌握一项技能一样，成人的学习也需要反复。
　　布置任务时只说一遍，管理者口中的了解、知道，员工并不真正清楚。
　　没有经过反复确认，对于稍微复杂一些的工作，员工很难领会领导者的意图，就更别提圆满完成了。

　　仓库里的工作相对于其他岗位比较简单，但情况同样如此。
　　比如，我们安排员工去买些纸。这么一项简单的任务，结果也可能令人啼笑皆非。
　　纸有很多种：复印纸、多联复写纸、包装纸、手纸……。
　　此外，要买多少？价格范围是什么？发票开哪一种？等等。
　　若不能够提前交待清楚，谁能保证员工和领导想的一样呢？那除非奇迹出现。
　　但是奇迹之所以被称为奇迹，而不是被称为白菜，那就是说，这种事情概率真的太低了。

　　员工不可能和管理者心意相通，就是夫妻二人很多时候也做不到。
　　所以，为了保证工作成效，在给员工安排任务时不妨多费点口舌，试试五步法。
　　或者自己按需改良，创造适用于自己团队的任务下达方式。

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209 重复劳动
　　有一个段子，说某人看到两个俄国人在干活，前一个挖坑，后一个填土。
　　很不理解，就问他们在做什么。
　　俄国人说：上级让我们三个人出来种树，第一个负责挖坑，第二个负责放苗，第三个负责填土，但是今天第二个人有事没来。



　　这个故事告诉我们，虽然相关人员都完成了自己的工作，但实际上是无效的。

　　在仓储管理工作中，还有另一种亦属无效的做法，那就是重复劳动。
　　情景1：仓库的积压退货处理是分配到各区域分管的，如一区负责A店的退货清点，二区负责B店的退货清点等。
　　但是，各区域的划分，则是按照品牌，所以存在交叉。
　　也就是说，清点退货的，和最终入库接收的，不是一个区域。
　　实际工作中，各个区域清点完毕后，若这些货是本区域负责的，直接入库；否则，要转交给主管的区域，由他们做后续的处理。
　　如A店的货由一区清点，完成后交给二区入库、上架。
　　但二区在接收时会再一次逐一清点一遍，检查商品状态，确认符合接收标准、数量准确。
　　究其原因，就是担心上一岗位没有把工作做好。
　　尽管一般不会发现问题，但同样的工作其实是做了两遍。

　　情景2：因为仓库空间不足，连过道里都堆满了。
　　对于放置于最深处的货物要发出时，就要用叉车把过道里的货物全部搬运到外面，再做进一步的操作，造成频率的搬进搬出。

　　情景3：仓库每天都要通报各客户（门店）的实际发货件数。
　　但是现有WMS系统不支持出库时录入件数，所以下班后需要订单处理员逐一再次录入相关信息。
　　包括单号、门店名称、发货件数等，制作统计表。

　　情景4：为了保证发货准确，要求书写装箱单。
　　实际上，95%以上的装箱单写了并无用处，因为它主要用在查找发货差错时。
　　所以，这绝大多数的工作量其实是冗余的。

　　情景5：有些整件商品（如润滑油，每桶4L、每箱6桶），只有外包装箱的某一面印有商品编号。
　　卸车时若不加注意，未把编号冲外，或者因为粗心把类似商品混码在一起，后期清点时就需要再重新搬动一遍。

　　这样的情况有很多，不仅浪费资源，也容易造成货损。
　　所以有人说，人们80%的工作时间都是浪费的，是有一定道理的。

　　重复劳动各有其原因，分析起来好像无解。
　　但是，作为管理者，需要创造性地去解决问题。

　　例如，对于退货的处理，一般情况下清点时需要两个人，一个人检查货品，另一个人在退货单据上打钩确认。
　　若让相关的两个区域（负责清点退货的区域、主管该品牌商品的区域）合作去完成，那么商品的检查就可以一次完成，这就减少了50%的工作量。

　　再如，对于空间不足频繁搬运搬出的情况，可在入库时分析商品流动性，把发货量大、发货频繁的商品放置在外面（或放置一部分）。
　　虽然不能完全杜绝重复搬运，但势必会减少工作量。

　　管理就是在资源不足的情况下解决问题，这需要管理者有系统思考的能力，不能就事论事。
　　要做到，先得想到，没做到往往是因为没想到。
　　没有提前考虑各种可能出现的情况，就不会有相应的应对方案，在事情发生时自然就没法应付。

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210 包装标识
　　在货物保管及发运过程中，一些常见的标识不可不知。

　　1、包装储运图示标准（GB/T 191-2008）

包装储运图示标准

　　2、危险货物包装标志（GB 190-2009）

危险货物包装标志