连载图书《仓储这点事儿》211——220

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211 公司非家
　　很多管理者，特别是像王二这样的半瓶子醋，总是把公司当作“家”来打造，极力想创造一个温馨的环境，一个良好的工作氛围。
　　经过多年的实践，证明这其实是错误的。

　　公司发展的终极目标无非就是赚钱，谋求利益最大化。
　　它是一个一群人在一起通过努力谋取利益的组织，其间不是靠血缘纽带来维系，而是靠金钱、利益、价值。
　　公司不是给员工遮风挡雨的安全港，更不是福利院，所以也不可能是家。
　　多年前，联想集团裁员引发的“公司不是家”讨论，仍让人记忆犹新。

　　关于公司非家的问题，陈春花教授提出如下观点：公司里不能讲情感，因为它存在的理由就是创造价值，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标。
　　在企业里讲感情不是首要的，若没有价值创造，再关注人的组织也要被淘汰。
　　在家庭里则反过来，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。
　　现实中有些人却反其道而行之：在家里讲责任、权力和目标，争论谁的权大，责任应该是谁的。
　　结果家庭成员常常因为谁说了算大伤感情，因为谁该做家务，做饭是谁的责任而不和。
　　相反，到了企业里却大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求家的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。用东北话说，就是满拧了。

　　所以，当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。

　　推行公司当作家的理念，容易衍生出几个错误的观点：
　　1、员工都是家人，他们犯错误时就不好意思直说，不符合公司要求的员工也不忍心淘汰。
　　员工工作过程中不可能不犯错误。有的错误纯属无意，好心办了坏事。
　　但有的却不然，如违反公司规章制度；工作拖沓、懒散，达不到考核要求等等。
　　如果心里总在默认员工是家人，会老觉得某某没功劳也有苦功，看到员工犯错后可怜兮兮的样子，心里不忍，想要批评指正的话也说不出来，对于不太严重的问题也就轻描淡写地过关了。
　　但天长时久，日积月累，错误累积，早晚会出大问题。慈不掌兵，老好人式的管理方式，是不利于员工成长的，是真正的对员工不负责任。

　　2、既然是家人，会一直提倡员工毫无怨言地工作，以公司为家，如果做不到，就归罪于员工。
　　美国学者盖洛普，将员工工作态度分为3种：
　　投入的（Engaged，约占25~30%）：指员工工作时有激情，感觉自己与公司有深刻的联系，他们推动创新，让整个组织前进。
　　不投入的（Not engaged，约占55%~60%）：指那种只想着按时上下班，对工作投入了时间，只求对得起工资，但没有投入精力和激情的员工。
　　消极怠工的（Actively disengaged，约占15%）：指某些员工不仅工作时感到不高兴，而且还积极地展示这种不高兴，每一天，他们都在破坏那些投入的员工们的工作成果。出于各种原因变成怨妇甚至毒妇，扩散不满情绪，有如企业的癌细胞。无论国家和所有制，这个现象普遍存在。
　　人性如此，让员工永远不求回报地付出，是根本不合理的。

　　3、有员工离职时，经常与企业反目成仇，管理者甚至到处说人坏话。
　　当前，越来越多的职业人选择一生隶属一个行业，而不是一个企业。倘若人才的成长速度高于企业成长速度，人才就会抛弃企业，选择离开。
　　所以说，现在员工离职是正常现象，而有的管理者则感觉非常愤怒，会设置层层障碍阻挠员工离职，故意刁难，克扣他们的工资，到处散布他们的坏话，拉黑，甚至对簿公堂。其实，这都是大家长的心理在作怪。
　　所以，现在还在说把仓库当家、以企业为家、爱厂如家的，属于光着屁股推磨——转着圈丢人了。

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212 仓库外联
　　很多人对仓库工作不是很了解，印象难免偏颇，大多认为工作场景应该是这样滴：
　　在昏暗的灯光下，一群大叔大妈，甚至小屁孩，满脸凄苦、目光呆滞，穿着难看的工作服，在货架林立的过道里，拉着车子，不停地把箱子搬进搬出。
　　沉重的劳动耗尽了他们所有的力气，话都懒得说，只是在机械地干着活。能听见的，唯有地牛擦地的声音。至于到处是机器人的现代化仓库，别想了，那是广告！

　　有点悲观了，我们重新写：
　　在明亮的灯光下，一群身着工作服（夏天则光着膀子）的工人，在幸福地忙碌着，他们大呼小叫、热情昂扬，用推车、叉车、地牛把一箱箱货搬进搬出，有人还兴奋地大声唱歌，妹妹你坐船头什么的……
　　不过，这好像说的是精神病院唉。

　　一般人认为，仓库只是一个纯粹的执行部门，基本上不与外界打交道。
　　在其他管理部门驱使下，按指令行事，有点躲进小楼成一统，管他春夏与秋冬的感觉。

　　实际上，随着客户对仓储配送服务水平要求的提高，信息传递速度在不断加快。
　　仓库需要对外交涉的范围、内容也在增加，试举例如下：

　　一、对内
　　1、销售&市场
　　根据销售或市场部门的销售单据，结合客户特殊需求（如包装、货运、到货时限等），及时发货；
　　处理客户退货、理赔事宜；
　　接收客户质询，解决疑问（如客户未及时收到货时，要协调解决）；
　　宣传资料、促销礼品等的管理。

　　2、采购
　　根据采购订单，及时清点到货产品并入库，有差异时要随时反馈；
　　对仓库中现存的不良品，定期整理通报；
　　随时与采购部沟通到货信息，提前安排货位；
　　商品检验不合格时（如损坏，临期等），及时通报，以便与供应商进行交涉。

　　3、财务
　　每月汇总库存盈亏数据，报财务做账务处理；
　　财务不定期组织库存审计（盘点库存）；
　　及时填制费用单据，报销各类费用。

　　4、人力
　　月初提交考勤、考勤数据，不耽误工资发放。

　　5、IT
　　按需提交WMS需求，并督促其尽快改进；
　　计算机及通信设备、耗材的申请、购置。

　　二、对外
　　1、货运公司
　　仓库打交道最多的当属货运公司，包括：供应商来送货的、3PL来提货的、客户自取货的等等。
　　核心问题是：收货的要准确签署货运单；发货的要保证发货单填制准确（如件数不能错），并留好底联。

　　2、供应商
　　如来参观的、暗访的，处理理赔的等。其中，要正确辨别出暗访的供应商。
　　若被他们发现货物管理、物料管理存在问题，仓库可能是吃排头（不是排骨呵）。

　　3、政府部门
　　如消防检查、安全检查、责令订报纸和杂志的等等。
　　另外，还有少许不太讲究的人来打秋风，自己的车坏了，来仓库拿个件，这个得照顾好，你懂得。

　　4、卖设备的
　　如上门推销仓储用品、货架、叉车的，卖仓库房产的等等。

　　5、后勤相关
　　如来维修设备、车辆的；给厨房送菜的；修缮房屋、下水道的；房东索要房租的等等。

　　一般情况下，仓储部门与业务、行政部门不会在一起办公，常常位于偏僻地带如城乡结合部，相对不会有很好的物业管理。
　　因而仓库里很多事情都要自己解决，甚至下水道堵了，都要自己找人维修。

　　所以，从根上说，仓库并不是一个特别封闭的部门，对外交往还是蛮多的，只是所接触人员的层次没有那么高而已。

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213 ABC分析
　　仓库备货时，访问拣选位置的频率越高，劳动强度就越大。对此，很多有关仓储管理的书籍中，都提到要把发货频率高的商品（热销商品）置于最易分拣、距离出货门口最近的位置。但是，实际操作中，具体应该怎么做呢？以什么作为分类的依据呢？

　　实践表明，单独按照商品价值或者销量分类，可能适用于采购分析，但肯定不适用于商品流动性分析。有些商品会集中出货，几个月才发货一次，典型的一年不开张，开张吃一年。如果仅计算发货总数量，不能准确反映出商品实际的发货频率。

　　一种可行的办法，是统计商品的订单行数（也就是一段时间内的发货次数），再使用ABC分析法确定流动性最高的产品。例如，产品A是销量最高的商品，在一段时间内（如3个月）仅被拣选了4次；而产品B则出现在200个订单上，因此需要200次访问。很明显商品B发货频率高，为了减少分拣时的行走距离，就应该把产品B置于最容易拣取的位置。

　　进行商品流动性分析的操作流程如下图所示。


　　1、汇总一段时间内商品的发货行数（在订单中出现的次数），可以从ERP中导出订单报表（或出入库明细报表），使用Excel的数据透视功能进行分析。若SKU太多，则按品牌、品类逐一分析。一般来说，仓库商品摆放时也常会按品类、品牌规划，如第一排货架存储品类A，第二排货架存储品类B（使用随机货位的除外）。

　　2、将发货行数由多到少进行排序。

　　3、计算累计行数及累计行数比率，确定产品的ABC类别。其中，累计行数比率=累计行数/总行数。

　　4、根据统计结果，重新调整货物摆放位置。

　　在数据分析过程中也可以使用直方图等作为辅助工具，如下图所示。


　　但是，这种方法也有缺陷，因为它仅考虑了商品的流动性。在某些情况下，一种产品虽然发货频率很小，但每次的批量都很大。若仅按订单行数进行分析，这种产品就应该置于仓库最深处。但是，只要发货就会需要大量搬运，入库时的搬运距离也会延长，不一定更经济。在这种情况下可以采用另一种改良的ABC分析法，即同时考虑商品的发货数量（根据销量）及频率（根据订单行数），称为双重ABC类别分析法。

　　分别根据产品销量、发货频率进行统计后，结合高频、低频、高销量、低销量四个维度，把产品划分为9个类别，如下图所示。


　　AA类产品销量最大、发货频率最高，肯定要放到分拣区域的入口处；同样地，CC类产品则放到存储区的最深处。

　　其他类产品则根据产品的性质，先确定维度的优先级，销量优先（大宗整件商品，如流量大的润滑油），还是发货频率优先（小件常用商品，如火花塞），分别规划商品的摆放位置。

　　根据实际发货情况，调整货位时也要考虑季节性因素。另外，快销品也可以放到不同的位置，即一货多位，以免分拣区域过于拥堵。

　　【知识链接】：COI指数（ cube-per-order Index）

　　分配货位时，有时会用到COI指数，它是基于货品的订单体积指数，依据货物的存储空间和周转速度对货位进行分配。

　　COI=C/F。其中：C是指某段时间内某货品所需的总存储空间大小；F是指该段时间内货品的周转率；货品月周转率=（出库量3个月平均值+入库量3个月平均值）/（2*月均库存量）。

　　每种货物对应一个COI值，值越小说明它的存储空间小且周转速度快，该货品应该存放在距离发货点最近（入口处）的地方，然后按照这个原则依次分派货位。这种方法可以保证占最大体积的产品有最小的移动距离。

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214 运作模型
　　张三问李四：“你天天戴着那条围巾，不热吗？”

　　李四道：“这条围巾很有用，冷了可以保暖，热了可以擦汗，洗脸时当毛巾，吃饭时当餐巾，洗完澡当浴巾，理发时挡碎发，感冒时当口罩，干坏事时当面罩，偷东西时当包袱皮，有人看见就用它勒死灭口……，还有其他很多用途，所以我要时时随身携带。”

　　看来，围巾实为居家旅行、杀人越货之必备佳品，不可不戴。

　　作为大库头，日常工作中需要关注哪些问题，才不会经常被老大哥请去畅谈人生呢？王二通过长时间的总结，好歹设计出一个仓库管理模型，依照西方人的习惯，用英语首字母表示出来，经过艰难的排列组合，哟嗬，一条大围巾：SCARF。


仓库运作模型
　　1、安全（Safety）

　　安全是仓库一切工作的基础，时刻保证员工安全、货物安全，是管理的第一要务。确保安全，关键在于提高员工的意识。作为管理者，要年年讲、月月讲、开会必讲，让员工听了就感觉恶心想吐，那就八九不离十了。

　　2、费用合理（Reasonable Cost）

　　管理工作中，经常地并不是费用支出越少越好，基本要求是适当、合理。例如，上级要求降低成本，若不考虑提高效率等有效的手段，而是一味盯着员工的薪酬、福利做文章，就本末倒置了。财聚人散，财散人聚，人间至理。员工降薪，对士气影响非常大，甚至会引起大规模的离职。另外，若是员工一肚子牢骚地去工作，不管是工作成果，还是整体绩效，肯定不会太好。

　　具体到成本优化，可以采用以下策略。


成本优化策略
　　成本避免：避免不必要成本的发生。例如，员工人数不多，还想建一个现代化的餐厅，就属于浪费了，还不如切实提高员工的伙食标准。所以，可花可不花的钱，一定不要花。

　　成本节约：能省钱的地方尽量节省。例如，如果购置要求不高的货架，二手货不失为一个可行的选择，大不了重新刷遍漆嘛。

　　成本控制：对于正常的费用支出应进行控制，如先审批再支付等。

　　3、干净、整洁，卫生状况良好（Clean）

　　仓库卫生状况看似无关紧要，但不管是外部客户，还是公司领导，若一进仓库看到处处尘土、垃圾满地，没有人会认为仓库管理水平很高。卫生情况可以说是整体管理水平的唯一外在体现。解决措施很简单，实施6S管理就够了。

　　4、快进、快出（Fast In Fast Out）

　　为提高库存周转率，一般的仓库都会要求到货产品及时入库（包括新品、客户退货、理赔产品等），客户采购的货物及时发出。在尽可能的情况下，要让货物在仓库内停留的时间最短。这样不仅能够降低仓储租金及管理成本，也是工作高效的具体体现。

　　5、收发准确、库存精确（Accuracy）

　　收货、发货准确，不出差错，进而保证库存精确、账实相符。当然，为了做到库存数量精确，就要及时安排盘点，采取措施控制出入库差错。

　　所以总的来说，管好仓库无它：酒肉穿肠过，围巾心中留。

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215 伤人的推理
　　《疑邻盗斧》、《智子疑邻》的故事想必大家都听说过。在日常生活中，一个人的判断大多是基于自身的主观认识而非事实，这会产生许多误会。在企业日常运营中，管理者对员工也会犯主观性错误。作为管理者，一定不要根据片面的事实，而对员工行为做出推理。

　　孔子都曾经感概：眼见不一定为实，凭借内心的想法去衡量事物，到头来不一定可靠。《吕氏春秋·审分览·任数》中有一个故事，大意是说孔子周游列国，被困陈、蔡之间，有七天都没有吃饭。颜回想办法讨回来一些米煮饭，当饭快要熟的时候孔子路过，远远看见颜回竟然饥不择食地用手抓饭吃，孙子很生气。颜回进来请孔子吃饭时，孔子编了个瞎话：“我梦到祖先了，应该把那这些清洁的食物先祭祀他们。“ 颜回忙说：“不行！”因为祭祀先祖是不可以用被吃过的饭的。 孔子心想，颜回虽然偷吃但敢于承认错误。但颜回接下来的话让孔子无地自容了。颜回说：“都是我烹饪技术不好，刚才开锅热气太猛，把屋顶的灰给冲下来了，有灰尘掉到锅里，我抓了出来，扔掉总不太好，所以自己吃掉了。”孔子反省道：“所信者目也，而目犹不可信；所恃者心也，而心犹不足恃。”

　　推理是人天生的能力，但并非每次的结果都正确。现实生活中，推理导致误解和伤害的例子随处可见，王二就曾经犯过。

　　有一次，公司领导来仓库参加周例会，会议开了一半，有一个员工气喘吁吁地跑进来。这让王二很没面子，当着众人的面狠银地把该员工批评了一顿。事后才了解到，原来这名员工中午家里有事回去了一趟，回来时急着参加会议，慌乱中和别人撞车了（摩托车），先自己跑着回来，一会还要去处理事故。王二知道后，感到非常后悔。

　　还有很多眼见不一定为实的情况，如：

　　一个熟人迎面走来，没有打招呼，我们就会生气，感觉这个人没有礼貌，或者这个人对我有意见。但实际情况有可能是他走神了，或刚跟老婆吵完架。

　　看见工作中的员工坐着休息，不一定是他们懒惰，可能是因为刚刚完成了一项非常辛苦的工作，稍微休息一下。

　　看到员工扔掉一支笔，不一定因为没有节约意识，可能是因为墨水用完了。

　　员工在工作特别紧张的时候请假，可能是员工家里出了什么事情，需要他去亲自办理。

　　看到员工拿着一些货物出了仓库，不一定是私下带走，有可能是急着出去发快递。

　　……

　　很多情况下，我们推理别人的“结论”让自己非常生气，但是后来发现事实并非如此。不幸的是，这种“结论”往往会对团队造成严重的伤害。
　　工作中，若是管理者心中对于某件事已经有了定论，在决策时，或对员工做出反馈时，便不会给员工反驳申诉的机会。
　　发生这种情况，员工心里会感到非常憋屈，甚至萌生一走了之的想法。即使带着情绪去工作，出现问题的可能性也会大大增加。

　　对任何一个人来说，被别人错误推理带来的委屈会记忆很长时间。
　　所以，在做任何决定前一定要提前思考：这有没有可能只是看到了片面的事实，是不是只是我们的一个推理？

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216 效率工具：系统循环图
　　面对工作中遇到的问题，在寻找解决方案时，经常提到要系统地思考。
　　但是，如何系统思考呢？丹尼斯·舍伍德在其所著的《系统思考》中提到了系统循环图，可以作为一种有效的辅助工具。

　　系统循环图只包括实体和关系两个要素，具体到一张图中：

　　1、弧形箭头。从原因指向结果。

　　2、连接。有且仅有两种连接，分别用字母S和O标识。S型连接表示原因和结果同方向变化（原因方面的上升导致结果方面的上升）；O型连接表示原因和结果反方向变化（原因方面的上升导致结果方面的下降）。

　　3、悬摆。决定着所研究的系统边界，如系统的输出结果、驱动系统运转的目标、外界对系统的影响等。

　　系统循环图由互相连接的闭合因果链构成，可称之为反馈回路。有且仅有两类基本的反馈回路：增强回路和调节回路。增强回路整个环路上的O型连接数为偶数（包括0，即没有O型连接），而调节回路上的O型连接数为奇数。

　　增强回路的作用是每运转一圈都将最初的效果放大一次，因而其行为就是良性循环或恶性循环；调节回路则使系统试图达到或维护某个目标状态。

　　系统循环图提供了一种有力的交流方式，让每个人的目光都汇集到同一张纸上。它可以帮助我们预先估计各项决策的后果和影响，避免采取一些会为未来埋下隐患的速效疗法，避免做出事后后悔的决策。

　　以仓库中员工人数、工作量、管理复杂度等为例的一张系统循环图：


系统循环图示例
　　1、工作量增加，处理能力降低（O型连接）；

　　2、有效的员工能力提升，处理能力提升（S型连接）；

　　3、增加员工人数，会提升有效的员工能力（S型连接），但同时会提高成本（O型连接）；

　　4、增大培训力度，会提升有效的员工能力（S型连接），但同时会增加成本（S型连接）；

　　5、提高处理能力，会降低错误发生频率；反之，处理能力下滑，人们压力增加，会出现越来越多的错误（O型连接）；

　　6、错误发生频率越高，成本越高（S型连接）；同时导致管理复杂度提高，因为错误发生时，通常会要求将错误找出来，从而员工可能都卷入错误排查中（S型连接）；

　　7、上线一套有效的WMS系统会增加成本（S型连接），但一般会降低工作量（O型连接）。这个地方标了两条斜线，表示上线WMS会花费时间，员工也需要一个熟悉过程，所以这个连接不是立竿见影的；

　　8、管理复杂度提高，则工作量势必会增加（S型连接）。

　　“杠精”跳出来道，我们就是管理复杂度提高，工作量减少，你能咋滴！王二曰：滚，我们不研究特例。

　　另外，图中还有两个悬摆。处理能力越高，提供的服务越好（整个仓储系统的输出结果）；管理SKU的数量和种类越多，工作量越大（外界对系统的影响）。

　　系统循环图本身并不能解决问题。但是，在制定解决方案时，它可以帮助我们把各种因素综合起来考虑，而不是只见树木，不见森林。可以说，系统循环图给了我们一个简化的视图，通过列出诸多的影响因素及其相互关系，引导管理者做出正确的决策，不遗漏一些重要的因素。

　　例如：仓库工作量加大了，一般的做法就是尽快增加人手。但是，从图中可以看出，增加员工人数必会提高成本，在现有情况下成本分布是否合理呢。
　　另外，我们可以通过图中的因果关系，考虑其他可行的解决方案。上线一套优秀的WMS系统，是否能够减少工作量？加强员工培训，员工能力提升后，在不增加人手的情况下，是否可以解决问题？
　　当然，在这张图中还有一些要素没有涉及到。如优化工作流程，在不降低服务水平的情况下，精简或合并一些工作步骤，也会导致工作量下降，当然也就不需要增加人手了。

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217 效率工具：Smart法则
　　目标管理是很多管理者都会用到的一种工具。
　　通过目标管理，不但可以让员工更加明确高效地工作，还能为绩效考核提供标准。
　　在制定工作目标时，经常用到的无非Smart法则：
具体明确（Specific）、可量化（Measurable）、可接受/可实现（Attainable）、相关性/符合实际（Relevant）、有时间限制（Time-based）。


SMART法则
　　1、明确、具体。指目标要具体地描述想要达成的行为标准。

　　示例：目标定为“提高门店满意度”就不明确。如何提高呢？是降低发货差错率，还是提高第三方物流的服务水平，抑或安排人员加快投诉问题的处理速度，或者改善员工与门店间的沟通方式。这个目标，没有准确地表达出具体任务。

　　2、可量化。指目标要有明确的数值说明，以其作为衡量是否达标的依据。

　　示例：目标定为“降低发货差错率”。到底降低到多少呢？当前是2%，是降低到1%，还是完全杜绝发货差错，从这个目标上看不出来。

　　目标的可量化性，首先要从数量、质量、成本、时间、领导或客户的满意程度五个方面进行。若仍不能量化则可考虑细化，细化成分目标后，再从以上五个方面衡量。若仍无法衡量，还可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。

　　3、可接受/可实现。指目标要符合实际，员工通过努力可以达成。

　　任何情况下，强压的目标员工肯定是抗拒的。即使利用一些行政手段，一厢情愿地把自己所制定的目标强压给员工，得到的典型反映通常是心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否能够完成这个目标我没把握，即使完不成也不能怪我。直到最后，这个目标实现不了，员工会有一箩筐的理由推卸责任：你看，我早就说了嘛，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

　　示例：上面提到的“降低发货差错率”，若要达到准确率100%，在一个靠人工管理的仓库中基本上是不可能实现的，这就是一个不合适的目标。

　　4、相关性/符合实际。指目标要与员工岗位相匹配，不相关，无意义。

　　示例：目标定为“员工要微笑服务”。这个目标对于客服人员来说还算可以，尽管她们不直接接触门店的工作人员，但微笑服务通过电话也能传递过去。但是，若对于库管员来说就不合适了，他们根本就不与外界打交道，微笑服务与他们的工作不相关，即使达到了也无甚意义。

　　5、有时间限制。这个毋庸赘言，制定一个100年才能实现的目标，即使实现了，与我等何干呢，那时候早挂到墙上去了。

　　无论是制定团队目标，还是个人目标（如减肥），都必须符合Smart法则，这五个方面缺一不可。

　　实际上，在制定目标时，还有一个更为重要的前提，就是整个过程要让实施人参与，充分吸纳他们的意见和要求，上下左右多方面沟通好，以便使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。强扭的瓜不甜，制定目标时也不能靠行政权力拉郎配。在可能的情况下，提出大的框架后，最好让员工自己把具体目标提出来，因为根据心理学的研究成果，一个人自己所承诺的事项，实现的可能性要大的多。

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218 效率工具：六顶思考帽
　　在进行重要决策的时候，管理者一般习惯于使用头脑风暴的方法，征集多个创意或建议，然后综合考虑。
　　但是组织头脑风暴会议经常会出现的一个问题是：各个提案天马行空，难以聚焦。创意虽好，有些可能离题太远。
　　为此，爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发了一种思维训练模式，即六顶思考帽方法。

　　很久以前，王二也读过相关的书籍，当时可能是因为管理知识相对欠缺，对这个工具没啥感觉。但时，经过多年的管理实践，再试着用之，发现确有功效。有人会说：仓库这么个地方，也需要重要决策吗，答案是肯定的，如是否在异地租赁中转仓库？是自建仓储还是租用？是否进行物流外包等。这些事项尽管不用影响公司的大政方针，但是却与员工的工作场地、工作环境息息相关，与人有关的就不能算是小问题。

　　六顶思考帽的方法可以在面对问题的时候不再用单一角度去分析，而是通过五个维度通盘考虑，进行定向思考。同时，在思考过程中强制实现角色转换。六顶思考帽分别是：


六顶思考帽
　　蓝色思考帽。指挥其他五顶帽子在适当时机出场，通常由会议主持人带蓝色思考帽。

　　白色思考帽。使用时仅仅关注已经被核实或证实的事实。

　　红色思考帽。使用时可以直言不讳地说出对问题的直觉看法。直觉有时候很神奇，比如女士的第六感。

　　黄色思考帽。黄帽负责对问题提出积极的看法。

　　黑色思考帽。黑帽负责详细分析某个问题的所有不足之处。

　　绿色思考帽。千万不要因为这是顶绿帽子就放弃它，因为绿帽思考者是负责创造性思维的。

　　在多人讨论或公司会议中，先让主持人使用蓝色思考帽控制整个讨论过程。其余五顶思考帽的使用顺序没有明确要求，可以随机而定。但有一点需要时刻注意的是，讨论过程中所有成员要同时戴上同一颜色的帽子来讨论。

　　一般主持过程是：今天我们讨论XX问题，大家请先带上白色帽子，一起收集各类数据、现状、事实。然后，大家带上黄色帽子，思考这么做的好处。接着是黑色帽子，一起列举所有困难和阻碍。再次是绿色帽子，寻找解决这些困难、障碍的点子和方法。再然后是红色帽子，凭着直觉选择自己觉得最好的方案，最后得出结论。这个过程可以进行多轮。

　　当然了，不是真正的做一些帽子让大家戴上，只是如果主持人让大家戴上固定颜色的帽子时，发言就只能按照这个帽子象征的意义进行。实际上，六顶思考帽无非就是让大家发言时，从五个维度出发，一个维度一个维度地分别进行，个个击破，从而把整个思考过程加以简化。在这个过程中，必定会实现所有人的换位思考。例如，对某个议题持反对意见的人，也必须要让他思考问题的积极方面。毕竟，做任何事情都会有利有弊，仔细思考事情的多个方面，必定会避免一些决策方面的失误。

　　总结起来，六顶思考帽方法=依维度分析+换位思考。

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219 周转箱
　　随着国家对环保要求的不断提高，造纸行业逐步整合，导致包装用的瓦楞纸箱成本大幅上升。
　　尽管王二都是从二手市场买旧纸箱用，但费用也不少，一个月上万块。
　　另外，使用纸箱发货，若路途较远，很容易损坏、丢货，如果遇到雨天那更是灾难。
　　于是，销售部门提出，是否考虑使用塑料的周转箱。周转箱，也称为物流箱，在运输、配送、储存、流通加工等环节应用很广。


周转箱

　　使用周转箱的关键问题是如何回收。
　　首先，由于占用空间比较大，逆向运费与正常的发货运费基本差不多。
　　其次，如何保证客户及时返回箱子。若回收不及时，就需要准备大量的箱子备用，其购置成本不低。
　　第三，因为借助第三方物流发运，野蛮装卸在所避免，箱子损坏率无法保证。
　　综合考虑，按水西汽配现有的的运费及包装费用，至少使用30次才能实现费用持平。

　　业务部门经过探讨，决定先期在部分VIP加盟客户中使用，每家暂收取保证金2000元；
　　客户处当周转箱达到20个时，必须发回，否则按天扣减保证金。
　　若因为客户原因造成箱子损坏，则须照价赔偿。

　　令下如山倒，领导们发话了，王二马上行动，从外地购置了一批开始试用。
　　在周转箱购置时，需要关注的问题有：
　　1、估算需要的周转箱数量。一般根据货物的体积和周转箱的体积进行计算，要考虑一定的空隙率（一般在10~30%）。
　　2、市场上周转箱质量差异很大，不能贪图便宜，要选择质量有保证的箱子，确认清楚是否有毒。
　　3、按一定比例购置不同规格的箱子。装重货如刹车片的箱子就不能太大；装灯泡等轻货的就不能太小。
　　4、购买能够套叠存放的箱子（上大底小），返回时可以摞在一起减少件数，平时在仓库中存储时也能够节省空间

　　在周转箱使用过程中，需要注意的事项包括：
　　1、装箱时均匀放置，避免尖锐面直接压在周转箱底部，以免因受力不均发生侧歪或损坏，或损坏箱内货物。
　　2、堆码时要考虑周转箱承重，以及堆码高度限制。每个周转箱装货时不能过满、超高，一般不要超过25kg。
　　3、使用配套托盘时，应考虑周转箱尺寸是否适合，避免摆放不当而发生侧歪或倒箱。
　　4、不要让周转箱从高处掉落，要防止爆摔或落地时底面受力不均。
　　5、要防火、防高温，避免露天存放，不在阳光下暴晒，不要经常风吹、雨淋，不要经常接触水或油类，避免其过快老化。
　　6、借助3PL发货时，尽量直达，不要中转，减少搬动次数。
　　7、使用叉车装卸时小心操作，避免货叉碰撞箱体；周转箱在托盘上容易滑动，使用叉车搬运时要注意平稳行驶。
　　8、发货时要准确记录周转箱规格及数量，以便回收时核对。

呵呵321

这个真的都是干货且通俗易懂