针对仓储现状问题，以下是汇总与分析，以及相应的改善建议：
通过这些改善建议，可以逐步解决仓储现状中存在的问题，提高仓储作业的效率和准确性，降低成本，提升服务质量。
一、出入库作业不合理，
作业现场环境混乱零部件大多由供应商处集中运送至仓储中心，每天都会有数家的供应商配送车辆到货。但由于供应商的运输过程由于没有统一组织，在繁重的供应任务下，众多供应商的运输部门为了自身的利益以及作为人的正常生理需求，很多运输车辆选择相同的时间到达，因此出现货车到货高峰期和低谷期。在高峰期时(一般每天上午 8:00-11：00 点多)，由于多家供应商配送车辆同时到达，且零部件需要验货、人工卸货、入库、上架等工作流程，设备、人员等资源紧张，作业现场十分混乱，甚至出现卸货区拥堵的现象。而在低谷期，作业现场萧条，出现人员、设备闲置的浪费。这种高峰期现场拥堵，低谷期现场萧条的状态，导致了资源忙闲不均，利用率低下，造成很大的浪费，且对于工作人员而言也是一种压力。
由于绝大多数的零件使用的是可多次重复利用的器具，存在空器具返回的操作过程，虽设有专用的空器具返回区，但仍有进行空器具装卸时占用其他到货零件的停车位的情况出现，加重到货现场拥堵的情况，作业现场看起来十分混乱。
针对出入库作业不合理和现场混乱的问题，可以采取以下措施：
1.优化供应商协调：与供应商协商，实施错峰送货，分散高峰期压力。
2.提高作业效率：增加自动化设备，如自动卸货平台，减少人工作业时间。
3.改善现场管理：设置明确的作业区域，优化作业流程，减少拥堵。
4.资源合理调配：在低谷期进行设备维护和人员培训，提高资源利用率。
5.空器具管理：规范空器具返回流程，确保不占用其他作业区域，减少现场混乱。
二、零部件在库时间过长，造成浪费
仓储中心零部件种类繁多，库存相对较高。
虽然理论上零部件供应商是按照卡车厂的物料需求计划进行送货安排，但在实际操作中仍然是一种推动式的送货方式，零部件供应商在综合考虑了均衡生产、提高运输效率以及控制安全库存的情况下，通常会选择通过增加汽车生产企业的库存来降低供应中断的风险。
这种过高的库存的存在，不能做到目视化，必定会带来更多的浪费。主要浪费包括：因库存增加，场地不足，不同批次的物料混放在一起，除先入先出作业困难外，会产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费;
同时，因库存增加会带来而利息和管理费用的增加，以及由于不能正确判断设备能力与人员需求而带来的成本费用的增加等。
前移物料区是仓储中心设在卡车厂内的一个缓冲区域，具备仓储中心的卸货、储存、分拣配货、配送等基本功能。仓储中心是它的主要供应商，而卡车厂是它唯一的服务对象，相对仓储中心而言，它更具有专一性。
三、作业现场交接效率低。
由于交接需要从器具上一件一件进行查验，且目前零部件的配送模式不能可视化，做到过目知数，因此验收交接时间较长，严重影响交接进度，给交接带来不便。同时，由于每日送货次数较多(白班 151 车次、夜班 92 车次)，使得物料前移区作业区较多零部件及器具堆积，更有因器具不够用而混件盛装的现象，现场目视混乱，作业人员选取零部件费时费力。且分拣完成的零部件包装废弃物的处理也不合理，对其随意堆放，造成空间的浪费。
因此：
1.根据送货车次和数量，合理规划物料前移区作业区空间，增加足够的器具，避免混件盛装。
2.对零部件进行分类存放，设置清晰的标识，方便作业人员选取。
3.设立专门的废弃物存放区域，对分拣后的零部件包装废弃物进行集中存放。
4.定期清理废弃物，提高空间利用率。
四、零部件分拣人员工作强度大。
由于零部件需要根据看板进行一次分拣、二次分拣，这都在无形中加大了工作人员的作业强度。另外，由于作业人员大多根据自己的经验以及自身的习惯进行作业，无视作业标准手顺的要求，因此其作业标准化困难，管理难度较大。
因此，零部件配送上线的及时与否是关系着生产线 JIT 生产方式成功运行的关键。当前卡车厂主要采用的是混流装配线(MMAL)，即在一定时间内，在同一条生产线上生产不同型号的产品(一般地，这些产品在功能与作业方式上基本相同，仅仅在规格、颜色、材料、配置以及型号上有所区别)，能够根据用户的需求进行生产。在这种方式下，具备物料种类多、配送频率大、复杂性高等特点。每种型号的汽车由上千种零部件组装而成，这些零部件又在几十个工位上完成装配任务，零部件配送的准时准确性成为生产线正常运作的关键因素。
五、零部件间磕碰损伤严重。
由于零部件种类、数量众多，且线旁空间有限，
因此部分作业人员将多种零部件混合放入某一器具内，造成零部件间的磕碰损伤等问题;
而且，即使在单一器具内，由于零部件的数量众多，加上零部件本身的材质，零部件间互相磕碰造成表面划伤，
有些甚至不能继续使用;此外，还存在着因不能及时发现误品、欠品问题引起生产线停产的可能，以及因零部件管理不当，出现零部件丢失等问题。
六、生产线旁物料混乱，给生产带来不便。
由于车型种类较多，各工位都有零部件库存，线旁物料区内零部件种类、数量较多，造成大量零部件堆积，当生产量较大时，甚至会占用物流通道，线旁环境十分混乱;另外，由于生产线作业人员不仅负责零部件的装配作业，同时还负责着零部件的拆包、选取以及零部件的总成等基本作业，
因此在作业过程中，工人为作业方便，对所使用的零部件随意摆放在自己方便的位置，造成零部件摆放不合理，出现叠压、置地等现象。
此外，还存在着空器具返回不及时，占用线旁空间，以及零部件的包装废弃物处理不合理，造成现场十分混乱。
七、生产线作业人员自行分拣物料，降低劳动生产率。
由于生产线作业人员不仅负责零部件的装配作业，同时还负责着零部件的拆包、选取以及零部件的总成等基本作业，严重影响着作业人员的工作效率，而且在作业过程中，工人容易心情烦躁，在搬运零部件过程中，做出扔件、摔件的野蛮举动。
为了解决生产线作业人员自行分拣物料导致的效率低下问题，可以采取以下措施：
首先，设立专门的物料分拣岗位，由专人负责零部件的拆包、分类和预处理，减轻一线作业人员负担；
其次，优化工作流程，通过精益生产方法减少不必要的动作和等待时间；
再次，引入自动化设备，如自动分拣机和传送带，提高物料分拣和配送的速度与准确性；
同时，加强员工培训，提升操作技能和服务意识，减少野蛮操作行为；
最后，改善工作环境，确保作业区域干净整洁，创造一个更加舒适的工作氛围，有助于提高员工的工作积极性和生产效率。
十、物料配送信息不准确，延误生产。
由于生产线的正常运作是在零部件物流配送及时上线下进行的，若出现配送不及时的现象，必定会引发停产，因此对零部件配送的时间有着严格的要求。
在对卡车厂生产线停产问题进行内外部物流原因盘点时，发现内部物流停产原因主要有：配送错误、配送不及时以及配送错误;而外部物流停产原因来看，排名前四位的是：供应商配送不及时、供应商送错物料、料箱标签与实物不符以及零部件质量问题。
为解决物料配送信息不准确导致的生产延误问题，建议采取以下措施：
1.建立精准的配送管理系统，对配送流程进行数字化管理，减少人工失误导致的配送错误和不及时。
2.加强配送人员培训，明确配送要求和责任，提高配送准确性和及时性。
3.与供应商建立更严格的合作协议，对配送时间、物料准确性等进行约束，设置奖惩机制。
4.加强对供应商物料的检验环节，在入厂时严格核对料箱标签与实物，及时发现质量问题，避免问题物料进入生产线。
十一、信息管理水平低，导致的信息不准确，
当前市场的竞争已经由企业间的竞争转变为供应链之间的竞争，在汽车制造业尤为明显。
一个汽车制造企业的上游零部件供应商多达上千家，如何协调企业间的关系以及如何实现信息的共享，都是影响供应链整体水平的关键因素。但实际上，供应链各节点企业都有着自己的一套管理信息系统，在信息的交接上不到位，无法完成信息之间的共享，甚至在同处于一个公司的多个部门，也没能做到信息共享。
例如，卡车厂物流部有着一套自己的物流管理网络，仓储中心有着自己的库存管理系统，他们之间本身应具有紧密联系，但实际上却有着很大的断层，信息之间的共享受到诸多限制。
十二、很多企业存在着这样一个误区，认为只要引进先进的信息化系统就是实施信息化。
事实上，所谓信息化并不是信息技术的更新，更应该是企业对自身环境的一种改进，很多先进的信息化技术无法实施，就是因为这种信息化技术并不适用于这个企业环境，而使其流于形式。汽车制造业中曾经流行这样一句话“不上ERP 等死，上了 ERP 找死”，说的正是这种情况。
因此，在进一步改善企业信息化的时候，应该根据企业自身的实际情况，从而在整体上提升信息管理水平。
十三、工作人员责任感不强任何活动都离不开人的参与。
在零部件配送过程中，从运输、卸货、验货、分拣配货到完成最后的配送工作，都有人的参与，并发挥重要作用。当前卡车厂物流配送仓储中心在管理制度上还不是很完善，且执行力不足，使其对现场管理还停留在整理、整顿阶段，员工的自我管理、自我完善意识薄弱，始终达不到素养层面。
另外，工作人员的工作方式大都依靠自身的经验以及自身的习惯，虽然公司曾制定多项关于管理制度及标准化作业的相干文件，但人员的参与合作意识不很强，依旧我行我素。
因此，公司在加强管理制度的同时，更应相应的加大强制执行力，让员工感受到制度实行的必须性。
同时，应加强对员工素质方面的培训，积极开展QC小组，实现作业现场“5S”，培养员工不断发现问题、提出问题、改善问题的好习惯。
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