OKR目标与关键成果法，利用OKR实现目标与成果的高效管理

小鱼qt

OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:

1999年 英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到甲骨文,谷歌,领英等高科技公司并逐步流传开来，
现在广泛应用于以项目为主要经营单位的大小企业。

目标管理的发展

OKR与SMART的区别：OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法（MBO），这应该是最早的源头了。
1999年，有“风投之王”称呼的KPCB合伙人约翰杜尔（之前在Intel工作过）把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到一年的Google。
实践了几个季度，OKR就在Google生根开花了，并一直用到今天。
后来除了自己用，Google还会对它投资的企业，专门的培训和实施OKR。

产生背景
KPI理论存在的问题：
（1）KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，比较保守的做法就会先不写这项 KPI ，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI 的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。
（2）为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。（确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。
　　
OKR 解决了 KPI 的种种缺陷：
首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标，所以如果你在 目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 关键结果 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然关键结果只是用来服务于 目标的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 关键结果，只要它们还是服务于原本的目标 就行。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「保持专注」，「保持专注」又能帮助你「有影响 」（当然有人没专注都能有所影响，或者有 专注度 都做不出 影响力）。

OKR的元素


举   例
公司的目标是XX产品季度销量达到XXX万元。
那么美工的季度目标可以制定为：
O：美化及包装XX产品，提高用户对XX产品的接受度。
KR1：制作16页的32K宣传册一本 【XX月XX日完成】。
KR2：将产品的主页和一级页面的风格统一成XX样式（更专业、更友好）【XX月XX日完成】。


下属的目标一般等同于上司的某个关键结果




目标设立的流程




1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，
另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
2.全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

标准的OKR周期


一些基本的注意事项


案例一：uber


Objective 目标：招募更多的司机
•  所有地区的司机基数提升20%
•  所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

Objective 目标：提升地区覆盖
• 上海的覆盖率提升至100%
•  所有活跃城市的覆盖率提升至75%
• 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下

Objective 目标：提升司机满意度
•定义并评估司机的满意指数
•提升此指数到75%以上

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