安全库存怎样设置？呆滞物料怎样处理？怎样控制库存？

代美芬

　　刚进一家电子厂做物控(MC)，对于物料控制方面的知识想向大家请教一下，安全库存怎样设置？呆滞物料怎样处理？怎样控制库存？

　　我们公司因机型转换和客户的订单取消，现积压一大原材料，不知如何处理好，能否予以指教？

　　工厂常用的物料，库存多了可能质量变化，也可能因为市场价格下降而造成存货贬值，并且占用过多的流动资金。库存少了，则有物料断货风险，影响正常生产。

　　这样，常用的物料就需要有个合理的库存量。这种合理的库存量是怎么估算出来的？作为采购员是否应该对此心中有数？

　　企业产品外购占90%，采购交期质量不稳定，为稳定交货期故设定了一些安全库存，但是这些物料消耗没办法完全控制，有些变成呆滞，如何能够降低库存稳定交期？

赵宏志

　　1. 改变采购模式，虽然设置了安全库存，但很多企业还是基于订单采购，这样会导致库存很高，呆滞风向很大，很多人认为按订单采购库存低，很多时候恰恰相反，而应该采取kanban拉动原材料采购。

　　2. 改变模式才是根本，计划是解决不了问题的，当然计划需要适当的梳理和控制，但别指望计划解决根本问题。

　　3. 推进供应商改善，缩短交货期、稳定质量。

付仕飞

　　一、安全库存设置：

　　非连续到货物料：安全库存量=（全月平均日使用量*（采购周期+提样、检验、放行周期））。

　　连续到货物料需制定库存政策，制定库存天数：安全库存=（全月平均日使用量*（政策库存天数））。

　　二、呆滞物料的处理：

　　处理方式很多，包括报废、退供应商、降级使用、转成次品等。一般呆滞物料的处理都会涉及到价值损失，所以一般需要财务和总经理签字确认。走申请、审批、处理流程。

　　申请：写明原因、数量、保质期、处理方式、价值损失、改进计划等

　　批准：一般是多人批准，从职位低的人开始签字确认（包括财务部经理），一直到总经理签字。

　　处理：签字后的单据转交库房，做SAP系统转帐、实物处理。

　　三、库存物料的控制：

　　需制定公司管理政策，制定常规物料的库存政策，包括辅料、包材等，主要是制定物料月底库存物料的周转期限制在多长时间范围内，在这个范围内，则可视同库存控制合格。同时需制定呆滞物料管理政策，报警周期、处理方式等。另外，非常规产品涉及的物料控制，与产品的性质有关，需与销售制定每个产品的分类原则，哪些是需要做库存的，哪些是不需要做库存的。

王克香

　　当企业发展到一定规模的时候，库存就成了一个较大的问题。

　　一方面你希望提高客户满意度，另外一方面你又要考虑资金占用和库存损失。

　　所以，我们很难用一个绝对的指标定义它的优劣。并且不同的行业也有不同的定义标准，比如家电、IT、汽车、代工等行业对库存周转率的要求也不一样。

　　不同的公司发展阶段、不同的产品生命周期，也面临着不同的库存管理要求。矛盾的主要方面和次要方面总是变化的。

　　我做过一段时间的库存分析，总结感受，简单来说吧：

　　1、计划体系要加强，很多公司不重视计划管理，甚至都不知道ERP其主要本质功能就是为计划体系服务的，应将库存管理纳入到计划管理体系。由计划部门来对市场预测、交货周期、采购周期、生产周期提要求。

　　2、供应商管理要加强，提高”准时到货率“。如果公司规模够大，比如汽车主机厂，可以考虑引进先进管理思路，比如VMI等。

　　3、其次就是对品质、工程、生产等方面的要求了，不在一一细诉。看看书，做做鱼骨图，哈哈。

　　千万别较真，也许老板是为了考虑到提高客户服务质量，必须建立的蓄水池。

吴小琴

　　首先来定义下安全库存：

　　安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存。所有的业务都面临着不确定性，这种不确定性来源各异。从需求或消费者一方来说，不确定性涉及到消费者购买多少和什么时候进行购买。处理不确定性的一个习惯做法是预测需求，但从来都不能准确地预测出需求的大小。从供应来说，不确定性是获取零售商或厂商的需要，以及完成订单所要的时间。就交付的可靠性来说，不确定性可能来源与运输，还有其他原因也能产生不确定性。不确定性带来的结果通常是一样的：企业要备有安全存货来进行缓冲处理。

　　其次来设定安全库存量（假设每天用量是100PCS）安全库存量等于：L/T生产周期（天数）*100+运输时间（天）*100+检验时间（天）*100+最低库存量，还要考虑产品检验不合格返工天数和重做天数，以此类推。当安全存量低于这个数量时就开始购买。以利于保证生产的进度！

　　最低库存量：就是预估为保险起见而设定的库存量。一般是设定三到五天的量。

　　设为安全库存的产品通常品质比较稳定，市场供应也比较稳定的。

龙艳

　　第一个问题：控制仓库水平就要控制住仓库库存的进和出。

　　技术层面：

　　1、将仓库的物资进行分类；通常按照需求的波动性、材料的价值分为XYZ或ABC，绘制出3*3的矩阵图;

　　2、接着依据采购周期、批量和供应商到货准时情况对每一类物料设定库存策略和采购模型：通常价值高波动小的通过看板拉动方式，价值高波动大的按照订单采购，而价值低的建立一定的安全库存和周期库存，等等；

　　3、然后对每类物料设定具体的采购模式；

　　4、对每种零部件设定库存标准，包括安全库存和周期性库存。

　　管理的层面：

　　1、按照设定的标准严格执行，有相关的绩效管理和监督机制；尤其对采购人员承担原材料库存周转率的指标；定期组织会议进行分析讨论

　　2、有盘点流程，及时发现异常；对于呆滞物料和可疑物料要及时处理。

　　3、有物料短缺和超额报警流程；

　　4、控制销售计划和生产计划的变动

　　第二个问题： 对呆滞品的管理

　　1、首先要有定期的盘点制度，确保零件的信息准确

　　2、明确呆滞品的定义，将呆滞品及时界定出来；

　　3、将呆滞品从一般库存区域中隔离出来，做好标识；

　　4、邀请相关部门领导决定对呆滞品的处理方案：1）直接报废；2）先进行财务预提，事后报废；3）作为废品贱卖；4）折价推给材料供应商；5）经过技术确认返工后作为其他零部件使用；6）市场和销售部进行促销提高材料需求，等等。但是一定要及时地清理，不要犹豫不决。

　　5、每月收集呆滞品信息，分析原因，并进行呆滞品处理情况跟踪

　　6、将呆滞品处理的责任分配给源头责任人

庄勇

　　安全库存

　　设置必要性 A某些物料采购周期过长

　　B某些物料历史使用记录均衡且比较重要

　　C某些物料市场供应价格浮动大，为节约成本故做库存

　　安全库存=日用量*（采购周期+安全系数）

　　呆滞料处理 单据填写 申请 回炉重练或卖回供应方 或报废

　　库存控制:除有必要设置安全库存的物料外，大部分采取用MRP计算数量作为控制依据

卢石友

　　安全库存的设置 对于运用频率高和产品生产周期长 资金占用量低的产品 可适当做库存

　　呆滞物料的处理 对于在仓库放置一年或是以上的物料 清理罗列出来 能改成其他产品的就改掉 不能改的就利用淘宝或其他的销售平台以适当的价格销售出 或是免费送给客户作为赠礼

　　库存物料 严格有效地控制库存不仅便于仓库管理 还可以减少不必要的资金占用 具体操作发可遵照ABC库存管理法。

李祖萍

　　处理积压库存和呆滞物料的办法主要有以下几种：

　　退货（原分销商）

　　因减产导致的库存积压，最好的办法是以退货方式通过原分销商来解决，因为原分销商或许能将物料转卖给其他客户或甚至退回原厂，最大限度的减少损失。积压库存越早处理越好，否则会变成呆滞物料，甚至废品！

　　代销（独立分销商）

　　国际流行的办法是通过独立分销商代销 OEM Consignment ，最大程度的提高剩余库存的物料价值。一般， OEM 工厂肯定会有固定的独立分销商作为自己的供应商，同时还会选择这些独立分销商的某一个作为自己的剩余库存的代销商。代销的办法有多种，包括指定价格、利润分成、寄卖等等。

　　清仓

　　最简单的办法就是将全部的呆滞物料打包处理，这样能迅速套现，回笼资金。一般的做法是通过独立分销商竞标或打包报价的方式，按物料原值的百分比方式报价。

　　报废

　　所有人都明白，最糟糕的办法！

　　目前国内由于传统的财务制度和落伍的供应链管理，以不作为的消极方式对待积压库存，以致产生呆滞物料。因为这样的方式，在财务帐面上没有损失，大家面子上都过得去，直至呆滞物料在仓库中挤占了正常物料的位置，大家痛定思痛，报废，唉！（殊不知，独立分销商有大把的现金和渠道帮助你处理剩余库存。

　　控制物料成本的办法多种多样。除上述办法外，还有货款的控制呀，物流成本的控制呀，等等。但最佳的控制物料成本的办法就是贵我两方的双赢。杀鸡取卵，过河拆桥，最大限度的压榨我们供应商，临了你碰到鸡飞蛋打，回头无岸，别怪我没说过哟。

祖仁平

　　呆滞物料的处理策略

　　1、工艺更改、设计变更产生的呆滞物料

　　电子原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是政策的变化，如ROHS指令的推出，使很多不符合标准的物料立刻被取代。设计开发部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织设计开发部、生产部、市场部、物料部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。

　　2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料

　　目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。

　　如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用“近细远粗”原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。

　　3、客户退货产生的呆滞成品

　　客户退货的成品，市场部应第一时间通知物料部和财务部。物料部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交市场部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需物料部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓库负责落实。

　　4、采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料

　　采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。

　　对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓库依此执行并存档。

　　总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。是供应商的原因，就需要加强对供应商的监督考核，派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法;是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重镀等;在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料;和供应商协调退换甚至打折退换;找机会转让给其他供应商及客户(现在帮助处理呆滞物料的公司很多，包括物物交换、利润分成、代销等);实在不行，还可以作为废品变卖。