过量的库存被认为是掩盖企业管理中诸多问题(例如资金周转慢、产品积压等)的“万恶之首”，因此很多企业往往想当然地认为，如果在采购、物流、生产、 销售等经营活动中达到所谓的零库存，就将解决企业管理中的大部分问题，进而零库存便成了经营管理中一个不屑追求的目标。但是零库存是否真正解决企业管理中的相关问题，零库存是否适合应用于所有的企业呢？本文从零库存管理的典型案例、探讨此问题。
一、零库存的涵义
“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。
零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。
零库存的好处是显而易见的，如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。零库存固然能够降低成本，但是降低的这部分成本不会凭空消失，而是转嫁到其他方面。零库存只是手段，而不是目标。
二、零库存管理的应用及案例分析
零库存的溯源及其现代版本可以追溯到上个世纪六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT,Just in time）生产,在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现生产过程当中基本上没有积压的原材料和半成品，而且在实施JIT过程当中，提高了相关活动的管理效率。此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售的怪各个环节，如DELL运用直销模式以实施产成品的零库存。在网络经济如火如荼发展的今天，零库存又被很多新经济公司作为战胜传统企业的法宝，通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和成本的节约，从而取得战胜其他企业的竞争优势，同时，一些企业宣传，通过应用软件系统的实施，在整个供应链中实现零库存带来的好处。那么是不是通过零库存就可以帮助企业获得成本的领先呢？零库存是不是可以在整个供应链中得以实现呢？企业零库存的实现，在取得效益和竞争优势的同时，是不是存在事实上的难点和管理上的成本呢？让我们来看看零库存的典型案例。
丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，他的上百家供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的周围，零库存是基于“零”距离上的。
Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，确是因为通过“供应商管理库存”（VMI）的方式，计算机零部件都以供应商的名义放在由第三方物流管理的仓库中。Dell计算机的产成品一定是零库存的，因为Dell的销售模式是通过直销来进行的。当你通过电话网络下达订单的时候。Dell的客服人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的，且个人计算机生产对最低生产批量和生产设备柔性化的要求不像汽车那么大，也帮了Dell的大忙。丰田实现了生产环节的零库存，Dell也实现了销售环节的零库存，但同样不能忽视的是零库存的实现是尤其难点和管理成本的。例如，Dell这种零库存管理模式就并不适和应用于中国国情。
三、零库存管理实施的难点案例分析
在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？戴尔“号称”将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却“创造性”地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。 事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点零库存的前提是按需定制的“工厂-订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。想来点个性化的定制？当然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不过，如果这也称得上定制的话，国内IT厂家自从销售电脑那天起就在这么“定制”了。 当然，真正的按需定制还是有的，但主要是面对政府企业等大客户而言。
戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关，中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。所以，Dell零库存的管理模式还不能与中国的国情进行无缝对接，也可以说，中国的市场发育程度，物流设施配套还不能满足零库存的管理模式。
但也许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔等国内企业也跑来“试水”直销和零库存。这颇为好笑，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。结果常常是学了个四不像：海尔声称实现了“零库存”，却引来了一片质疑——海尔生产线的“按需定制”是按各地分公司的“需”而不是消费者的“需”生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。于是直销成了一种分散仓库的“体力运动”。这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已，依然可能为了建立与零库存对应的直销体系花费大笔资金。
所以，零库存的实现是有其难点和管理成本的，除了以上所指出的，还需要考虑单一供应源的风险、小批量供应造成的较高的运输成本或配送成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的信息化系统平台等等。实施零库存，你的企业合适吗？ |
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