谈“库存浪费”由来以久，在仓储领域近十年的工作经验，耳闻目睹身临其境很多公司因为库存浪费而最终无法经营的事例可谓不胜枚举。
丰田生产方式认为：“库存乃万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。公司库存浪费虽谈不上“触目惊心”，却也是“可圈可点”！
为什么要降低库存呢？因为，实在是库存给我们公司已经造成了以下浪费：
比如：半成品经常做出超订单的大量数量累积时，仓储位就发生极度膨胀，库存增加，搬运量也随之加大，发料、入库、盘点都无形加大工作量，使日常管理和领用物料时增加额外的时间；外购件因为库存管理或进料入库时间没有做好，导致现有的仓位无法满足物料的存放，于是，只要能找到空位的地方就堆积物料，到发放、管理就出现数量不够、难以找到，生产紧急，零时采购机率增加，到出货之后，找不到的物料又重新出现，这种浪费在公司最为明显；
当库存增加时，以五金件为例，新入厂的五金件压在原来的五金件上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的五金件，原来的五金件长期放置会带来生锈等其它质量问题的发生；自制塑胶件同样也存在着没有先进先出而造成后续改模、色差等问题而大量的半成品无法使用的现状；
当库存增加时，用于生产经营活动上的资金就会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。在近段时间的清理过程中，我们一共处理了以往多做或长时间放置或订单取消的呆滞料数量达300万以上；不仅浪费了大量的生产这些配件的水电费、机器磨损费、工人工资和管理费、仓储费用（周转箱、货架、场地等），同时，还要增加后续粉碎而带来的相关费用，新料变回料的差价等等；
当库存增加时，库存量大于使用量，一旦这种产品转型或被客户取消，这种问题就会显得更加严重，比如：现在四部注塑车间只是盲目地生产，入库单号都没有，如何控制生产量？只是一味盲目地追求生产效率，如果客户取消订单或产品升级转型一旦出现，其效能不仅会全部被抵消，而且直接给公司造成无法预估的损失。
当库存增加、物料提前进仓、自制件提前进行，就会增加额外放置场所，从公司目前的现状来看，仓储面积应该在5000个平方以上，从产值和工人规模来看，仓库面积已经明显偏高，浪费显而易见。
另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，丰田生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在丰田生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：
没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了，这种现状在我们五云公司是不是习以为常？
设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。
无怪乎丰田生产方式称“库存为万恶之源”，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要想一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）
在目前国际形势变幻莫测的现状下，能源问题不断凸现、中小企业纷纷倒闭、大型企业举步维艰，如何防止浪费库存呢？ |
