处理库存问题“内外兼修”是关键
国内企业的库存数字一直是行业景气与否的重要参考数据。根据上市公司年报显示，存货的变化是反映企业经营的先行指标。
在公司规模没有发生变化的情况下，一般而言，存货较大幅度的增加表明公司经营状况在恶化，而存货保持稳定则表明经营稳定，因为存货的增加往往会导致未来提前的减值准备更多，企业的利润将随之下降。
以市场为核心导向判断库存数量
库存是一种流动资产，是资金链条中的一个重要环节，库存数量过大肯定会影响企业的生产经营活动。
东风悦达起亚汽车有限公司财务部副部长陈兴认为，过高的库存比例会增加资金占用，影响企业的现金流，甚至会增加财务费用。同时，库存数量的增加会产生存货跌价的情况，影响企业业绩。
湖南中烟工业有限责任公司财务管理部部长张孝堂认为，库存大幅增加对企业的财务影响是很大的，因为计提减值会增加企业的成本，从而导致预期利润无法实现。另外一方面，企业的货币资金沉淀，融资成本增加，现金流周转不畅，甚至可能会导致现金流中断，出现财务风险。
但是，在最近一段时间里，部分知名白酒企业，煤炭和钢铁企业甚至大部分的生产类企业的库存比例大幅上涨，其原因究竟是什么呢？张孝堂表示，通常情况下，一个企业的库存大幅增加有两个方面的原因：一是市场需求突然发生转变，需求大幅下降，企业产品滞销积压；二是企业对市场的预期出现了误判，导致错误增加生产，产量远大于实际市场需求。
所以，市场是企业判断库存数量的核心导向，企业应该在市场实际需求的基础之上处理库存问题。
正确判断市场是关键环节
既然市场是企业判断库存数量的核心导向，那么，解决库存危机同样需要从市场着手。
张孝堂认为，企业在面对库存危机时，最重要的是冷静下来对市场进行重新判断。如果是因为市场突然发生转变，则要考虑 调整企业的产品战略。比如高档白酒问题，可能需要从原来的以政务消费为主向商务消费为主转变。如果是市场预期出现误判，则企业将会面临艰难的消化过剩产能的问题，研发新产品或者转作生产其他产品将是可能的选择。
某上市公司财务总监在接受记者采访时表示，企业对市场的研判还应该更加细化，“不同的产品在不同区域市场的销售情况不可能完全一样，企业可以从这些不同区域市场的销售情况入手，倒推产品的需求计划。”陈兴表示，在合理判断产品市场走势的前提下，还应该考虑以下几个方面：一是合理确定中长期事业计划，并指导经销商和供应商同步做好相关规划；二是明确销售部门对库存的责任，促使销售部门深入研究市场，做好市场预测，并做好产销计划的衔接；三是要做好供应链管理（SCM），引导供应商同主机厂之间建立合理的产销协同机制；四是要根据“零库存”的理念，建立合理的生产模式，如对进口件设置安全库存线；在生产线设置专区，由国产件供应商运送至现场，并实行下线结算，以此减少库存及生产损失；五是要制定库存应对预案，在经销商、厂家和供应商之间构建信息系统，一旦库存超警戒，要能自动启动预案，包括商务政策检讨、产销计划检讨、存货的处理方案等。
加大销售，提升核心竞争力
在对市场有一个清晰的研究之后，企业首先要做的就是扩大销售，尽全力消化库存。
陈兴认为，库存危机爆发后，企业首先要强化销售，尽最大可能消化库存，必要时要检讨商务政策，给予经销商更多的支持，甚至可直接在价格上给予一定的优惠。
但是，销售不能盲目的扩大，毫无原则的扩大销售也许会给企业带来更大的损失。在这一点上，张孝堂认为，对于不同的产品应该采取不同的销售方式来消化库存。
“对于现有的库存则应区别情况处理：若是大宗商品则可以通过恰当的降价方式抓紧消化库存，回笼资金，降低财务成本；若是高档商品，在企业能力许可下，慎用降价措施，不能影响品牌价值，而是要加大营销力度，积极通过正常销售消化库存；若企业出现现金流紧张，可以考虑以库存商品来进行融资，确保企业的现金流不出现财务风险。”张孝堂说。
其实，换个角度来想，企业库存问题的解决不能仅仅依靠市场需求，更重要的是，“内功”修为的提升也许可以帮助企业更好地解决库存问题。
众所周知的是，家电行业的龙头老大海尔集团几乎可以做到“零库存”，他和供应商形成了一个运转良好、有效的产业供应链，供应商完全按照海尔的信息系统要求的节点和效率及时地供货。
上述某上市公司财务总监表示，从根本上改变库存危机，就是提升产业的竞争水平，提升“内功”。企业如果站在产业链高端，那么产品的附加值较大，就能消化库存产生的费用。因此，企业要实施创新驱动战略，争占产业链的高端，企业的技术、产品和服务就能创造更多的价值。 |
