针对目前我国超市规模的急剧扩张，分析了当前存货管理的现状与弊端，提出针对现代化超市的特点建立标准化、信息化的存货管理模式。
2003年，在美国有着100多年历史的美国第二大超市凯马特，这一零售业帝国，申请了破产保护。而在我国连锁零售业也已成为竞争最激烈、变数最大的业态之一。我们一方面可以看到连锁超市越开越多，越开越大，扩张急速。另一方面，我们却又不断听到超市关门倒闭的消息。这一切给予我们强烈的警示：规模不等于效益。对于品种繁多、存量巨大的超大规模的现代连锁超市来说，必须建立与其扩张规模相适应的管理制度，否则扩张速度将与灭亡速度成正比。而建立科学高效、反应灵敏的存货管理制度是提升连锁超市核心竞争实力的关键。
一、存货管理对现代连锁超市至关重要的原因
现代连锁企业的根本特点是：流通领域广、门店数量多，商品构成多样。如何及时了解整个企业货品的销售状况，做到及时补货，以销定存，并对存货进行科学预测和控制，既要避免存货不足，但又要防止存货过剩，这对于以销售作为生存根本的超市来说是重中之重：
一方面，如果出现存货不足，则失去销售机会，同时缺货成本上升，并导致顾客的不满,最终流失顾客。长此以往，造成企业周转慢，资金出现紧张。
另一方面，如果出现存货过剩，占用了企业的资金，使得在其他更有效益地方得不到资金使用，增加了资金使用的机会成本。同时，存货过剩还增加了存货的储存成本，企业的销售价格也因此不得不提高，从而失去价格上竞争能力。价格降不下来，吸引不了顾客，势必陷入经营困境。
比较凯马特失败的教训与沃尔玛成功的经验，我们可以看出：对于沃尔玛及其设法揣摩的“折扣营销模式”的鼻祖，凯马特来说，它们依仗的是折价经营的共同理论基础，低利润率，高周转率。但由于二者对存货管理的重视程度不同，直接影响了各自的管理技术水平和管理方法，并最终决定二者不同的发展方向和生存状况。沃尔玛最早斥巨资对零售信息系统进行投资，使用计算机跟踪存货（1969年）、条形码技术（1980年）、EDI（1985年），无线扫描枪（1988年）等，建立了高效、完善的计算机系统，保证了它能在一小时内迅速掌握全球4500多个店铺内的每种商品的库存、上架、销售量。此外，沃尔玛公司找准了零售业的核心业务流程是存货的补充方式，因而成功实施了“连续装卸经营战略”，做到了相对的零库存管理。
而此时的凯马特却把巨额资金都用在大肆扩张上，不重视对管理信息系统的建立和管理技术的基础设施的改善，货管理混乱，存货成本降不下来。同时，因为没有对存货信息的准确反映，使其看不准经营方向，也找不到企业定位，最终陷入困境。同时，公司一直采用传统的利用低成本的报纸副刊和广告通知来宣传特价商品的促销方式，特价商品的订单随之出现大增，但增幅是企业无法准确预料的，企业因而无从准确预测和控制存货。这意味着凯马特的存货成本始终不能控制得比沃尔玛的存货成本低，最终在价格上也就不能击败沃尔玛。
因此，我们认为，在整个管理中，存货的管理是基础、是核心，只有掌握存货状况，才能做好上端的采购管理和下端的销售管理等管理工作。
二、我国目前连锁超市库存管理的现状
由于自身规模不断扩大所带来的管理上的需要以及受跨国零售企业管理思想的影响，我国目前的连锁超市的存货管理水平相对于传统的“仓库保管式”的存货管理方法已有了提高，但仍存在问题：
（一）从存货管理的组织架构来看，我国连锁超市的库存管理的组织架构一般都很简单，即仓库主管下设置收货员、订货员和仓库核算人员，统一负责整个超市存货的验收、清点、订货以及仓单的核算和管理。
这种组织架构的设置过于笼统，收货员来什么货就收什么货，验货、收货都未根据商品的品种分类进行，而我国目前的超市也并未有像沃尔玛那样先进的存货定位信息系统（输入商品条形码即能准确查到其存放位置）。因而其弊端有：
1.收货员之间分工不明，不利于明确责任。商超所卖的产品成千上万，众多不同规格、型号的产品由收货区的收货员统一验收，没有细分各类商品的收货权，故收货员顾此失彼，经常发生错收、漏收和商品被盗的现象。出现差错后，由于各人之间的职责不明确经常出现互相推诿。
2.未设验货人员，无法实现内部控制。货物是在收货时就发生了差错，还是在保管时发生了差错，或是出库配送时弄错的呢？由于缺乏有效的内部控制制度，使得责任无法落实到人。
3.仓库核算人员实地盘点的难度大，因而常常以账面盘存数量代替实物盘存数，严重导致存货信息失真，更难以及时发现和弥补在实物管理中的漏洞。
4.订货员的订货由个人主观决定，缺乏数据基础，以致于滞销品的积压占用了仓库空间和资金，而畅销品却由于补货速度跟不上，人为的流失了应有的利润。
（二）从存货管理方法来看库存管理的内容按流程包括以下几方面：下订单→验收→配货→出库→清点库存→退货。我国目前的库存管理基本是通过仓管人员清点货架和仓库的库存商品，倒轧出结存数量，然后根据经验判断进货数量，向供应商下定单，然后仓管人员进行验货、收货，最后由超市仓库配送往超市或其连锁店。然而这种信息化程度低的人工管理方式满足不了现代连锁超市高效率、低成本的管理需要，表现在：
1. 缺乏对物流背后的资金流的管理
实际上，对物流的预测和控制就是为了提高资金利用率，全面提高企业资金收益率。无论是订货点的选择、订货数量的确定，还是货品的分类验收与储存，或是清货、退货，都是为了降低存储成本、缺货成本及资金占用的机会成本，加速资金周转速度。但对于我国目前的连锁超市来讲，一方面，资金效益管理的意识、水平都不高，因而对存货的管理要求也就不高；另一方面，由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而也无法实现为资金管理提供依据。例如，ERP技术在我国近几年受到广泛关注，但鲜有企业真正用得上，其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理思想。
2.主观性强，各种决策分析方法运用少，甚至不用
目前国内各大超市在实践中由于管理人员的专业素质原因，缺乏对存货科学管理的意识，各大超市的管理者还是习惯于传统的单纯以主观经验来管理，对存货管理缺乏定量指标和定性原则，不是靠数据进行决策分析，也不是靠各环节上的科学管理方法来进行存货的控制。
（三）从存货管理的技术手段来看，我国目前的连锁超市对存货管理还是仅仅靠一台称和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品的其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上，我们也采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术、以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。
三、改进措施
为了使存货管理达到理想的管理境界，相对零库存，建立能适应现代连锁超市需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式，我们认为可以从三个方面着手：
（一）从存货管理的数据化要求来看，应注重对各种管理方法的运用
所谓数据化是指对存货的控制与预测应采用定量化的指标为决策依据，取代原先任意主观或是单纯依靠经验的管理方法。对于存货的管理我们可采用一系列较为科学的决策分析方法：⑴在订货环节上，采用订货点计算方法，综合降低订货成本、储存成本；⑵在收货、验货环节，可采用对商品的分类管理法，分类作业，对于从信息化程度不高的连锁超市的现状来说，有利于提高工作效率，责任到人；⑶在存储保管环节，可采用ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本；⑷在发货出库环节，由于货品有保质期限，一般应采用先进先出原则；⑸在退货环节，可通过计算商品周转率来分析判断该卖场的畅销品、一般品、待休眠品、滞销品及待清场货品。并且，商品周转率也是订货决策的衡量指标之一。此外还可以按账龄分析法来管理安排资金运动等等。
（二）从存货管理的标准化要求来看，应注重对每种存货实行前后统一的各类标准的建立
所谓标准化，包括：储存信息标准化、标志标准化、包装标准化、计量标准化、作业工具标准化等。储存信息标准化又包括：该商品的供应商的基本情况、合作方式和时间；该品牌所占销售的百分比，主要销售渠道、配送方式和时间、以及商品的条形码等等。仓储的标准化是提高仓库内部作业效率，开展自动化、信息化库存管理的前提条件，以此才能实现物流内部各环节以及物流与商流环节的“无缝结合”。
（三）从存货管理的信息化要求来看，应注重改善存货管理的硬件技术条件
所谓信息化是指通过计算机和超市前台的POS机及相关信息输入输出设备完成对存货的货位、存量和订货的自动控制；完成货物自动识别、理货、入库、出库的机械化操作；完成对存货和销售的自动账务处理以及困扰零售巨头的中央运营管理和结算、清算管理。对于存货品种繁多、存量巨大的现代连锁超市来说，只有使各销售网点得到强大的信息和配送系统的支持，降低人工管理成本、订货成本、缺货成本、存储成本、资金的机会成本等等各个方面，才能保证企业在价格上的最终优势，提高企业核心竞争力。
虽然从现实来看，我国目前任何一家超市无论是从资金上、人员方面或技术条件上都不可能建立像沃尔玛那样的一个有体育馆大小的、能与美国联邦航天局的计算机中心的规模相媲美的计算机系统，但是我们还是可以根据企业的业务规模，通过计算机技术、机械自动化等一定的技术手段帮助我们建立或超前建立适应企业发展需要的存货信息系统，以实时、动态的了解各种存货信息。存货管理连接着生产管理与销售管理，我们还应加强对网络技术的运用来帮助我们实现部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的存货信息资源的共享。
总之，现代连锁超市在面对激烈的市场竞争，除了不断丰富花色品种、扩大经营规模外，还必须改变自己的管理理念，结合自身实际，建立标准化、信息化的存货管理模式，从而在成本与价格上最终提高企业的核心竞争实力。 |
