供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。
20世纪90年代全球制造、全球竞争加剧的环境下，对供应链的理解不应仅仅是一条简单的从供应商到用户的链，而是一个范围更广泛的网链结构模式，包含所有加盟的节点企业；供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
供应链由所有加盟的节点组成，其中一般由一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
现在，随着人们经济生活水平的提高，个性化需求越来越明显，一个企业靠一种产品打天下的时代已不复存在，多样化需求对企业管理的影响越来越大，而品种的增加必然会增大管理的难度和对资源获取的难度。企业快速满足用户需求的愿望往往受到资源获取的制约。从产品开发转入批量化生产的速度，再从批量化生产转向市场销售的速度，都需要新的资源来支持。
纵向一体化模式（Vertical Integration）
传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。在这种决策背景下，它所选择的生产方式，必然是少品种、大批量，采用刚性和专用的流水生产线，因为这种生产方式可以最大限度地提高效率，降低成本，其规模化效益是最好的。但是它的致命弱点是适应品种变化的能力很差，一旦外界发生新的需求，原有的生产系统很难适应。从组织结构的特征来看，它是一种多级递阶控制的组织机构，管理的跨度小、层次多。管理层次的增加必然影响整个企业的响应速度。再从管理思想和管理制度的特征看，主要是以一种集权式管理，以追求稳定和控制为主。就是说，过去为了控制影响企业生产的这些资源，企业要么是自己投资建设，要么是参资控股，目的只有一个，就是要控制可能影响自己生产和经营的资源。要最大限度地来控制这些资源，必然走向集权式，因为只有集权式管理才能最大限度地实现企业对资源的控制。这种管理模式也就是我们常说的“纵向一体化”(Vertical Integration)。
纵向一体化增加了企业的投资负担。无论企业是自建控股还是兼并，都需要企业自己筹集必要的资金。这一工作给企业带来许多不利之处。首先企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。其次资金到位后，随即进入项目建设周期（假设新建一个厂）。为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。由于项目有一个建设周期，在此期间内企业不仅不能安排生产，而且还要按期偿还借款利息。显而易见用于项目基本建设的时间越长，企业背负的利息负担越重。另外由于企业要自行投资进行扩建或改建，必然增加进入新的市场机会时间，这段时间很可能就是企业丧失市场时机的风险期。
如果一个企业把核心业务和非核心业务都抓在自己手里，就不得不从事那些自己并不擅长的业务，使有限的资源消耗在众多的经营领域中，企业的核心优势难以体现。不仅如此，还需要在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手。
“纵向一体化”模式增大了企业的行业风险，因为按照这种模式经营，一旦企业主导产品被市场淘汰，为它配套的辅助性的上游企业也都跟着倒闭。因为它们是为主营企业配置的，没有社会专业厂的产品有竞争力和生存力
横向一体化（Horizontal Integration）
“横向一体化”即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就采用了新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他的零配件，最后再运往美国和世界市场上销售。福特作为制造商这样做的目的，是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，显然是追求低成本高质量，提高自己的竞争力。Festiva从设计、制造、运输、销售，采用的就是“横向一体化”的全球制造战略。福特在制造汽车的过程中，形成了一个企业群体。在体制上，这些群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形势上构成了一条从供应商、制造商、分销商到用户的链。
供应链管理强调核心企业与世界上最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键业务工作，这也不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且是供应链上的其它企业都能受益。
供应链管理利用现代信息技术，通过改造和继承业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下利于不败之地。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货——生产的周期时间缩短25%~35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以“订货——生产的周其时间缩短”最为明显。
另外一个例子：美国曾经有人对早餐用的麦片粥从生产厂到超级市场这一过程作过一个统计，要花104天。而104天里面真正用于生产的时间很短，大部分的时间是用于分销、运输、仓储、再分销、在仓储。过去谈到快速响应市场时，大部分情况下都把注意力放在制造业上，最终给用户的产品不是由单独的一家企业完成的，而是从原材料开始一级一级制造并传递过来的，响应周期是多极的“链式周期”，而不是点式周期（即单个企业的制造周期）。制造商投资数百万元买一台新设备，使加工一个零件的时间从原来一分钟缩短到30秒，工效提高一倍，但是它对缩短整个供应链周期的贡献很小。如果说能把二级供应商到一级供应商的物流周期从七天缩短到五天，就节约出两天的时间。两个工作日该等于多少个30秒啊！所以，供应链管理强调的是一种从整体上响应最终用户地协调性。
学习感悟：
虽然感觉上这都是在讲国际一流企业的东西，好像离我们在中国还属于中小型企业的管理很远，其实在我的现实管理中已经发现这种现象存在。
1.生产线的混合模式。进入21世纪后，我所在的化工企业时时抱怨销售订单一次批量少，经常转化产品等级，甚至有些订单是一些不属于我们平常生产的工艺指标，我认为这就是多品种、小批量，市场多样化需求的典型表现，作为生产企业我们不应去抱怨销售怎么接的订单，不应抱怨没有大批量的订单，无法满足规模效益，生产成本相对提高，而是摆正态度，去适应这种变化，我认为从生产实际出发，加强产品转换关键步骤地控制，尽可能的减少转换过程中的损失，以及减少转换时间是中小企业生产系统面对这种情况下最需要抓住的关键步骤。同时适当更改原先的考核标准，适应这种混合方式的生产模式，消除产业工人抵制转换的思想情绪，从上至下的正视这种生产模式的转变，去适应它，而不是去抱怨它。
2.企业的核心：产品方向和市场。一个企业都要有自己的核心优势，我们企业的核心优势在什么地方，我认为在市场，这点我觉得从蓝剑啤酒开始曾总就非常重视市场，这也是蓝剑啤酒能够成功的重要因素之一，现在蓝剑化工市场仍然十分强势（至少在区域里），我认为我们抓住了企业核心的一个方面，另外一个呢？产品方向，这点蓝剑化工作的不好，没有好的产品等于战场没有好的武器。产品制造可以外包，但产品的市场把握，以及行业的发展趋势，这些都需要自身企业的准确预测，只有抓住了这些也就等于抓住了客户，至于产品怎么生产出来，只要发挥现有装置的能力，然后寻找合作伙伴的外包，不必要无止境的扩大企业生产规模，这样的企业在能适应现实多变的市场环境，才能够走上发展的快车道。 |
