生产系统管理的一些知识，PDCA循环、80/20法则、5S管理

石忠诚

　　一、系统的概念

　　管理知识，我觉得可以从系统开始，生活中系统无处不在，生产系统、营销系统、供应系统等等，“系统”听得很多，但不一定说得清楚，至少我在学习物流师培训之前就是如此。

　　系统这个词，用的很广泛，说出来都知道，认真起来讲解估计没有几个弄得清楚，什么是系统，呵呵，我还是翻书吧，毕竟学术的东西不能马虎。

　　系统：系统是由两个以上相互区别或相互作用的单元之间有机得结合起来，完成某一功能的综合体。每个单元也可以成为一个子系统。

　　“系统”这个词来源于古希腊语System。

　　系统具备以下条件：

　　1.系统是由两个或两个以上要素组成；

　　2.各要素间相互联系，使系统保持相对稳定；

　　3.系统具有一定结构，保持系统的有序性，从而使系统具有特定的功能。

　　

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　　系统的一般模式图

　　系统是相对于外部环境而言的，并且和外部环境的界限往往是模糊过渡的，所以严格的说系统是一个模糊的概念。外部环境向系统提供劳力、手段、资源、能量、信息，成为“输入”。系统以自身所具有的特定功能，将“输入”进行必要的转化处理活动，使之成为有用的产成品，供外部环境使用，称之为系统的“输出”。输入、处理、输出是系统的三要素。

　　外部环境因资源有限、需求波动、技术进步以及其他各种变化因素的影响，对系统加以约束或影响，称为环境对系统的限制或干扰。此外，输出的结果不一定符合理想，可能偏离预期目标，因此，要将输出结果的信息返回给输入，以便调整和修正系统的活动，这称为反馈。

石忠诚

　　二、PDCA循环

　　20世纪50年代，W·爱德华·戴明(W. Edwards Deming)推广了一个提高组织绩效的4步改进程序框架(PDCA)。他建议一个公司或组织制定计划(plan)进行改进，实施(do)计划，检查(check)是否达到了预期效果，如果改进失败就通过调整计划进行处理(act)，而如果改进成功就将行动制度化。这一方法就是戴明论、戴明周期或PDCA周期。PDCA周期是一个连续型程序，需要不断检查现有绩效，进而开发计划以驱动新的改进。

　　PDCA主要应用于质量管理工作中，在全面质量管理活动的过程中，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

　　

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　　PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

　　1.计划阶段(Plan)

　　制定质量管理计划，提出总的质量目标，其中包括质量指标和质量管理措施。这一阶段需要对现有做法进行评估和对改进行动进行规划。评估的方法可以采用比较分析和程序分析手段。

　　[贯标中的应用]GB/T 19001：工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）；GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）

　　2.执行阶段(Do)

　　把计划目标和措施，具体组织实施和落实，包括修改程序、工作流程、设备和方法，以及与此相关的人员培训。

　　[贯标中的应用]GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）

　　－－ 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）

　　－－ 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）

　　－－ 编写文件（强调两标融贯）

　　－－ 信息交流和沟通（对内、对外）

　　－－ 执行：符合性 痕迹管理

　　3.检查阶段(Check)

　　把执行的结果与预定的目标进行对比，发现问题，查明原因。检查阶段需要投入人员对三个关键问题进行检查，即：

　　(1)变化的实行与计划相符么？

　　(2)预期目标达到了么？

　　(3)应实行什么补救行动？

　　4.处理阶段(Act)

　　根据检查的结果来改进工作。把成功的经验加以肯定，形成标准；失败的总结教训，并提出修改计划，转入下一个循环。

　　[贯标中的应用]检查和持续改进

　　－－日常工作（质量）检查、安全检查

　　－－目标、指标完成情况的定期验证

　　－－安全管理绩效的检查

　　－－法律法规符合性评价

　　－－对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。

　　PDCA循环的三个特点：

　　1)各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。

　　2)每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。

　　3)在PDCA循环中，A是一个循环的关键。

　　PDCA循环即是对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。循环中的四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

　　按照PDCA进行质量管理时，要综合应用各种管理方法和管理工具，即从四个阶段的管理工作特点出发，根据科学分析、严密控制、正确判断、及时处理的要求，充分灵活运用有关方法。同时，PDCA需要管理者的工作具有持续性和突破性。

　　当然，上面讲的PDCA都是应用于质量管理方面的，实际上PDCA是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，都是将一项工作进行不断总结，螺旋上升的基本方法。在实际的管理工作中，管理者都会有意无意的使用到它，只是自己没有注意到，也没有将其上升为理论知识，进行有意识、有目的的运作。

石忠诚

　　三、管理中的80/20法则

　　80/20法则，估计很多人都听说过，因为有一本很出名的书名字就是《80/20法则》。这个法则应用很广，不只能应用于企业管理中，而且在个人的生活中也可以使用。其实他的学术名称应该叫“帕累托法则”，是由十九世纪末期与二十世纪初期的意

　　大利经济学家兼社会学家维弗利度·帕累托所提出的。基本意义为：“在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。”

　　

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　　80/20法则是通行于商业领域的最基本法则之一。在80/20法则得到广泛传播之前，很多企业认为自己所有的客户都同样重要。但80/20法则告诉我们，80%的回报、产出和结果，总是来自于20%的投入、努力和原因。选择为什么样的客户服务，已经成为企业战略的重要组成部分，通过向能够带来最多利润的客户配置更多资源，企业大幅提高了盈利水平。

　　80/20原则应用范围非常广泛，主要应用于企业管理（包括产、供、销）、人力资源管理、社会/人际关系管理以及方方面的地各种社会现象中。这里我们从供应商管理阐述：通常数量20%的采购物品（重点采购物品）占采购物品80%的价值，而其余数量80%的物品（普通采购物品），则占有采购物品20%的价值。相应地，可以将供应商进行依据80/20规则分类，划分为重点供应商和普

　　通供应商，即占80%价值的20%的供应商委重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商委普通供应商。对于重点供应商投入80%的时间和精力进行管理与改进。这些供应商提供的物品为企业的战略物品或需集中采购的物品，对于普通的供应商则需要投入20%的时间和精力管理，因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本质量和生产的营销较小。在对于销售客户时，对于企业内部的人力资源、以及自身的社会关系都可以等同上述的情况。

　　但需要注意的是：1.80/20规则分类后的对象不是一成不变的，是有一定时间限度的，随着时间和相关环境的变化，需要重新进行分类；2.关注20%的重点资源，严格区分针对重点与非重点所采取的策略，避免胡子眉毛一把抓。

石忠诚

　　四、生产系统管理之5S

　　现阶段生产管理较流行的应该是精益生产管理理论，但精益生产我认为不是任何公司都能够顺利实施的，在达到国际大公司的管理水平之前，作为大部分中小企业，应首先按照5S——TQM——TPM的管理模式一步一步向精益管理迈进。

　　生产现场管理的出发点就是5S管理

　　生产现场的五项活动：就是对现场进行不断的整理、整顿、清扫、清洁，以及提高人员素养。它是现场一切管理工作的开始，是提高现场管理水平的最基础的条件。

　　整理(Seiri):就是对现场上的物品进行分类清理，重点是区分对生产有用还是无用。无用的东西要清理出现场；不常用的东西要放远一些，可存在仓库中；偶尔使用的东西，在车间集中存放；经常使用的东西，放在作业区。通过整理，要做到减少库存量，现场无杂物，作业场地变大，人员行动方便。

　　整顿(Seiton):就是对经过整理后留在现场上的有用的东西进行合理定置存放，实施目视管理，方便使用，提高效率。整顿要使现场整齐、紧凑、协调，工作场地宽敞，便于操作。

　　清扫(Seiso):就是将现场打扫干净，将设备清除干净，清除跑、冒、滴、漏现象，创造一个舒畅、文明、安全、优质、高效的工作场地。

　　清洁(Seiketsu):就是对整理、整顿、清扫后的现场的坚持和巩固，还包括对人身有害的烟雾、粉尘、噪音、有毒气体的根除。

　　素养(Shitshke):就是现场的每个人都能养成良好的风气和习惯，自觉执行制度、作业标准，改善人际关系，加强集体意识，形成良好、和谐的团队氛围。

　　5S从整理开始，整理也是最不容易把握的要素，往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了！OK”，其实重新排列、重新堆积整齐，只能算是“整列”，而“整理”的详细内容应该是：1.将需要和不需要的东西分类；2.丢弃或处理不需要的东西；3.管理需要的东西。

　　但是丢弃需要“狠心”和“魄力”，我们经常有这样的心理和观念：“留下以后或许有用”、“这个尾数留下等下批订单再用”、“多买一些，急用就不用愁了”等，这些不明确或假设的心态，往往造成“空间”和“成本”的浪费。

　　首先，错误的观念导致浪费

　　我们先举因错误导致浪费的实例，您便可以更加了解推动5S的重要性。

　　未经“整理”的组织，经常库存一些长期未使用的材料，而浪费大笔的库存资金费用；

　　从来不用的料架和柜子，占用了宝贵的空间；

　　仓库里有什么材料，我凭感觉就可以知道啦；

　　因缺料、机械故障，而不能如期向客户交付产品，我们没有办法的啦；

　　先赶货要紧，多生产一些，把不良品先挑出来，等出货后再修理；

　　这个小刀伤没关系，随便绑贴一下就没事了；

　　以前我们就是这个样子，产品销路不错，客户也没说工厂太脏乱；

　　有重要客户来参观公司，提前动员大扫除一下，就可以给客户留下好印象；

　　“喂！昨天的报告放到哪里？”“明天我上班再拿给你，因为我要找找看。”

　　清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费。很多公司将5S当作一次大扫除来做，做完就结束了，过不了多久，现场又恢复到原样。

　　其次“要”的整理

　　管理“要”的东西是依据“时间性”来决定的：

　　要用的

　　（1）一个月内使用的；车间集中存放

　　（2）每周要用的；放在作业区

　　（3）每天要用的；放在作业区

　　不经常使用的

　　（1）一个月后用的；车间集中存放

　　（2）半年才用一次的；放入库房

　　（3）一年才用一次的；放入库房

　　对于一个区域的整理应将整个区域内现有的东西全部列入物件表中，然后根据使用频率进行划分，最后严格按照表中的进行整理。

___陈记

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