我曾经在一家五百强企业工作，负责成本分析相关工作。有一段时间，市场部非常强烈地抱怨工厂的成本过于高昂，导致产品在市场上缺乏竞争力。结果我到生产一调查，生产部门也是一肚子苦水，他们把当天的排产计划拿个我看。几乎都是一台、两台的生产计划。面对满脸吃惊的我，生产部解释说公司原来非标还挺少，但是后来客户要的订单越来越多非标，什么客户都搞定制化需求。生产只能无条件满足，但是定制化产品需要沟通的环节多，还要出不少控制文件，各个环节的管理工作量都增加了。而且因为非标无法库存备货，都是什么时候需求什么时候生产，无法连续生产，造成生产效率非常低下。
研发部对非标过多抱怨也非常大，认为什么需求都要定制，非标浪费了研发太多资源，导致新产品开发都严重受到影响。这种情况必须改变了。
我又去市场部了解情况，市场部的解释是公司成本太高，不做非标，根本没有竞争力。只有靠非标才能挽留一些客户。他们也不想这样，但是竞争激烈，没有办法。我试探着了解了一下，如果价格能够下降，客户其实还是愿意不非标的。但是公司的价格都是基于产品的标准成本，考虑了公司的利润加成的，销售很难私自降价。而且公司的非标产品和对应的标准产品都是共用编码，成本也是一样的。所以销售为了提升客户的满意度，只好选择向客户推荐非标。他们认为标准产品和非标产品就不应该一个成本。
但是财务部认为，公司非标种类众多，如果每种非标都给一个自己的编码，一个自己的成本，需要计算成本的编码数量会大大增加，而且财务的工作量也非常大。此外，计划也提出，如果每个非标都有自己的编码，研发编码和BOM的制作工作量就会很大，市场预测也更难做，分得越细，偏差越大。而且编码太多，计划也不容易记住。
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