仓库只有五个人，对库管人员进行绩效考核有没有必要呢？

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我们仓库规模不大，只有五个人，一开始我想通过绩效考核的方式约束他们的工作，展现他们的业务能力。
但绩效考核一般与奖惩挂钩，1、容易导致组织内部人际关系的紧张，导致集体内不团结，互相找茬。2、在进行考核的时候为考虑到大家的情绪，多少会有“本月你优，下月你优，轮流分享”的过场局面，这也失去了绩效考核的意义。

想问大家：对于绩效考核怎样操作更实际化，更长久，更服众呢？有些能力好的员工，觉得自己势必会考核第一，如果没有得到奖励或者次月没有第一，内心一定不服气。

能否，绩效考核对于业务能力不达标的进行惩处，达标者不进行奖惩，表现优异或有特殊贡献者灼情进行奖励呢？或者优异者当选明星员工？

我的疑惑是，惩是一定要惩，奖呢？有没有必要？我现在担心的是奖带来的一系列不必要的麻烦。

符振友

　　考核跟人数的多少每关系，只要公司关心效益，员工关心工资、发展，就要考核。只不过规模的大小，决定了考核的方式和方法的不同。只要有人存在，有工作存在，有目标存在，就需要考核。

　　绩效考核是为了给激励政策的实施提供科学有效的手段，如果你需要激励手段，那么你一定需要绩效考核，人多人少只是程度问题，而非根本问题。

　　1、有工作就有考核，所以任何公司，只要有员工，就有做考核的必要；

　　2、绩效考核做粗做细，取决于本公司的管理目标和管理基础。如果贵公司绩效管理目标仅仅是“规范员工工作态度和积极性”，公司人力资源管理基础非常好的话，大可以做细；反之则要做粗：做粗做细不重要，有效果才是真理。

　　3、具体做法，找出当前员工工作态度与积极性散漫的原因，以扣分形式考核其行为；同时找出公司对各岗位主要工作职责，以激励形式考核其结果。

　　此外，楼主应多思考一下，绩效考核的作用在于引导和约束：引导，要有正确和明确的方向与目标；约束，要有清晰和准确的规则与标准。考核不是为了让员工变得“听话”或所谓“积极”，而是要让员工做正确的事情并与公司实现利益双赢。

陈莎

　　个人看法啊，做细了比做粗了好，但是貌似你一个人够呛能在短时间内完成这么大的工作量。

　　1、绩效指标的制定必须进行详尽的数据收集与量化分析的过程，这一步必须保证客观准确并得到被考核员工的认同。

　　2、绩效考核应以奖励先进为主，以其带动作用来提高员工的普遍的认同度，促进其积极的参与绩效考核。

　　3、奖励应考虑幅度大的方式，不能不疼不痒，让绩效考核流于形式。

　　4、绩效考核应在具备岗位职责或者岗位说明书的情况下进行，以免后期扯皮。

　　5、岗位职责或者岗位说明书应尽量明确各项数据指标，方便对于工作进行数据比对与分析。

　　以上意见，仅供参考。实际操作过程中一定会遇到很大的阻力，需要得到强力的支持才应该考虑推行绩效考核，否则很可能把自己作死了。

林春梅

　　关于绩效考核，有三点建议

　　首先，绩效考核从考核项目的内容上来说，会分为两类：一是结果导向为主的考核，一是行为导向的考核。对于考核，先了解公司其业务的特征，是属于服务型或是其它？如是服务型应该偏重于以行为考核为主，因此多一些对各岗位的行为规范的要求和考核是必要的。

　　其次，无论是量化考核还是定性考核，都要充分考虑数据的收集能否简单方便。操作要点是，尽量让考核数据的收集成为业务流程中的必要环节，这样就不需要特别为了考核而收集某个数据了。

　　比如对收银员的收费出错考核，与其给他一个出错次数的考核指标，还不如直接规定收费的“规定动作”和复核程序来得有效。至于说是否量化，做的粗还是细，应该以是否有利于公司各部门质量、效率、成本方面的改善为导向（这是绩效管理最重要的目的），根据具体情况而定。

　　另外，公司人事部门在考核中主要是起组织考核与体系维护方面的作用，更多的工作是靠各部门主管人员来做的，贵公司只有20多个岗位，工作量上应该可以忙过来的。

符传程

　　与工资挂钩能更好地发挥工资的激励性，绩效考核的目的主要是为了员工绩效的提升和改进，只有与工资挂钩，才能更好地体现绩效考核的牵引方向。

　　现在绩效考核的结果最多就是应用于工资奖金分配，职位晋升等方面。本来实施绩效考核就是为了激励先进，警示后进，只不过它的另外一项重要功能被大大弱化了-找出绩效低下原因，然后实施改进，从而改进绩效进而提高。应该想想办法使绩效管理的这项功能正常的发挥出来，才能还绩效管理以本来面目。

　　我原来所在的公司连加班工资都要与绩效系数相结合进行发放。但我个人觉得，不仅仅是与工资挂钩，其实绩效的本质是要实现企业的发展战略的同时提升员工的自身价值。单单只于工资挂钩，有违绩效管理的实质。除了工资外，还要与职位晋升、更多的培训机会等相结合才合理。

郑桥桥

　　“绩效考核”目前虽然已经在企业中普遍运用，但很多企业的绩效考核流于形式，没有达到预期的效果。对于人力资源部工作人员而言，“绩效考核”几乎是工作中最大的困扰。据调查，如何建立有效的绩效考核系统被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。

　　那么，如何考核才科学有效呢？本文将以笔者曾经经历过的A企业绩效考核案例为基础来进行分析与探讨。

　　案例

　　绩效考核就是“打打分”？A企业从2006年开始实施绩效考核，主要做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，由人力资源部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标；各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部；由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。

　　每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。

　　平常由于考核与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。

　　分析

　　A企业绩效考核的几个误区笔者通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式，对A企业绩效考核现状进行了调研诊断，对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。

　　问题一：绩效考核的理念有误区。公司上下对绩效考核的概念了解不深入，对绩效考核的作用也没有正确认识。大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具，甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核。而员工认为“绩效考核”仅仅是公司走走形式的幌子，只有惩罚缺乏奖励，对此心怀抵触。于是，每次到考评的时候，大家都随随便便填写表格，完成任务了事，考核流于形式。

　　问题二：绩效考核的指标设置不科学。目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中，造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。

　　其次，绩效考核指标的主观随意性较大。在绩效考核指标的设定过程中，没有从员工的工作岗位出发，脱离员工的岗位职责和工作内容，容易导致考核不到位，最终影响考核结果，失去绩效考核的公平性。

　　再次，绩效考核指标的设定内容不完善。很多临时安排的工作任务没有纳入考核体系，考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。

　　问题三、绩效实施过程没有监控。由于大家对绩效理念认识的误区，仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。所以，在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。在实施绩效考核的环节过程中，没有通过沟通、反馈等方式，指导和帮助下属实现预期的绩效。

　　问题四、绩效反馈与激励机制不健全。绩效考核的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法，达到提高绩效的目的。然而，A企业没有绩效反馈机制，员工并不清楚自己的绩效完成情况如何，应该如何改进。同时，目前绩效结果激励机制单一，仅与员工的年终奖金挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。

　　解决方案

　　A企业绩效考核优化建议针对A企业绩效考核存在的问题，笔者从以下几个方面进行了优化：

　　第一，统一绩效考核的理念和认识。通过培训和宣贯等多种方式，让A企业的管理人员和普通员工意识到绩效考核对实现公司战略目标，提升自身的工作业绩、工作效率都有着重大的意义。只有大家充分认识到绩效考核的作用，才能真正重视绩效考核工作。

　　第二、健全绩效考核的管理机构。为了推进绩效改革和实施，笔者建议A公司成立绩效委员会，全面负责绩效管理工作的指导和决策。绩效委员会由公司领导以及各部门管理人员组成，其主要职责是保障公司整体绩效实施，就绩效考核运行中的重大问题进行讨论和决策。

　　同时，明确各部门管理人员在绩效考核过程中的职责，包括直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订考核目标任务书，并制定详细的工作计划，在实施过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录关键事件，期末进行绩效考核和面谈反馈等。

　　而人力资源部门在考核中的角色应该定位为提供工具、培训、组织、协调，并对各部门的绩效考核工作进行指导和监督。通过绩效考核管理机构的建立和健全，保障了日常绩效考核工作的有效执行。

　　第三、设计科学的绩效考核指标体系。为了全面评价员工的绩效水平，在设计绩效考核指标体系时，主要从关键业绩指标、工作任务、能力态度、例外指标等四个方面构建指标，如图1所示。

　　其中，关键业绩指标是利用平衡计分卡工具（BSC）从公司的战略进行分解得出。首先通过平衡计分卡工具从财务、客户、内部运营、学习与成长等方面制定公司级绩效指标，然后根据各部门、各员工所在的岗位职责进行分解，形成各部门、各岗位的关键业绩指标。

　　工作任务指标，作为对关键业绩指标的有效补充，主要考核关键业绩指标中没有包含的内容但又是考核期内非常关键的工作任务，与关键业绩指标相比更具有阶段性、动态性的特点。

　　能力态度指标主要从能力和态度两个方面评价员工的表现；例外指标是指针对考核期出现的重大例外事件，进行补充考核。

　　第四、完善企业的绩效管理流程。一个完整的绩效管理过程，不仅仅包括绩效考核，而是包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节。在本次方案设计过程中，笔者建议A企业未来在绩效管理实施时，不仅要做好绩效考核，更重要是要做好绩效管理。通过绩效管理不断循环的整体，促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织发展的“双赢”。

　　在编制绩效计划时，企业管理人员要充分与员工沟通，建立一个让上下级都认同的绩效管理计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。

　　在绩效实施时，要定期进行绩效面谈，通过上下级持续不断的沟通，上级了解员工的工作进展情况，给予指导和帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，确保绩效目标的实现。

　　在绩效考核时，依据绩效计划制定的考核指标和标准，上级对员工的工作进行考评。

　　在绩效反馈时，员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。

　　第五、设计绩效考核激励机制。为了使绩效考核实施具有激励性，在绩效考核方案设计中，将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，使得员工的工作更具有活力和动力。

　　总结

　　绩效考核在促进企业战略实施、激发员工活力、创造企业文化方面意义重大。只有正确认识绩效考核的作用，采用科学的方法和工具，加强日常的实施和监督，才能使绩效考核在企业管理中发挥重要的作用。

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没有规矩，难成方圆！该考核不要回避，有人不理解是他的事，但是你不做就是你的事了

周洪

　　对仓管员的绩效考核建议从如下几个关键指标进行考核：
　　1、原辅料出入库准确性(原辅料入/出库后要对其数量进行确认)
　　2、原辅料请购计划与生产用量总体保持平衡(保持营养料、包装材料出入库平衡且每种材料至少有一周的安全量)
　　3、材料保管的安全性(对物料做好通风防潮工作，仓库做到“人走门锁”)
　　4、“5S”执行良好（保持仓库物品按5S标准摆放;天花板、墙壁、地面干净整洁，每月2次大扫除）
　　5、单据输入的准确性和及时性，各类单据上交的及时性、保管完好性（各种表格如时如数记录，保管完好，每月26日上交仓库主管）

李入斌

　　仓库人员的工作比较枯燥乏味，再加上工资不高，往往工作效率低，并且抱怨不断，影响整个库存队伍，如何才能调动仓库人员的积极性，让他们做好工作中的关键点，进而达到管理标准高效，一向是企业的难题。看笔者通过实际案例，为你剖析问题，设计解决方案，通过管理制度和人性沟通的有机结合，达到“药到病除”的功效。
　　仓库管理主要分为对物品的管理和对仓库账务的管理。本文重点研究是仓库中物品的管理，切入点是对具体操作的仓库人员的制度管理与人性沟通，以抛砖引玉，与读者共勉。

　　一、仓库人员的KPI指标的制定与管理考核制度的设计
　　“牵牛要牵牛鼻子”，这是老百姓的一句俗语。算是大白话，开门见山，直截了当。2010年3月份，上海某公司管理者与笔者沟通中抱怨说，仓库制度起草了多次，每次制度下去之后，仓库该什么样还是什么样，涛声依旧。
　　在具体沟通中笔者了解到，该仓库是亚洲某著名品牌的半成品仓库，有货物进来了仓库人员就搬运，要送货了仓库搬运人员和驾驶员就外出送货，天天如此，怎么考核？工资涨过好几次，每次涨工资后，都好不了两星期，管理人员很是头疼。
　　在和仓库人员及驾驶员的沟通中，这些基层人员也有许多抱怨，一喷而发。
　　在进行了初步调研，接触和收集了大量一手资料的基础上，笔者进行资料分类，去粗取精，把一些和关键管理目的无关的资料进行删除，同时对一些和关键管理目的有用的资料再次进行深度调研和深度访谈，最后总结设计了基本的原则：制度管理、人性沟通。

　　二、制度管理—核心是设计符合实际的KPI指标
　　对半成品仓库的管理来说，仓库规划很重要，同时物品摆放和编号，进销存记录都很重要。针对其实际情况，设计考核总分100分，考核奖金200元，每分2元。每次考核完毕后，公布考核绩效结果，90分以上为A级，70-90分（含）为B级，60-70分（含）为C级，更低的为D级。若连续三个月（一个季度）考核为A，则多奖励一个月考核奖金；连续三个月考核为C级，基本工资降低10%。所有的考核实行当面考评谈话，当事人签字确认，符合国家劳动法和劳动合同法以及劳动条例的具体规定。

　　具体KPI指标如下：
　　1. 仓库摆放规划的执行。权重10分。一个月内不按规定摆放0次的，得10分，1次的，5分。超过1次的，0分。（仓库有摄像头，可随时看到，过去有时乱摆放）
　　2. 仓库货架小卡片的填写。20分。一个月内严格按规定，在进货、出货、挑拨货物时同时执行登记卡片，失误0次的，20分，失误1次的，10分，超过一次的，得0分。
　　3. 外出送货客户签单制度。30分。一个月内货物送到预定的OEM加工单位，验货合格并对方人员签单确认后，方可交货允许搬运。严格执行，失误0次的，得30分；失误1次的，得15分；失误超过1次的，得0分。（过去发生的仓库问题和纠纷中，因为交接的手续签字问题导致的半成品搬运风险，占总仓库问题的70%以上）
　　4. 工作纪律制度。20分。一个月内没有发生迟到早退的，得20分，发生1次的，得10分，超过1次的，得0分。
　　5. 全勤管理。10分。一个月内 能出全勤的，得10分，否则0分。
　　6. 言论管理。10分。能安心工作，不挑拨关系、不散布谣言的，得10分，发现1次或超过1次并被证实的，得0分。（仓库内部许多勾心斗角，均因缺乏言论管理）
　　制度的执行是每月5号组织考评，人事部门和仓库直接上级部门共同考评，每月15日考评奖金随同工资一起发到工资卡上。
　　制度执行了两个月，到2010年5月，可以用四个字说：焕然一新。200元奖金事小，关键是人们知道自己关键点应当注意什么，该干什么，不该说什么等等。更重要的是中国人的好面子，各个阶层都是，两个A等级通报后，普通员工也变成先进。

　　三、人性沟通
　　考核不是万能的。西方的管理科学、量化管理、多维度考核这些刚性的东西，有其优点和好处，但不是全能的。员工在工作中有强烈的被认同感需求和归属感需求。他们需要管理者肯定他们的成绩，认同他们的价值，这些需要领导者和主管部门以走动式管理的方式，个别交谈和沟通的方式，表达出对员工成绩的肯定，和对存在问题的改进建议。

　　四、小结
　　在问题得到解决，效果明显并能维持后，该公司管理者与笔者沟通，谈心得。笔者跟该管理者说，最后解决问题开的药方子，是中西医结合，有青霉素和先锋，也有六味地黄丸，还有甘草。关键是要药到病除，治病是硬道理。