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以下是我在网络看到的一篇帖子，觉得挺好，所以发到本站，希望电商物流人员可以借鉴，如果不好，请多多指教，正文如下：
针对电商储运独有特征，比如：拣货量少但批次高频率、出货量容易出现波峰、精细化操作以满足顾客体验等相关要求，在已有的KPI条件下，对人员管理与使用进行研究，其目的在强调个人的工作主观能动性同时更突出团队的凝聚力与创造力。（仓储物流的核心就是团队协作）。
基本设想是每个成员都应通过岗位循环熟悉库房绝大部分的操作技能，至于技能的强化主要体现在组长身上，众多的组长即是储备干部，也是业务骨干，他们的业务技能必须全面。这样即使他们以后在某一个岗位也因为技能全面而懂得岗位间、小组间的协同合作。 人员细分成小组（3-4人）的目的是为了能是成员相互激励与监督，通过组内成员间、组与组竞争以激发储运这个大团队的活力。因为通过以往的工作发现一个队伍只要超过五人就会出现怠工现象，除非上级现场督导。
一、将团队人员凡是涉及商品接触人员如：收货、退货、理货、拣货等仓储人员重新分组统称为仓储人员。
二：将仓储人员按4人一组，包含一名组长、2-3名组员（建议人员数）。采用组长负责制（负责组内人员带队工作，甚至选聘组长具有选择权，原则上上级只做批复），并为每组按阿拉伯数字编号，为组名。
三、工作组等级划分：分：甲级组（或A组），表现优异。乙级组（或B组），表现较好。丙级组（或C组），表现差代淘汰，新编组待考察。因此在考核中，组的定义是1B组（或1乙组），2A组（或2甲组）
四：工作分配，将收货、退货、理货、拣货等按组定岗，定期轮换，但鉴于收货、退货重要性，通常由甲级组担当。理货、拣货由乙级组完成，包装、卸货、发货等由丙级组完成。当然并非固守此原则，当出现某岗位人手不够，可由其他组支援。此外通过组的岗位循环强化组员对仓储整体操作技能。
五、待遇，根据各单位自己斟酌，但组之间差别不易拉得过高与过低，因为这样会挫伤整个仓储大团队的积极性与团结性。建议A组>B组100左右，B组>C组200元左右。组长>组员100元左右。
六、KPI，前面所说，是在已有的KPI条件下进行，这里对组的考核主要体现在完成任务量，失误差错率组与组之间对比，其实看宽一点，由组长带好自己的小团队，互成监督、激励，能完成额定任务，减少上级主管与喝茶机会，即是合格的组与组长。
七、其他库房人员如订单、统计不参与此项方案，算是文职人员。
八、方案提出因素及优点。这里需要说明，此项方案适合于仓储人员在15人以上单位。
1、着部门人员的增多，按照传统的按岗位分组，即使在执行KPI的情况下，仍然存在大锅饭的条件，有时KPI的奖励成了部门轮流坐庄的福利，失去了原有的意义。因此将人员按3-4人编组，做到责任、权利在小范围了监督使用，加之实行组长负责制，组长更加能运用好手中的权力来带领、督导组员工作，
2、然如果组长存在打击报复或者沾轻怕重，引起组员不满，组员可向上级申诉，在上级主持下进行此组重组，采用无记名投票。此为：造反有理，民主选举，在这种情况下可以保持组的良性成长，不至于被某些不良分子利用。
3、组长的作用，前面已知组长的权利大，同时也有被组员赶走的可能（假如4人小组，不记名投票，组长在被驱逐一选项，有另外三人投票，组长下台且不能再参与此组重组。因此，组长想耍滑没可能，同时要带好队伍与其他组竞争，谋取或保持A级组。这就需要组长有向心力团结组员。其实减少上级主管工作压力也不言而喻。
4、组的岗位循环，众所周知，电商的出货波峰具有明显特征，可能某些时段在现有人员基础上人员工作量不饱和，老板只想着裁员。而一遇到某些大型促销诸如双十一，面对到来的洪峰，现有人员明显不够，而临时过来支援的部门同事又手疏眼花，效率明显不行。此时出货为第一要务，因为之前的岗位循环积累经验，库房需要动用部门内所有人员进入拣货一线岗位，并能快速进入拣货角色，以加速出货速度。而空余其余岗位由其他部分或临时聘请人员充任。
有句俗语：林子大了什么鸟都有，当一个队伍大了，不可避免出现监管死角，通过将大团队进行分割进行“自治”管理，这种小团队其实就是一种小圈子，有着最直接的现实利益刺激着小团队，因此小团队之间是存在竞争关系的，至于是否会发生利益冲突，这也是不可避免的，但在数据面前，技不如人、能力也不如人，如果因此又嫉妒别人，还有什么呆着这里了？不管是在小组内，还是在小组间，出现问题都有申诉渠道，由上级调解。我突然发现自己的这种设想，有些类似于军队的战术小组，一个个小团队在赋予最大的自治权下，突出重重任务。 |
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