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呆料管控可以降低公司存货，减少资金积压和直接经济损失， 以提高物料管理之绩效;
呆料愈多，给存货管理的压力愈大，也意味着公司要承担损失愈大，故对物料管理绩效之影响也愈大.
呆料愈少，减轻公司仓储管理压力，减少公司人力.物力.仓库空间及设备的浪费;
=====培训大纲=====
1.呆料的定义
2.呆料的分类
3.呆料管控的目的
4.如何管控呆料
5.如何评估呆料管控绩效
6.如何处理呆料
=====正文节选=====
一.呆料的定义和认定
1.呆料是不可避免的;
只要有生产，就会因生产过程中客户订单变更，产品设计变更等外部因素以及物料管理部门和制造相关部门作业问题等内部因素产生呆料.认识至此，产生呆料不是可怕，可怕的是没有勇气面对，也找不到真正原因，从而无法做出改善.
2.呆料是可控制的;
任何呆料的产生，都可追溯到其源头，找出根本原因，而通过从业人员的强力管控以及相关作业流程的完善便可以达成降低和控制呆料的目的.关键是公司对“呆料”是否有深刻认识和管控的决心.
3.呆料的定义;
A. 不同的企业对呆料有不同的认知程度;
一般来说，因各行业各业面临市场压力及营利状况不一样，以及各企业经营管理模式不一样，导致各家对“呆料”的认知及重视程度不一样.
B.同一企业在不同的时期对呆料有不同的重视程度;
一般来讲，同一企业在不同的生产时期对呆料的重视程度不一样，产品销售利好时，对呆料管控相对宽松，而产品销售利薄时，则呆料管控将成为重要环节.生产旺季时因忙于保障生产而疏于呆料管控 ， 生产淡季时因需节流而务必重视呆料管控.
C.以上两个方面导致各企业对“呆料”定义不同.
传统的定义方式：将设定之过去某一时段(如90天)内未曾发生交易行为的物料定义为“呆料”。
本公司现行定义方式：将设定之未来某个时段内(3个月内)未被物料需求计划(MRP)考虑使用之物料定义为“呆料”
4.呆料的认定;
A.预提呆料损失;
因为呆料产生不可避免，故年度预算须对其损失进行预编.
B.纳入项目管控和处理.
因呆料损失是产品直接销售利润无关之作业，却直接影响公司盈利状况，故应纳入项目管控和处理项目.
二.呆料的分类
1.依公司经营模式看，
可分为外部客观因素呆料及内部主观因素呆料;
2.从管控角度看，
可分为不可控呆料和可控呆料;
3.从仓储管理角度看，
可分为内仓呆料，JIT仓呆料，厂商呆料.
4.依呆料产生原因及责任归属分类
A.产品设计变更(工程变更):
产品研发部门(RD)或相关工程单位(PE.ME.MECH)依据产品设计和改进需要对原产品所用料件进行修改并行文(ECN，EN，ECN.PCN.DCN)而造成之呆料，此部份呆料损失归属研发部门或相应工程单位.针对新开发机种在未量产(MASS PRODUCTION)前变更造成呆料一律由研发部门承担，归入该机种研发成本中.
B.订单变更(客户砍单，内销砍单):
因客户订单(S/O)变更或公司产销管理依据市场销售结果修改生产预测(FCST)及主生产排程(MDS)而导致之呆料，此部分呆料损失归属业务部门.本公司分台北业务(外销及OEM客户之内销)及内销业务(内销业务部开发之大陆客户).
C.作业管控及人为因素漏失(部门责任):
物料管理及制造生产之相关作业所出现管控漏失或从业人员疏失造成之呆料，该部分呆料损失依据产生原因及作业权责归属相应责任部门.
此类呆料虽牵涉面比较广，数据查核和责任区分比较困难，但属可控呆料，是呆料管理之重点，也最能反映物料管理过程中各相关单位之绩效 .
D.兄弟工厂材料转(友厂来料):
公司经营决策决定之生产转移和物料转移而导致之呆料，该部分呆料损失依公司决议结果进行专案处理.
E.系统缺陷或突发故障(系统问题):
因系统本身之缺陷或正常操作规范下出现系统突发故障而导致物料计划(MRP)结果错误造成之呆料，此部份呆料损失应归属于系统维护部门或系统供货商.
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