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1、目的
PMC是公司整个生产制造的核心，其运作的好坏直接影响公司出货和信誉，优质的PMC能为公司带来更大经济效益，保证公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。
2、PMC部组织架构及工作范围
2.1、组织结构图:
PMC部组织结构图.png
备注：1、以上所指其他各车间不包括模具车间；2、MC物控主管暂时由PMC部主管兼任。
2.2、工作范围（仅列举核心范围，具体以QD01《岗位职责管理办法》为准）
2.2.1、PMC部长：
A、安排部门工作，负责订单评审；
B、制定、审核月生产计划；
C、物料需求采购计划，各部门沟通协调，管理和带动本部门做好各项工作。
2.2.2、PC计划主管：
A、订单评审、订单生产分析、设计生产能力、月生产计划订单的分解，设计生产能力。
B、制定周车间生产计划及周物料通知单。
2.2.3、MC仓库主管：
确定物料配置以及配合生产计划进行物料进度跟催、备料，公司所有生产材料、非生产性物料、产品的收、管、发工作，仓库电脑、帐目、物料数据的真实以及与供应商退补物料（品）跟进。
2.2.4、PMC家电副部长：
负责家电各车间生产进度状态，现场5S，设备、工艺改善、人员管理；
2.2.5、BIC副部长：
负责点火枪生产计划、各车间生产进度状态，现场5S，设备、工艺改善、人员管理；
4.4、PC计划主管作业流程
4.4.1、对公司现有人力和设备统计，进行生产能力负荷评估；
4.4.2、根据公司国贸部订单进行评审，对所有订单按优先原则（交货日期、客户等级）进行排序及订单合并；
4.4.3、根据各型号产品的产能分析表测算出日产能量，计算出订单的耗用时间，分段把一星期内交货、半月内交货、月交货的订单归类汇总耗用时间。分段的订单按产品作业特点、客户归类，按出货时间排序，以利作业计划的统一安排；
4.4.4、把时间段的订单耗用时间同生产工段的正常作业时间对照，如订单耗用时间大于作业时间，需增加工作时间或增加人员、设备及外发加工，以满足订单完成；无法完成订单知会国贸部与客户沟通以达延期交货。如订单耗用时间小于正常工作时间，衡量后一星期交货订单，提前安排生产，达到订单耗用时间与正常作业时间之平衡。周时间段订单编为周生产计划，由PMC部长审核后提前一周发放相关部门。同样方法建立半月计划和月计划，并提供给MC主管参照制定物料需求；
4.4.5、根据MC仓库主管半月计划物料配置回复和总生产能力，协同各车间根据各生产线特点和瓶颈工序，利用优先安排原则，进行订单任务的分派，用《生产滚动计划表》，建立各生产车间具体《生产计划》、根据PIE部的客户BOM表，编制《套料单》。由PMC部长审批后发放车间、仓库；
4.4.6、新产品投产，提前三天提醒PIE部准备作业指导书，以便顺利生产；
4.4.7、接到国贸部订单取消和更改，要立即对生产现状分析，并由MC主管追查物料状况，由PMC部长审核后回复国贸部，落实调整计划方案，调整生产计划通知各车间，更改物料需求计划通知采购、车间；MC仓库主管通知各仓库办理，按更改物料需求计划进行发料、退料；
4.4.8、计划调整：如遇有人员、设备负荷与生产计划产量不平衡、材料配置异常以及生产异常状况影响生产日程，上报PMC部长，知会相关部门（车间、PIE、品管、采购）确定解决方案，计划调整方案经PMC部长审核后，知会相应部门协同实施；
4.4.9、对生产计划的实施进行跟踪，通过车间的生产日报表，了解设备、人员、材料运作状况和生产进度，建立生产进度跟催表；督促物料进度。
4.7、 MC仓库主管作业流程
4.7.1、对公司所有物料进行分析，把公司所有的物料按照物料A、B、C法则分类。分析表呈报PMC部长会同生产副总经理、总经理确定分类方案；
4.7.2、参照公司历来物料需求数据的信息，建立安全存量、订购点、经济订购量。
4.7.3、按PMC部长提供的《订单物料需求计划》，参照仓库提供的库存记录（现有库存+已订未入库数）建立《物料需求分析表》；反馈PMC部长制订生产、采购计划提供依据。
4.7.4、MC物控 每天负责跟踪物料进度，建立《物料进度跟踪表》；按《采购计划》、《外协计划》、《周生产计划》的交货期、数量跟踪入库状态；对于延期未到物料仓库必须在2个工作小时内，与采购、车间沟通，确认交期；如延迟交期知会PC计划主管，上报PMC部长。
4.7.5、根据PC计划主管拟定的《生产计划》与《套料单》，制订备料和发料计划，由PMC部长审批后下达仓库各部门。
4.7.6、依照《生产计划》《套料单》提前3-5天进行备料， 跟踪各车间物料状态，及时与车间沟通，确保各车间按计划投产。
4.7.7、依据《套料单》，车间填写的《领料单》进行领料作业，在生产过程中有不良品、损坏、遗失、欠料等异常情况会影响生产计划完成时，应在15分钟内通知相关部门，马上处理及上报。根据《套料单》数量进行补发或换料。仓库已发够的物料，但是车间由于损耗大等原因需要补料的，应开《补料单》经MC仓库主管审核，PMC部长批准（超过制定的损耗率还需送总经理审批）。
4.7.8、收集、整理有关物料信息及采购、PIE部、品管部、各车间等内部信息，呈PMC部长核准后，《工作联络单》正常传递相关部门。
4.8、仓库收货作业流程
4.8.1、仓管员根据《采购订单》的明细核对其送货单的明细,如：品种、规格、订单号、数量等是否与采购订单一致,务必要准确点收数量。
4.8.2、若发现所送来的物料与《采购订单》上所核准的内容不符时，应即时通知采购处理，不同《采购订单》上所核准的物料不予接收.
4.8.3物料的异常处理
1）开柜(箱)后若发现所装载的物料倾覆、破损、变质、受潮、变形、倒塌等异常时，仓管应即时通知采购人员前来处理，并尽可能维持异常状态（需拍照）以利公证作业后，则按实际的数量办理收货.
2）物料发放车间后，车间在制作过程中发现有整箱短缺数量现象时，将短缺数量信息填写《来料短缺处理单》交至仓库，仓管员在接到处理单后交付采购员签收，采购员作出处理补足数量或扣除数量相当的货款等意见并跟踪至物料补齐，前者处理意见由仓管员收到补足的物料后在《来料短缺处理单》做好完结记录，后者处理意见由仓库主管复印后交财务部备案。
4.8.4、进公司的物料，需于物品的外包装上贴黄色待检标，并详细填写物料编码、品名规格、数量、流水号及入厂日期，放置“待检区”予以区分，要求分类整齐,便于区分,不得多种物料产品混合堆放于同一包装箱或卡板内，并及时通知品管员检验.
4.8.5、检验合格的物料，由品管员张贴合格绿标，仓管员办理仓库软件系统及物料卡入库手续并放至“合格区”的仓库位置。.
4.8.6、不合格物料转至“不合格品区”等待处理，若退回供应商，则退货单据需在仓库软件系统中以入库的负数开出.
4.8.7、对于所有物资入库（包含公司采购和客户提供）必须随货同行有送货单，原料入库（包含公司采购和客户提供）必须随货同行有送货单和检验报告，公司采购的物资送货单据上必须有订单号、送货单，否则一概不得办理入库.
4.8.8、对于所有出库领用的物资，必须依照入仓时的流水号遵循先进先出的原则发放.
4.8.9、各仓库除本仓仓管员以及存在相关业务的人员以外，其它人员一律不得进入仓库.
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发表于 2014-10-9 15:44:55
