|
|
仓库是做什么用的？人们会很自然地说仓库是存放半成品、成品，做备品备件等用途的，如果我们意识到物料是金钱的物化形式，那么我们就应该清楚仓库里存放的是没有兑现的现金，存放的是企业的利润！由此可知我们必须对仓库管理工作投入足够的重视，并通过一系列措施改变仓库管理混乱的局面，届时，我们会发现仓库日常工作会十分顺畅，物料、成品储运成本将得到一个较大幅度的降低。
一、仓库管理案例
江涛年轻有为，刚30岁就被提拔为公司供应链总监，老板在上任之初就特别叮嘱江涛要特别关注和管好仓库。
虽然江涛感觉仓库比较乱，但现场蹲点一个星期之后才知道仓库远比自己原先想象的还要乱的多，物料员随便进出仓库，有些仓管员来不及补料就让物料员自己去拿，仓库的环境也像一个大市场，一大群人在里面，物料员找仓管员，仓管员找物料员，甚至还有外加工的物料员，更让江涛吃惊的是，通过快递补发给外加工的物料居然没有附发料单，更谈不上签字回单了。
江涛就把负责仓库的徐经理叫到自己的办公室，就自己看到的这些情况询问他的看法，徐经理却满不在乎地说：仓库有那么多人，当然会显得吵一点，这个其实也很正常啊，物料员进仓库是领料，仓管员这么忙，难道还要仓管员拿到车间送到他们的手上啊！至于外加工的物料员，我们都很熟的，不熟我们也不会让他们进去的。江涛被徐经理的一番抢白搞得有些发愣，徐经理却没理会江涛的表情，说“仓库很忙，如果没有什么事，我先走了”。说完，也不等江涛表态就调头离开了办公室。
徐经理是个老员工，是公司创业就进来的元老，也是老板的同乡。
那么，江涛该怎么办呢？
二、透过案例我们应该看到这家公司的仓库管理存在以下几个重要问题：
1）仓管员来不及补料就让物料员自己去拿；
2）物料员通过快递补发给外加工的物料居然没有附发料单；
3）徐经理是个老员工，是公司创业就进来的元老，也是老板的同乡，管理意识差。
三、以上几个问题归结为以下几点原因：
1、部门职能不清；
2、岗位职责不清；
3、流程不清；
4、无标准、无制约、无责任（或者有了不执行）；
5、过程控制不力，奖惩制度没有，或者有，但没有一定的刚度执行；
6、徐经理，无人敢管。
四、而这一切从源头、系统的角度来讲，都是管理的问题，建议江涛从以下几点抓起：
1、向上级领导汇报沟通，说明自己改革的意愿，最好设计好自己改革的计划供领导审阅，征得领导支持。
2、理清各部门职能和岗位职责，做到系统协作。
尤其是理清徐经理、物料员、仓管员所在部门的职能，理清各岗位职责，尤其是理清物料员要做什么——发外加工没有领料单是什么问题，仓管员要做什么——没有补料单就让物料员领料，这是什么问题，徐经理要做什么，该承担什么责任，要界定清楚。
此外，我们应该清楚公司的每一名员工都是企业这个大系统的一员，我们做的任何工作都要照顾到大系统工作计划执行的条理性，仓库备料，车间领料，这个流程涉及到部门之间，人员之间的协调，如果出现案例反映的问题，那就是计划协调的问题，因为，仓库可以提前备料并与车间约定时间发料，物料员在上一班下班前领料，当班之中只处理一些退、补、换的事情，那么工作还会这么混乱吗？
3、建立相关计划物控流程，具体来讲就是管理好两条线：
1）第一条线即物控线：订单订审——物料控制——物料需求 ——采购——仓库——车间——产品。
2）第二条线即生产计划线：订单评审——生管——生产计划——生产指令——生产协调——车间——产品——仓库。
江涛从这两条线抓起，并培训徐经理、物料员、仓管员及相关部门人员各自在两条线上的角色认知，即定位和作用，正所谓：领导管人、流程管事，让相关人员各司其职、各负其责。
4、建立相关标准、制约与责任。
当各部门职能、岗位职责、相关流程界定以后，建立相关执行的标准：人员做到什么程度、做好了怎么办？做不好怎么办？做好、做不好应当承担什么样的责任与奖惩——这就是标准、制约、责任的定义。我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。甚至做的不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。有些仓管员来不及补料就让物料员自己去拿；物料员通过快递补发给外加工厂的物料居然没有附发料单——这些都是要根据标准（即制度）要受到惩罚的。
5、做好细分仓库设置及管理工作。
图书馆藏书很多，但是管理人员却能在极短的时间内找到查阅者想要查阅的书籍，这是怎么做到的呢？答案就在于细分书目，对书籍按照一定的分类标准，分门别类划定指定区域存放，并建立一定的索引目录及标牌，这样就很好的解决了查找书籍浪费时间的问题，同样道理，物料仓库如果做到了细分仓库、物料分类按序存放，那么物控水平就必将得到较大幅度的提升。
…………
以上贴子只是内容提要，完整祥细的内容在下面附件中，请下载后阅读： |
|
