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一、上班前
1： 进入施工现场，准备开工。好的公司，生产部门的厂长（经理）监督员工们上班打卡，车间主任和组长比员工提前5分钟进入现场，员工可以一眼看到上司比自己更早上班，敬佩之情油然而生，自然赶紧加快脚步。许多公司不这样做或坚持不了，请你马上做并坚持下去，3个月后，你将发现员工比以往至少提前10分钟进入最佳工作状态。
2： 确定当日的施工计划，分配任务到小组或个人。车间主任、组长、小组长直到员工都要知道今天该做什么、做多少、什么时候做好，完工后送到哪里。
3：检查备料状况，机台工具及工作环境，现场的材料是否足够，机台或工具运转是否正常，这员工施工操作的基本保证，如果出了问题，现场管理人员应毫不犹豫地马上解决。适时的整理整顿可以减少员工无谓的浪费。好的环境才能有好的质量、心情，好的心情才能有好的效率。
二、上班时
1：检查员工的服装、仪容及精神状态。谁都不愿意看到一群衣领内翻、胡子拉碴、双眼通红、逃兵似的员工，慢吞吞地在车间溜达。现场管理人员必须要整齐庄重、精神饱满形象出现在员工面前，潜移默化地改变员工的心态。
2：确认有无缺勤人员，并做出人员调整。
3：对新进员工进行工作指导与训练。新员工即便接受了岗前培训，在现场施工时还是显得无所适从，敏锐的管理人员一眼就能觉察出来，便会事先安排一个技术与经验丰富的老员工对新员工进行必要指导，以使其更快掌握技术，融入整个工作团队。
三、上班中
1：生产过程中不断地进行现场巡查。现场管理人员自以为对自管辖的工作区域和员工了如指掌，无须太关注现场状况，久而久之，许多问题产生又不能即刻解决，员工得不到来自上级的协助，就会抱怨管理人员无能，变得士气低落而影响工作进度，所以现场管理人员应该是无所不在的，任何时间、任何地点，让员工可以一眼找到你，因为你是他们的后盾，你可以也必须解决他们提出的任何问题。
2、动态调整本区域的施工进度及人员分配。光在现场走来走去是不够的，现场的施工状况瞬息万变、经验丰富的现场管理人员懂得调整个别工序的产能，对人员进行跨越的调动，既保证本区域的工作任务按时完成，又配合了生产部门整体计划的顺利实现。
3：查看是否违规操作。员工的违规操作不仅仅造成产品损坏或质量不合格那么简单，根据调查统计，按工序分，车间80%的工伤事故是员工违规操作造成的，现场管理人员必须让自己脑子里的技术经验时刻处于临界状态，当你的目光扫射到车间哪个员工身上时，不单是判断他的操作会不会对产品操作造成损坏，更深一层判断是否造成员工本身的伤害。现场管理人员的经验这时起了强大的作用，所以要把自己的经验用起来，经验的经常运用才会使经验的积累更丰富更深刻，反之经验不更新就变得老旧几近无用，甚至影响本来正确的判断。
4：对质量不合格的半成品应及时追查原因并改善，现场的管理人员不是等问题的出现再去解决。车间不可避免会产生品质不良，管理人员在现场就要先人一步发现并处理完毕，降低损失，不犯同样的错误，如果坐等事故变大则损失惨重，管理人员责任重大。
5：及时疏导产品积压，确保产品交接完成，生产向流水线型，衔接性强，每天在现场堆积的半成品成千上万，个别工序出现积压就会影响整体流水线的顺利运作。倘若产品交接不齐不畅，轻则出现“瓶颈”的工序施工缓慢，重则整条生产流水线瘫痪。
6：沟通上下级或部门间信息。现场管理人员要充当传话筒的角色。生产部的决策要求，现场管理人员要宣导落实到员工的日常工作中，要细心聆听员工的心声，把员工的真知灼反馈给上层，这有助于上层做出更可靠有效的决策。舍得“低三下四”地向周围的人讨教，才能博得员工的认同。这种上传下达，联通左右的沟通将大大增强你的管理功力和人脉关系。
四、下班前
1：处理上司交办的事务与下属反映的问题。上司的命令不能有丝毫的怠慢，不可摆老资格搞对抗，也不能让等待回复的员工失望，你花短短几分钟就换回了员工几年的服从。现场管理人员要时刻记住当日事当日毕。
2：确认工作计划的完成状况，对比当天的计划与本周的计划，才能做出是否加班的决定，以配合整体生产进度。不要把加班的事情推给生产部上层去决定，只有现场的你才是这个决定的主人。
3：上交报表、报告，把每一天的车间生产进度、完成率、品质状况、人员等等完整地填在报表或报告上，及时交到生产部门，这是调整主生产计划，控制生产进度的有力依据。
4：下班前检查门窗、电源等安全事项。现场管理人员应该最后离开车间，用你的眼睛扫描一下工作区域，即便外面艳阳高照，下一分钟随时可能风雨交加。
* 企业的质量管理强调一切以防防为主：“预防”和“把关”是质量管理中不可分割的两个职能。上、下道工序间的检验，对上道工序来说是事后把关，而对下一道工序则是事前预防。
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