仓库革命：共享出来的利润
《醒悟》一书是高德拉特博士生前出版的最后一本企业管理小说，此书以零售业这个最容易进人却又最难做得好的行业为主线，讲述了某零售集团的一个零售商店经理和他的同事在一场事故的处理中得到了震撼性的启发，成功的由下而上搞“TOC配销及供应链方案”，使整个零售集团的业绩有了质的飞跃的故事。书中所总结的盈利模式，只要代人相应的存货周转次数，可以适用于任何的零售企业。
1.看似无法调和的矛盾
对于大多数零售企业来说，较高的销售额和较低的缺货成本看似一对永远都无法解决的矛盾。无法准确估计销售量是所有零售企业都必须面对的难题，缺货增加也成为制约销售额增长的首要问题。如果按照需求的平均量对库存进行补货，由于日需求量存在较大的波动，其数值与需求量的日平均数值有很大的差异，因而导致缺货频繁。于是商店采用增加库存的方式来解决缺货的问题，最后的结果往往是:每个商店里都囤积了大量存货，却总是缺少顾客所需要的种类。但商店又不敢贸然减少库存，认为减少库存意味着更高的缺货成本。
实际上，这是一种错误的逻辑和方式，只有减少的库存是销售所需要的库存时，才会增加缺货成本，减少收人.相反，减少的库存并非是销售所需的库存时，可以增加存货周转率，提高资产的流动性。
2.意外导致的盈利
H零售集团是拥有一百家遍布全国的分店的大型零售集团，主要销售家用纺织品。其中的一家商店由于储物室的水管爆裂而不得不暂时将储物室的存货寄存区域仓库，由区域仓库每天根据这家商店提供的订单给商店运去所需要的商品。就在一个月之后，奇迹出现了，这家商店的缺货率从29%下降至11%，销售额成了区域第一乃至集团第一，比同期增长25%，就连利润率也上升了10个百分点。
是什么原因导致的这些变化呢?商店的储物室是空的，甚至有一部分货架还是空的，持有这么少的库存，怎么可能增加销售额和净利润呢?通过对比商店原有的存货和区域仓库发来的货物，谜底随之揭晓:销售人员并不知道哪些商品这个商店还有存货，哪些商品没有存货，他们只是按照每天的销售需求量给区域仓库提交订单，而相应的区域仓库发来的货物里有一部分并不是该商店寄存的存货，而是区域仓库的残余库存。这部分残余库存原本是由于存量太少而无法发给任何一个商店的流动性几乎为零的死货。
这就好比在无意中搭建了一个和谐的利益结构，结构中的每个角色都可以从这个结构中受益。商店减少缺货成本的同时，区域仓库解决了一部分流动性极差的库存，仓库、采购也不必再忍受一边是商店抱怨缺货，一边是集团总部抱怨库存过多的夹板气了。
3.集团内的零售现状
根据行业平均数，目前每一家商店大概有30%的商品缺货，而这些缺货的商品有68%在区域内的其他商店里有超过两个月的库存。H集团初期的订货流程是:商店的库存降低至再订货点时，由商店向区域仓库提出补货申请，区域仓库根据商店提出的补货申请向采购提出订单，采购再根据订单向供应商购买，由于供应商接到订单之后才开始生产，从生产到运输至区域仓库大概需要四至六个月的时间，这就意味着商店至少要将库存维持在四个月的销售量。区域内的商店在前两个月互相调货虽然可以在一定程度减少缺货，但整个区域的商品持有量只不过是两个月的存货，比起要忍受两个月之后漫长的缺货之苦，区域内的每家商店宁愿守住自己仅有的货物而不愿意与其他商店进行调换。
这种模式似乎己经稳定下来:一家商店缺货，另一家商店却有大量的存货，为了防止自己的商店缺货，各店之间不进行调货;区域仓库也不会因为一家商店缺货而申请采购或者是跨区域输送，因为在本区域内这种商品的总量是充足的。
4.构建和谐的供销模式
要使H零售集团的那家商店和区域仓库在无意中搭建的利益结构更加有效率，应该在整个区域内实施这种供销模式，而不是仅仅是一家商店享受配送。
如果将所有商店储物室的库存都移至区域仓库，就将避免这种一家商店缺货而另一家商店同种商品过剩的情况，因为区域仓库可以马上将货物送到那些有需要的商店。如果整个区域内的同一种商品缺货，还可以向其他区域的仓库调货。这将意味着每家商店的缺货量减少大约2/3，也就是将缺货成本从30%降为10%。同时，区域仓库因为要面对区域内十家商店所面临的销售波动，区域仓库面对的波动实际上要比每一家商店面临的波动要小的多。在不增加任何营运成本的情况下，缺货减少2眠，意味着销售额增加20%，增加的销售额的边际贡献就是每一家商店的纯利润，使商店的纯利润变为以往的3倍。
库存移至区域仓库，每家商店的库存减少至原来的1/4，存货周转率相应的变成原来的4倍。传统的杜邦分析体系认为:权益净利率=销售净利率x总资产周转次数x权益乘数。这就意味着，在其余条件不变的情况下，仅仅增加存货的周转次数就可以提高权益净利率，而增加存货周转次数只需要减少那些 销售不需要的库存。将存货移至区域仓库，看似简单却可以将利润提升为原来的3倍，存货周转次数为原来的4倍，权益净利率为原来的12倍。
因为参与这个供销模式的各个商店的缺货商品种类是不同的，正因为不同，才能把各个商店的库存放在一起，突破商店边界组成网络关系型商店，可以比单个商店增加销售量，而无需增加营运资本;在网络关系型商店中，TOC理论仍然有效，依然是瓶颈决定最高产出，零售业的瓶颈显而易见是缺货，产出是销售量。所不同的只是“共享”仓库资源之后瓶颈变大，闲置“产能”即区域仓库的残余库存和各商店内的过剩库存减少，因此创造了“共享(分享)价值”。
5.库存还能再少吗
事实上，在不增加缺货成本的情况下每家商店的库存还可以进一步减少，怎样识别哪些是该减少的库存呢?书中的商店经理发现虽然每天仓库都给商店补一次货，但有一部分杨销的商昌通常在下班的时候库存俊己经很桂，有些甚至在中午的时候就已经卖光，而另外一些商品却一件也没有卖出去。商店经理以目标20天的销售量为界，将连续一周内每天下班时的库存都在目标库存的1/3以下的商品定义为红色，将连续两周的库存都在目标库存2/3以上的定义为绿色，红和绿之间的区域定义为黄色。红色区域的商品意味着要马上增加库存，而绿色区域的商品则可以适量减少库存。经过几轮调整之后，商店内的每一种商品都维持在其最佳的持有量上。
由于每一家商店所持有的存货目标为目前20天的销售量，而每一家商店的总存货大概是4个月的销售量，按照所有的商品一半在商店的货架上，一半在货仓里，那么这次仓库转移不仅清空了所有商店的储物室，也使得大半的货架是空的。空的货架川吏多种类的商品来填满，这使得在不增加店面的营业面积的同时，所展示的商品种类变成了原来的两倍甚至更多，商品防列种类的增多也在一定程度上提高了销售额。
6.吸引供应商加入
当这个区域的所有商店的同一商品缺货的时候，区域仓库除了向其他的区域仓库申请调货之外，就能要求供应商尽快发货了。但供应商是接到fJ一单之后才开始生产的，从生产到运输至区域仓库大概需要六个月的时间，如果集团内所有的区域仓库的这种商品都面临着缺货，事情好像又回到了原点，商店需要继续等待供应商五六个月的生产和运输的时间。那么，把货物移至区域仓库所带来的利润率、投资回报率、存货周转率、缺货成本等指标的变化都将是暂时的。
唯一解决的办法就是加快供应商的供货速度。经了解，纺织品的编织及染色工序需要大批量的进行，而缝制却是以小批量进行运作的，这就意味着供货商的供货速度是完全有可能提高的。经过和供应商的谈判之后，供应商在H零售集团每周收货后都要按时付款的前提下，同意以大批量购买的价格每周交付小批量的商品，每周交付的商品就足以应付整个集团所有的销售。将每一张订单都分拆成多个小订单，由供应商每周发货，多个小订单的商品汇总起来一起发货，不会增加H零售集团的运输成本，供应商也因此获得r梅周交货后稳定的货款现金流。
一个好的商业模式，是能够给参与这个模式的各方都带来好处的。通过构建这样一个商业模式，吸引众多的角色参与进来，共同增益这个模式，又让侮个角色可以从这个模式中受益，这个模式才能生存发展。
与此同时，区域仓库也做J相应的改动来应对同时给10家商店频繁的发货所造成的困扰。在区域仓库内再设置一个微型仓库，微烈仓库内放置的是区域内10家商店的每种商品大概20天的平均销售量，除此之外的所有的商品都放在区域仓库内的普通货架上。这样区域仓库只需要做两件事情:(1)根据各个商店每天的订单，从微型仓库找出各商店需要的商品；(2)大概20天左右从仓库的货架上给微型仓库进行一次补货。
事实上，该方案已经超越了高德拉特位置奋斗终生的TOC理论。我们看到，经过上述调整，区域仓库不在仅仅扮演一个中转站的角色，集团内的各个区域的仓库联合起来形成一个小型的网络，这个小型的网络供应着整个集团100家商店的商品销售，由这100家商店根据各自不同的需求对这些区域仓库进行“分离与调用”，只卖自己需要的商品，在提高销售额的同时将存货与缺货成本同时降低，在整个集团内部形成一种和谐的供销方式。在商店中，仍然要按照TOC理论，围绕瓶颈去组织非瓶颈的工作，但同时也突破自身限制在更大的范围内共享资源，弥补自身的瓶颈。这样一来，H零售集团的配销及供应链方案就不仅仅是一个TOC案例，而是超越TOC富人理论框架，创造了和谐生产方式理论中的网络化“共享价值”。看来《醒悟》让高德拉特站在了一个新的商业思想的起点上，只要高德拉特本人并没有明确地意识到。而张西振、王甲佳的和谐生产方式理论则能更好地解释其利润来源。
我们还可以设想，即使没有这样一个零售企业集团，仅仅有一个配送平台，也可以通过这种模式使众多恶零售商和配送平台乃至供应商一起来赚取这一共享价值。 |
