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多年来工厂的经验，大多数生产紊乱，品质不稳定的工厂，其紊乱、不稳定的症结主要来自于厂商未能建立一个运作的枢纽（生管），因为缺乏生产的指挥中心（不同于企业的指挥中心-----总经理），随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至于形成恶性循环的困境，重视生管除了强化组织、如何物色这个部门的主管来一方面建立制度，一方面突破原有的运作方式，又是一个关键。
=====全文目录=====
1．生产管理概论
2．产能负荷分析
3．销售计划与生产计划
4．工作指派
5．日程基准
6．存货与订货生产流程
7．生产进度管制
8．生管组织
=====正文节选=====
一、生产管理概论
随着大量生产方式的盛行，加上科学化得理技术不断的改进，企业规模愈来愈庞大，组织内的专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题，事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门（或称生管）显然扮演的角色就是‘指挥中心’或‘运作的枢纽’了。在台湾，中小企业占了相当的比例，中小企业的特色就是‘灵活’因为强调灵活，加上部分厂家对生产管理的认识不足，有些生管部门却变成了制造部门的附属单位，在国内除了大型的外商企业，可以把母企业的生管制度作移植外，所接触过的企业对生管制度的建立与运作也是令人担忧的。
在工厂内，我们常见的一些现象：
1．经常停工待料，甚至一天打鱼，三天晒网。
2．无休止的加班、日日加班、人变成了生产机器。
3．前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。
4．工厂内、各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像‘行云流水’一样顺畅的流下去。
5．生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，“生产计划表”不具威望。
6．生产计划表变动频繁，不是追加就是取消。
7．紧急订单很多，生产计划无法执行
8．交货经常迟延，影响公司信誉。
9．生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又扰乱原生产计划。
10．材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。
以上的‘乱象’就是意味着生产缺乏‘秩序’与‘纪律’，就像人一样，要有秩序，就得有一套‘纪律’来加以约束及控制，这套‘纪律’就是‘管理上的游戏规则’也就是‘管理制度’了，相同的道理，如何建立一套既科学、又适合企业的‘生产管理制度’才能消除生产上的乱象。
生产管理制度，主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期。也可以说，每个环节，相互的搭配，才会有‘秩序’。
基本上的做法是生管部门先与营业部门协调好的销售计划（出货计划），依此销售计划做基础，所制订的生产计划，生产工厂内再依据此‘生产计划’进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。
所以建立良好的生产管理应：
1．制订完善的生产管理运作系统。
2．制订短、中、长期的销售计划。
3．自身的产能事前建立分析资料。
4．生产前做好完善的生产计划。
5．配合良好的物料控制。
6．生产中做好进度控制与及时的调整。
或者说，‘生产管理’的主要功能，在于应用幕僚部门的少数人员，把进入生产前所可能产生的障碍，在事前加以消除或有计划做好准备使在一个企业内占绝大多数的生产人员能顺畅的产出营业部门所需要的产品。
二、产能负荷分析
许多工厂的生管人员是从生产部门调枉，这些生管人员具备的优点是对于产品的制程及所作出来‘生产计划表’往往是难以执行、形同虚设、使生产管理应有的功能不能发挥。
究其原因，主要的是对产能的分析与了解，事前的准备不足所做的生产计划与实际执行差距大。
产能的分析主要针对产品：
1．做哪些产品。
2．产品的制程。
3．每个制程的使用机器设备（设备负荷）。
4．产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。
5．材料的准备前置时间（Lead Time）。
6．生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。
一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。
（一）人力负荷分析步骤
1．依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。
例：
人力负荷分析.png
假设，工作天为23天，每天的工作时间为8小时（不含加班），则其人员需求计算如下：
人力负荷计算公式.png
求出需求人员为69人。
1．比较现有人力
如现有人员为65人，则需求人员=现有人员=需增补（或多余人员）
=69人—65人= 4人
2．申请增补
上面的例子，为某一个生产部门，次月份计划生产所需求之人力，
不足时即时向人事部门申请增补。
（二）机器负荷分析步骤
1．依生产的机器设备加以分类。
如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备待。
2．计算各种机器设备的产能负荷。
例：焊接机每分钏3Pcs
实际时间=1分÷3 Pcs=0.33分/ Pcs
标准时间=实际时间+宽裕时间
设定宽裕率=20%
则标准时间=0.33分*（1+20%）=0.40分
产能=作业时间÷单件标准时间
设定作业时间=480分
则产能=480分÷0.40分=1200 Pcs
如焊接机总共有10台
机器负荷计算公式.png
3．将期间内生产计划所需用之机器统计。
机器负荷分析.png
每种机器设备的合计计划生产数÷计划生产日数= 每日应生产数
4．比较现有机器设备负荷。
各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提升产量。
5．机器设备之增补。
机器设备之增补非同增补人员那样的方便性，牵涉到资金的筹措。购置时间、运输时间、安装测试调整时间，因之除了小型机器，上述问题不构大碍可使用预估的生产计划来计算机器需求外，一般均以产品计划及年销货计划来做机器设备之购置计划。
若对于生产的要素，尤其是机器设备及人力，能有充分的标准资料，迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则生产管理人员，对于因产量的升降，则能有充分的准备时间，及正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件。
（三）短期的产能调整
在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动。所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：
短期的产能调整.png
三、销售计划与生产计划
生产的形式可分为两种：
1．存货生产型
也就是计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产。
2．订货生产型
也就是接着客户的订单后，才开始安排生产。
（一）年销货计划
不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调杳，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，考虑的项目应包括：
1．客户别
2．产品别
3．订货数
4．交货时间
许多工厂出现的乱象，如：停工待料、日日加班、生产频频变更，交货经常迟延，企业主管经常会怪罪生产部门，事实上此乱象，大部分的乱源来自于没有一个可靠的销售计划，当然也就无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然会受到挑战。
缺乏良好的销售计划产生之后果：
1．因材料、零件的购置时间，使交货期拉长。
2．因机器设备未能有充分时间准备，无法很快的提升产量。
3．销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时，新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质。
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