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建筑公司物资部管理制度,工程物资计划、采购、库房规定

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  物资数量验收:必须在工地现场验收数量,不得在商家库房验收数量,且需在下车后堆码整齐后逐一逐根清点计数。
  过磅结合抽查根根尺量,数数的原则进行入库管理,进行对比完善交接手续,发现量差及时处理(抽查按月计算不少30%)。
  出库归还:过磅结合租赁站规格根根尺量,数数的原则进行出库管理,进行对比完善交接手续,发现量差及时处理、由物资部“三人以上”运出归还,归还过程中我方人员的职责同租赁环节职责,发现量差及时调查处理。

  =====全文目录=====

  一、物资部的定义及管辖范围
  二、物资部管理建设目标
  三、物资供应管理模式、物资部与项目经理部的关系
  四、物资供应基本原则
  五、物资供应管理程序及其制度
  六、报表管理

  =====正文节选=====

  一、物资部的定义及管辖范围
  物资部的定义: 负责公司材料采购和材料保管的部门。包括物资采购和库房管理。
  物资部管辖范围: 人工费等专业分包工程以外的所有“材料、设备”的管理。

  二、物资部管理建设目标
  1、组织机构目标: 建立一支“由公司直接领导的、组织保障体系健全的、运行高效的” 物资“供应、保管”保障队伍。
  2、物资供应模式目标: 致力形成由公司物资部集中统一供应的形式。
  3、价格形成目标:价格形成、供应商选择科学机制(招标竞价)。
  4、程序建设目标:采购程序:有计划的采购\库房流通环节程序:采购和验收独立分开的、严格形成“入库、出库、盘存、结算”的管理程序。

  三、物资供应管理模式、物资部与项目经理部的关系
  物资供应管理模式:
  物资供应由公司“物资部门”全权负责并统一集中供应,物资部相对“独立、平行”于项目经理部受公司直接领导,同时接受项目经理部的“监督、稽查”。
  执行“采购与入库验收”严格分开。
  物资部与项目经理部的关系:
  物资部与项目部在组织关系及工作程序方面“相对独立、平行”,各自按照公司相关制度、流程开展工作。
  项目经理部“项目经理”是项目部的最高行政长官,代表项目经理部对物资部的工作形使“监督、稽核”职能权力,物资部需自觉接受。
  项目部经理有权要求物资部提供一切“物资部的所有相关材料信息(包括:各种报表、材料价格、商家信息、市场价格行情调查表等等物资部信息”,物资部需及时准确全面予以提供。
  物资部是为项目经理部服务的,按照公司相关制度、流程搞好与项目部的服务工作。

  四、物资供应基本原则
  1、统供原则——由公司领导下的物资部统一向各项目部供应。
  2、计划当先原则——需有材料计划申请单。
  3、审批采购原则——计划单需按公司流程审核批准。
  4、调拨优先原则——优先内部调拨(项目部本部及项目部之间相互调拨使用)。
  5、合同管理原则——物资供应是企业主要的经济活动之一,应加强“合同管理”原则。

  五、物资供应管理程序及其制度要点
  物资供应程序:
  项目部计划→采购主管寻找资源→招标部招标定价并签订合同→物资部供应物资
  制度要点:
  (一)、材料计划的编制、审核、授理
  总则:计算、统筹、扣库存、授理。
  材料计划是物资供应的基本前提条件,原则上无计划申请单不予供应(除特殊情况)。
  备注:周转材料(仅指:钢管、扣件):可不再编制任何计划,直接由项目部经理控制进场量及进场时间\突发性急件材料(一般价值不会太高的,金额在20000元内): 由项目经理直接安排购买。

  (二)、计划的编制及责任人:
  (1)、构成工程实体的材料:
  使用人(原则为:主办工长、安全员或安装工程师)如:钢材、砼、水泥、地材、装修材料、安装材料等
  (2)、非工程实体构成材料:
  ①、现场维护用材料(现场施工照明、施工用水等的维护用材):使用人(维护负责人)。
  ②、低值易耗、日杂五金电料等(库房常规备用消耗材料):库房负责人。
  ③、安全防护、周转使用类材料:使用人(主办工长)。安全防护(密目网、安全平网、安全帽、安全带、安全绳)、竹木及其制品(九夹板、腹模板、木枋、竹胶板、竹跳等)、钢管、扣件、高强螺杆等周转材料
  ④、 工程设备、办公设备、办公用品类: 项目经理或档案室负责人。
  备注:工程测量仪器的计划、采购均由专业测量工程师负责。
  计划量的控制:
  钢材总计划的量可以借用预算部的预算量予以控制,施工组可以不再二次重复计算,其他所有材料均需要施工组认真计算后提出计划量、工程实际需要量-本项目“库存”量=计划申购量。
  备注:计划单中的申购量需要“扣除”本项目库存量。

  (三)、材料计划单编制原则:
  1、计算原则——材料计划须事先由施工工长经过认真仔细的计算,杜绝不计算而通过“估、猜、大概”等办法或者借用班组的估算量编制材料计划的现象发生。杜绝超量计划而造成浪费。
  2、扣除库存量原则——计划量需由计划人扣除库存量。
  3、超前计划、同步进场原则——随工程进度“适当提前”进场,不得过于提前进场堆积、积压而造成浪费。特别是周材的进场时间控制,避免周材的大量现场堆积积压。
  4、统筹集中原则——材料计划单需统筹集中编制,便于降低采购成本。
  5、跟踪、监控原则——库房负责跟踪材料计划的执行情况,保持向采购员、施工组随时通报材料的进场情况。

  (四)、计划的统筹及办法
  统筹责任人:由项目经理负责对各计划申请人申请的材料需求进行统一统筹审批!
  统筹办法:由项目部经理统一组织工程“材料计划统筹”专题会、总计划统筹专题会——工程前期组织策划会议召开后月计划、统筹专题会——与每月公司生产会同步、最大限度避免群体工程材料计划“散、乱、次数多、数量少”等不利现象的发生。

  (五)、计划的种类及报送时间要求
  1、按需用时间划分:总计划: 需要前15日以上,即提前15日以上。
  月计划:每月20~25日上报。
  补充(急件)计划:当日上报或是项目部先购后补 。
  2、按工程阶段划分:新开工项目进场前的计划:
  ①、设备计划类
  ②、甲供材计划(如果有)
  ③、钢材、水泥计划(甲方要求提前核价、定品牌部分的材料)
  ④、施工临时设施及维护用水电材料计划
  ⑤、库房常规备用物资计划
  ⑥、周材计划(钢管、扣件除外)——对拉螺杆、止水螺杆以及竹木及其制品等)
  ⑦、办公用品计划(含办公室桌椅等)
  过程材料计划:按材料类别划分如:土建材料类、安装材料类、措施及零星材料类、周材类等。

  (六)、材料计划单中“数量”的申购原则
  工程实际需要量-本项目“库存”量=计划申购量。
  备注:计划申购量需要“扣除”本项目库存量。

  (七)、材料计划单的审批流程

  

材料计划单审批流程.png

材料计划单审批流程.png


  (八)、各级审核的重点及目的:
  1、项目经理:统筹审批。
  2、技术负责人:是否需用并是否可技术优化。
  3、库房负责人: 再次核查本项目库存情况,发现有库存时,立即予以“删减”修正计划量。
  4、成本经理:提醒成本经理组织对材料的“核价”工作。
  5、采购主管:知晓需求,公司其他库房的库存核查,发现公司其他库房有库存时调拨,落实货源供应。
  6、物资部经理:知晓需求,协助预算部作好材料“核价申报”工作,并组织安排调拨或采购。同时提出“替代”材料或材料优化方案并征求项目经理或技术负责人意见。

  …………

  以上贴子只是内容提要,完整祥细的内容在下面附件中,请下载后阅读:

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建筑的范围真广大,不容易掌握!
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库存管理系统,仓库做账用到的功能都有,而且操作起来比较简单易懂!
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