连载图书《仓储这点事儿》051——060

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051 礼品管理
　　《论语》有云：不患寡而患不均。指的是不担心财富少，而是担心分配不均。美国亚当斯在1956年提出了公平理论，说的是当一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得到的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。
　　公平与否其实都源于个人感觉。比如张三工资3000元，觉得挺满意，但一旦听说同一岗位的李四一个月3500元，就会觉得心里不舒服。凭什么呀，一样干活比我多拿钱，就凭他磨盘一样的屁股？那我需要偷点懒，公司制度不公平嘛。
　　只要人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来。否则，会极大地影响工作积极性。而且个人判断报酬与付出的标准，往往都会偏向于对自己有利的一面，也就是过低评价自已的收入，过高估计自已的付出，对别人则相反。
　　所以在管理工作中，搞大锅饭肯定是不行的，这毋庸赘言。但如果是同一岗位收入差距过大，一旦被泄露出去，也会造成非常大的影响。虽然很多公司都是暗薪制，但包打听们无孔不入，当然也有员工自己显摆说漏嘴的。合理拉开工资差距，让员工工作有积极性，又要奖优惩劣，是一个很难把握的问题，王二还在继续探索中。
　　不光工资方面，在工作分工方面，也存在这种问题。水西汽配经常搞一些促销活动，所以除了配件外，也会购置一些礼品，有供应商赠送的，还有自已购买的，比如花生油、大米、洗衣粉、白酒、啤酒、可乐、指甲刀、香皂、手套、圆珠笔、记事本、工装、棉衣、Macbook、Iphone8、充电器、U盘、展架、做游戏用的骰子、购物卡、易拉宝、海报、产品彩页、各种单据等，总计500多种。
　　原来这些东西由两个人专管。后来，负责人不干了，觉得太累，打死不管了，你爱交给谁交给谁。王二考虑到这些产品涉及的种类比较多，专人专管不容易乱，另外现有两人又都比较熟悉。所以不停地做工作，希望她们继续接受这个岗位，没成功。想交给别人吧，问谁谁不干，导致那几天仓库员工都象躲瘟疫一样靠墙根走，生怕王二找上自已。
　　这也不行啊，礼品每天都要发货，没人管发不出去，门店就要投诉了。那会，王二刚到仓库上班不久，不太好强制安排。经理连工作都安排不下去，只能说明自己能力不行，万一让老大哥知道了，得怎么看自己啊。一夜之间愁白了一根头发，TNND，即然找谁谁不干，那就分开，五个区每个区分一点。一区负责各类礼包、数码电器、运动户外用品、箱包；二区负责日用百货、食品、文具、洗化清洁用品；三区负责衣物、家纺、手套；四区负责各类汽修工具、汽车用品、雨伞、代金券；五区负责各类宣传品（海报、彩页、展架等）。
　　礼品不像配件，哪个品牌由哪个区域管理是固定的，品牌一般不会有什么变化。礼品不同，只能根据类别，到货后确定是归哪个区域管。比如电器就规定，用高压电的（220V）的归一区，用电池的归二区。这样只要到货，基本上就可以马上判断出是哪个区域的，责任人是谁。大家这回消停了，再也没人反对。王二叹口气，真是牵着不走、打着倒退，这都是啥毛病啊。
　　不患寡而患不均，不仅表现在工资上，也表现在分工上。我自已干太累，那就一人分一点，我干活别人也不能闲着，谁也逃不掉，大家都一样心里就平衡了。
　　所以在管理工作中，特别像仓库这种地方，除了必须责任到人外，还要加一条：比较复杂一点的工作，不妨每人分担一点，大家心里平衡，可能更好一些，会避免很多问题。

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052 探望病人
　　仓库里有名员工的父亲生病住院了，王二准备前往探望一下，一是代表公司表达对员工的关心，二来毕竟是长辈，作为普通同事去医院看看也是应有之义。
　　因为离得比较远，王二又不会开车，于是请两位主管陪自己一起去，他们都有驾照，仓库里也不缺车辆。但是说了两次，看起来大家都不太积极。王二很纳闷。平时关系都很好啊，难道另有隐情？
　　仔细一打听这才恍然，原来这地方有个规矩，去看望病人得花钱。倒不需要太多，一两百就可以。但是员工收入有限，尽管王二一再提高大家的工资和福利待遇，还是不够花啊。
　　嗯，这是个问题。作为部门负责人，这种事情，甚至婚丧嫁娶、红白喜事，必须要出面的。毕竟领导亲自上门来，对员工来说，意义和感觉还是不太一样的。王二自觉做不到海底捞的亲民水平，做个五成也是个进步嘛。
　　的确，这样的活动一两次不要紧，几百块钱的事，凭王二的工资水平还支付的起。但如何能做成长效机制，让这种传统长期保持下去，却是个关键。
　　猛然间王二想起，仓库其实是有个小金库的。就是每天打扫卫生后，总有一些残破的旧纸箱、塑料布什么的卖废品，虽然每天都不多，但时间长了总有一些。就它了。
　　王二召集主管们开了个会，决定以后此类事情的支出都从中列支，以为定例。当然，员工之间有事随份子还是需要自己承担的。
　　作为管理者，在设计一些制度或规则的时候，需要认真调研，弄清问题的根源。同时，一项规则 的实施，必须有资金保证。不管是谁在这个社会上，都不太可能自愿拿自己的钱去解决公司的事。但任何一项支出都去申请专项经费，估计老大哥也不会答应。经费问题还得自己想办法，比如王二订的发货规范里，向一些提交订单多的门店收取服务费，就是一个例子。
　　同时，要真正让大家服从指令，令行禁止，除了自我绝逼，还必须把同事真正当成家人对待。君视臣如手足，臣视君如父母；君视臣如草芥，臣视君如仇寇，诚不我欺也。
　　（本节有点水，只是想反映一个思想，大家凑合着看吧。）

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053 退货管理
　　水西汽配作为连锁企业，为保持较高的库存周转率，对于下属直营店的一些商品，规定可以在一定时间内进行调货。仓库一般称为积压退货处理。主要处理流程是：门店提交申请——采购部门进行审核——对于审核通过的商品，门店打包退货到仓库——仓库检验、清点，可接收的入库，不收的退回门店——财务部门根据收货情况进行减账处理。
　　退货比新品收货处理麻烦的多。新产品到货，只需抽检几箱产品，然后按数量入库就可以了。但对于退货而言，收货以后需要一个个的检验、确认，因为中间可能夹杂着一些不能收货的商品。比如：用过的产品、过期的产品等。
　　此外，对于积压商品的处理，很容易引起争端。比如，门店肯定希望自己退回的产品仓库能够全部接收。但是，从仓库角度来讲，肯定不能收无法继续销售的产品，以免造成新的积压，不然时间长了只能报废。为此，王二专门提出了积压退货收货标准。
　　1、季节性产品、门店单独订购的产品、机油类（合成油除外）、蓄电池类、照明类产品，不接受退货。
　　2、公司不再经营的品牌或产品不接受门店退货。
　　3、所有退货必须保证产品未被使用，保证包装盒、上下封盖、标签、内衬完整，无破损；包装盒外无其他涂鸦；包装盒严重褪色不接受退货；供应商已更换新包装，旧包装不接受退货。
　　4、超过质保期的产品不接受退货。
　　5、包装与商品不符的、包装破损的、商品损坏或内包装损坏的、无防伪标签的、商品外观8成新以下的，不接受退货。
　　在退货处理过程中，王二也得罪了不少人。但王二很认死理，觉得自己先得考虑总公司的利益。对于确实不符合要求的产品，王二该拒收的就拒收。后来，有些资历比较深的经理，开始找老大哥告状。老大哥有时也含沙射影地指责一下，求求情。但王二就是不松口，爱咋地咋地。时间长了，大家都对规则比较了解后，也就习惯了，整个制度才得以继续执行。

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054 退货跟踪
　　对于仓库的积压退货处理，原来跟礼品一样，也是由专人管的。后来因为门店数不断增加，相应的退货也不断增加。王二吸取教训，也把门店的退货分到每个库管的头上。当然，对于退货的处理速度，王二也是有要求的，规定：退货1-5件5个工作日内清点入库完毕，6件及以上10个工作日内处理完毕。
　　开始分工后，王二只是定期过问一下总体退货处理情况，大体了解一下进度。如果没有门店投诉就不太关注。时间不长，投诉就开始了，反馈仓库处理的太慢，最长的有一个月。不跟踪还是不行啊。
　　王二先采取的公示法，把各门店的退货登记在一个黑板上，只要收货就必须登记，注明门店名称、收货日期和件数。分管负责人处理完毕后把该行擦掉。这种方式挺有效，员工谁也不希望自己区域管理的货老是在黑板上展示，处理的速度有保证。但是，后来由于每次收到退货就登记，有人觉得麻烦出现遗漏，王二当时因为别的事没顾上跟进，就没坚持下来。
　　王二又把退货跟踪的任务搬到了简道云里处理。基本流程是。门店向仓库发出退货后，务必在简道云中进行登记，包括退货门店、日期、货运公司名称、货运单号、件数等。收到信息后，配送人员及时跟踪，预测到货日期并按时去提货。货到仓库后，由配送或装卸员工在简道云对应条目中确认收货，并输入收货日期，然后与库管岗位交接。库管交接时也要输入交接状态及日期。随后库管员在规定的时间内清点，可能收货产品的清单提交给订单处理员入库，并由订单处理员在简道云中确认入库，然后输入入库时间。这样，整个货物的处理流程都由各个环节分别确认，以便后期的跟踪和考核。另外，王二也专门安排主管按规则跟踪退货处理进度。
　　对于仓库拒收的商品，通过固定流程，拍照、提出拒收现由，提交给退货审核部门确认是否收货。同意拒收的商品，通知门店后，王二才允许库管打包发回。这样一来可以分散仓库与门店间的矛盾；二是避免特殊商品（如召回）的产品被仓库拒收，减少无谓的物流费用。
　　（简道云是dingtalk里的一个第三方应用，如果用来收集固定格式的数据时，比较方便。可以自行设计处理流程、设计表单，不需要专业人员指导，只要具备简单的计算机应用基础，就可以自己开发简单的应用。）

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055 人员外派
　　王二刚去仓库工作的时候，老大哥也比较给面子，在仓库全体员工会议上提出：仓库管理岗位只有一个，就是王二。当然，领导是好心，是为了重点突出王二的地位。但也出现了一个副作用，就是其他员工可能会感觉升迁无望，除非王二离开。
　　后来，王二为给有能力、有想法的员工提供机会，与他们分别沟通后，确定了一批后备人选，准备在公司以后对外扩张时，努力争取外派名额。并对他们进行了强化培训，要求一定要熟悉仓库的所有业务，库管、装箱、装卸、配送各岗位都要经过一遍。
　　另外，仓库的规章制度制定、办公应用使用，公司ERP的操作，也都组织了一些专项的培训。最近，水西汽配在邻省开了家子公司，需要仓库派遣员工去负责当地的仓库物流事宜。王二推荐了一号种子选手，并专门设计了考核方案。
　　一、工作定位
　　1、确保异地仓库库存准确、货物安全。
　　2、业务受总仓指导，绩效考核由总公司负责，当地子公司负责人进行监管。
　　3、不授予独立入库、出库权限（盈亏、自用、报废除外）。
　　4、不直接接触客户（即不负责送货给客户，但可以送货到第三方物流）。
　　5、负责的工作范围：从到货卸车开始，到货物离开仓库，或被业务人员提走；或被第三方物流提走。子公司人员无故不得进入仓库库区。
　　二、岗位职责
　　1、按照总仓现行规章制度与业务流程，根据当地情况进行调整与优化，并确保执行。
　　2、负责当地仓储人员培养、管理、考核。
　　3、控制收货（到货清点、确认入库）、发货（按单拣货、装箱复核）流程关键环节，保证库存数量准确，严格控制库存差错率。
　　4、带领协助人员，按发货规范及时备货；协调第三方物流，保证货物按时发出。
　　5、客户退货的管理（清点、入库）。
　　6、按计划每月全盘库存（循环盘点方式，以盘点单为准），处理出现的差异。
　　7、仓库防火、防盗、防雷、防水等安全管理及卫生管理。
　　8、仓储规划与方案实施，仓储费用控制。
　　9、配合总仓进行货位管理、条码管理。
　　10、上级交办的其它临时性任务。
　　三、工资构成
　　1、基本工资
　　2、考核工资：基数1000元。
　　3、其他补贴：
　　电话费：额度控制，实报实销，超额自付。
　　住宿费：每月补贴XX元，不提供宿舍.
　　交通费：每月报销一次往返探亲火车票，凭票报销。
　　四、考核方案
　　本方案只影响考核工资。考核分为月考核、季考核，分别占比70%、30%。考核结果由物流部提供给人力资源部。下属员工考核由外派仓储主管负责。月考核工资核算方法：700×考核得分/40（考核满分40分）。

　　2、季考核工资核算方法
　　总仓季度巡视时，未发现问题，则发放剩余30%考核工资（0～900元）。
　　五、远程监控问题
　　1、坚持日常工作沟通、汇报
　　（1）每周写周报报物流部经理。
　　（2）每月由所在地店长打分，直接发邮件给物流部经理（即月考核）。
　　（3）安装远程监控设备。
　　2、总仓的监管工作
　　（1）物流部经理，不定期联系店长，了解外派仓储主管表现。
　　（2）每季度物流部派人进行盘点（全盘）、检查。
　　（3）建立重大事件及时上报制度（含员工工伤、交通事故、库存差异超过300元等情况，另行制定）。
　　3、每月当面汇报1次
　　（1）外派仓储主管每月向物流部经理提交月报。
　　（2）外派仓储主管集中休假（每月固定某天），召集总仓各主管听取汇报，协调、解决问题。
　　截止到目前，仓库已派出主管2人，他们的职务、工资待遇都有了明显的提升。
　　很多管理者往往有一个习惯，把能力强、听指挥的下属按在自己手下，不让提拔，以免无人可用；有机会时，则把手下的刺头派出去。王二反其道而行之，毕竟，自己要为下属的前途考虑。有人说过：一个人最大的成功，在于你服务的企业或部门，有人因为领导者的影响，而提升了个人能力，或改变了命运，王二深以为然。

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056 货位管理（上）
　　王二对货位管理一直没怎么上心。一是因为仓库面积有点小，商品到货批量又比较大，爆仓太常见了，货位没办法完全固定，有很多时候就是见缝插针。二是仓库老员工多，大家对什么货放在哪个位置，闭着眼睛都能找到，不存在找货难的问题。但是，后来因为部分老员工因种种原因离开，新员工比例不断增加。大家拣货时开始出现有货找不到的现象。偶尔一种商品需要找十多分钟，于是，仓库进行货位管理便提上了日程。
　　所谓货位管理，简单地说就是把存货区域进行整体规划，对每个存放货物的位置进行编号，然后通过ERP将商品与货位编号进行绑定。这样，在打印拣货单的时候，就可以根据拣货单上显示的商品货位编号，按图索骥，就能很容易地找到商品了。当然，在商品到货上架时，要求库管员也必须按照原订的货位编号放置商品。否则，就得修改ERP中的商品、货位对应关系。
　　公司的ERP是支持货位编码的，但因不支持条码，所以商品与货位对应关系的绑定，需要手工进行，所以最适用的只能是固定货位制。考虑到每次到货批量都比较大，王二把货位分得颗粒度尽量的粗一些，就是每个货位都比较大，每一种或几种(有的特别量少的可能几十种）对应一个货位。虽然粗放，但总体上缩小了货物查找范围，对于不熟悉商品存放位置的员工拣货，帮助还是比较大的。
　　货位编码共六位：
　　1、第一位代表库房，用大写英文字母表示。一至五区，分别用ABCDE五个字母表示。
　　2、下两位按整排货架编号，基本规则是东南方向编号小，西北方向编号大，每排货架一个编号，支持一个库房99排货架。
　　3、再两位是货架编号，指代一排货架中的某一组。
　　4、最后一位是层号，一般的货架就是4-5层。所以形如B01013的货位，代表二区第一排货架，第一组货架，第三层。
　　还有一种例外情况，有时在货架两端的地面上也摆有纸箱（在托盘上）。比如某一排货架的编号是B0101X-B0105X，就是说B区一排货架共五组，如果在标号为01的那一端有货，就编号为B0101X，反之用B0105D，X、D是拼音大小的首字母，就是用来区分是这一排货架的编号大的一头，还是小的一头。因为货是放到托盘上，没有层的概念，所以用两个字母就能够区分了。
　　王二在当月盘点时，让大家边盘点，边把各SKU的货位编号备注到盘点单上。然后组织人员集中录入了两天，把商品与货位编号进行了绑定，于是拣货单上就直接能够显示货位编号了。
　　货位管理其实就是一个观念，每个管理者的实际实施方式不必强求统一，只要是能提高员工工作效率，就是成功的。但是，如果存放一种商品的货位经常变化，就需要安排专人随时调整ERP中货位编号与商品的绑定关系，没有PDA扫码时，是比较费时费力的一项工作。

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057 货位管理（下）
　　当月的部门经理周例会上，王二洋洋得意地介绍了仓库的货位管理经验。老大哥很感兴趣，指出：我们的门店因为人员变动比较大，或新人多，经常出现拿货慢的问题，如果使用货位管理能否解决呢，让王二想提出解决方案。
　　王二亲自去了两家门店，现场考察。水西汽配的门店，一般在汽配城或汽修厂客户聚集区，因为这些地方房租一般比较高，因而店面往往不大，一般是多层建筑。一楼是店面，用于商品展示、洽谈；二楼及以上是仓库。因空间紧张，有时在楼道里都会摆上少量的货物，甚至墙上都挂着皮带。尽情情况比仓库复杂一些，但总体原则是不变的。无非是货位划分、编号、绑定。于是，重新设计了门店的货位编号规则。

　　以该标签为例：Y112-025，共8位，其中第5位为分隔符“-”。
　　1、第1位字母代表楼层或库房。其中：Y一楼、E二楼、S三楼、T楼梯、K仓库（不与店面一起的仓库）。
　　2、第2位数字，上述为1。Y、E、S后的数字1指第一个屋，主要针对一楼层有多个房间的情况，本例指一楼第1个房间。T后的数字代表楼梯位置，T1指一楼到二楼的楼梯，T2指二楼到三楼的楼梯，以此类推。K后的数字代表第几个库房，如附属仓库有两个，则为K1、K2，以此类推。
　　3、第3-4位数字，上述为12。代表该房间的第几排货架。总的原则是东南方向数字小，西北方向数字逐渐变大。
　　4、第6-7位数字，上述为02。代表该排货架的第几组，如以下货架，从左向右编号示例为：

　　5、第8位数字为层数，最底层为1。
　　所以本例Y112-025的含义为：一楼，第一个屋，第12排货架，第2组，第5层。
　　6、特殊情况。若货架在号小一头有一堆货，与货架紧邻，但无法分层，后三位编为00X（小的拼音首字母）；若货架在号大一头有一堆货，与货架紧邻，但无法分层，后三位编为00D（大的拼音首字母）。对于不与其他货架紧邻的成堆货物，无货架无法分层的，后三位统一编为000。
　　7、条码。条码按CODE-39规则编制，前四位为标志码，以保证货位编码与其他商品编码不重复，此例中为2001。后面几位是货位编码除了英文字母及分隔符的所有数字（条码其实当前用不上，但为了以后功能扩展，先打印到标签上）。
　　门店按规则将各货架编号以后，物流部使用条杩打印机打印出货位标签，门店自行贴到货架上。同时，门店导出库存明细表，按照实际货位摆放位置，在库存明细表上标上货位编号，然后整个表格请IT部门导入ERP中。这样就完成了商品与货位的绑定。毕竟门店每个SKU都不会备货太多，从仓库发货到门店最长不过24小时，货量总体上不是那么大，固定货位完全可以解决问题。以后只要门店能够按照货位上架，平时注意保证货位与商品的对应关系没有大的变化即可。

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058 行为规范
　　行为规范，是社会群体或个人在参与社会活动中所遵循的规则、准则的总称，是社会认可和人们普遍接受的具有一般约束力的行为标准。包括行为规则、道德规范、行政规章、法律规定、团体章程等。
　　想必在企业工作的同仁都见过自己公司的行为规范。一般企业的行为规范，分为着装、礼仪、接打电话、客户接待、禁令几部分。但是真正能够执行起来的恐怕不多见，大家闲着没事的时候，不会无聊到拿出公司的行为规范来学习。所以就象某计划部门的人说的：规划规划，墙上挂挂。行为规范尽管无法挂到墙上，但其实也差不多。
　　王二也想制作仓库员工实用的行为规范，这种东西网上多的是，只要下载几篇，改改公司名称就齐活了。很多就是放之四海皆准的大道理，从全球五百强企业，到只有一个董事长、一个总经理的水果摊，谁用都行。这个很好写，但王二觉得没用。
　　王二想起仓库每周开周会时，都会有一些决策事项。这都是仓库在运行中发现的一些问题，然后针对问题提出的具体要求。如果每半年汇集一次，想必就是一份完整的员工行为规范了。
　　对于流程性、现场作业的员工，有些要求提一遍，可能管一阵子。时间长了，大家也不一定都全记得住。如果定期汇编一次成文，通过组织培训让大家学习，势必会起到强化、提醒的作用。王二翻出了近1年的会议纪要开始整理，部分条目如下。
　　1、非经允许，禁止私自出售仓库任何物品（含旧托盘、报废用品等），禁止私自使用仓库已入库食品（如白酒、饮料等）。
　　2、夏天不允许在仓库光背，提倡统一着工装。
　　3、食堂里自己制造的垃圾自行清走，不得随地吐痰。
　　4、公司经营信息、客户信息，任何人不得对外透露，违者扣发当月工资。
　　5、及时查看部门群中的通知和信息，至少每天1次。工作时间除向其他部门发送文件、图片外，不得使用手机上网、聊天、发布与工作无关的信息。
　　6、对于因物流或其他原因不能及时发货或未按指定物流发货的商品，配送主管提前通报门店或客户。门店的货无法及时发出，配送主管、订单处理员负责在微信群中进行通知。
　　7、因包装、库存原因无法发货的商品，订单处理员须通过QQ及时通报门店。
　　8、已提前完成当日所有工作时，员工可提前下班。标准如下：超过每天截止出单时间、第二天须送的货已备好、打扫完卫生。
　　9、货运公司打电话通知提货的，接电话同事把信息写清楚，特别是提货地点。
　　10、若有更换包装商品，先发完旧货，再发新货。
　　11、各区对于自主退货提高重视，有差异的及时调整；损坏或包装破损的商品，及时提出做报废处理。
　　12、新型号到货，特别是容易混淆的、型号相近的，要求在群中进行通报，提醒装箱注意。
　　13、各区务必保证货物（主要是经常流通的产品）先进先出，特别是润滑油、蓄电池、护理品及有生产日期的产品。
　　（本篇对于行为规范的评论有些偏激，但是，对于国内大大小小的民营企业，这种问题是比较常见的，一大堆制度很全面，撰写人也不知道浪费了多少个脑细胞，但真的用不上。）

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059 能力评估
　　仓库到底工作的怎么样，王二觉得通过自己评价、向领导汇报、表扬与自我表扬，没有啥代表性，现在要求的可是凭数据说话。专家说：没有统计就没有管理。如果有大量的历史数据，通过同比、环比分析，基本上就能知道仓库每个月的绩效如何了。
　　王二绞尽脑汁，查阅了大量的仓库工作评估模型，结合自己的情况，制作了仓库绩效评估表。所有指标均按月统计（当然，像仓储面积只需测量一次即可）。
　　1、仓储能力
　　（1）平均库存金额（元）=（期初库存金额+期末库存金额）/2。
　　（2）货物周转（吞吐）金额（元）=入库金额+出库金额（不含直通）。
　　（3）事故次数（次），分大、中、小、微4类。
　　（4）日均发货件数（件）。
　　（5）日均收货件数（不区分托盘与单件，件，只含新品）。
　　（6）日均出库订单个数（个）。
　　（7）日均出库订单行数（行）。
　　（8）日均入库订单个数（个），含新品、积压退货。
　　（9）日均入库订单行数（行），含新品、积压退货。
　　（10）日均索赔单据个数（个），指索赔退货。
　　（11）日均索赔单据行数（行），指索赔退货。
　　（12）仓储面积（平方米）。
　　（13）单位面积储存金额（元/平方米）=平均库存金额/存货占用面积。
　　（14）库容量（立方米）。
　　（15）库容量利用系数（元/立方米）=平均库存金额/库容量。
　　（16）仓库面积利用率（%）=存货占用面积/仓储面积*100%。
　　2、运行成本
　　（1）流出运费率（总仓至门店，门店至客户，%）=运费总额/出库总金额*100%。
　　（2）流入运费率（%）=供应商至仓库运费总额/入库总金额*100%。
　　（3）销售仓储费用率（%）=仓储费用总额/销售额*100%。
　　（4）单位存储费用（%）=仓储费用总额/平均库存金额*100%。
　　（5）车辆费用（元），维修按车统计、燃油均摊。
　　3、服务能力
　　（1）延迟订单个数（个）。
　　（2）客户投诉次数（次）。
　　（3）平均订单周期（天），订单接收到交付给客户之间的平均天数。
　　（4）拣选差错率（%）=拣选出错订单行数/订单总行数*100%。
　　（5）单据传递差错率（%）=单据传递差错个数/总订单个数*100%。
　　（6）发货差错率（%）=从仓库发出的商品差错行数/总订单行数*100%（含产品多、少、错）。
　　（7）配送差错率（%）=从仓库发出的出错商品总件数/总发货件数*100%（含发错地址）。
　　（8）账货差异率（%）=（盘盈+盘亏）/货物周转金额*100%。
　　（9）库存损耗率（%）=报废金额/平均库存金额*100%。
　　（10）单位时间订单处理效率（行/小时）=订单行数/所用工时*100%（订单从打印至发运）。
　　（11）单位时间单据处理效率（行/小时）=所有单据行数/所用工时*100%（含进出库、退货）。
　　（12）装箱质检效率（行/小时）=装箱质检总行数/所用工时*100%。
　　（13）拣货效率（行/小时）=拣货总行数/所用工时*100%。
　　（14）全员平均劳动生产率（元/人·天）=货物周转金额/仓库总人数*100%。
　　（15）质检有效率（%）=质检岗位发现的拣货差错次数/（质检岗位发现的拣货差错次数+门店反馈的发货差错次数）*100%。
　　（16）新品延迟入库单数（个）。
　　（17）退货延迟入库单数（个）。
　　（18）索赔延迟处理单数（个）。
　　（19）提货延迟次数（次）。
　　4、其他指标
　　（1）员工流失率（%）=本期员工流失人数/（期初员工人数+本期增加员工人数）*100%。
　　（2）直通比例（%）=直通订单金额/总采购金额*100%。
　　（3）门店退货率（%）=退货金额/发货金额*100%。
　　（4）每订单平均品种数（行/单）=订单行数/订单个数。
　　有些仓库通用的指标，王二这边无法统计，比如吞吐量，一般是使用货物重量（吨）或托盘数，但王二他们平时不用这些指标，所以只能用库存商品金额代替，虽然不准确，但好歹也能说明问题。
　　有评估标准了就需要每个月统计数据。因为归属不同的部门，王二还得找别的经理去要资料。这不是自己找事吗，王二欲哭无泪。

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060 三方物流
　　水西汽配的货物，除了本市的门店外，一般都是通过第三方物流发运的。
　　所谓第三方物流（简称3PL），是相对第一方发货人和第二方收货人而言的，是由第三方物流企业来承担企业物流活动的一种物流形态。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。我国目前有公路、铁路、航空、水运、管道5种运输形式，其中以公路运输为主。公路运输按货物重量和运输组织方式区分出快递、零担和整车运输三种主要形式。而零担快运企业大致分为全国网络型、区域网络型和专线型三种。
　　快递。通过铁路、公路和空运等交通工具，对客户的小件包裹进行快速投递的货运方式，例如：顺丰、EMS、三通一达。
　　零担运输。不符合整车运输条件，将若干件符合体积、重量和包装规定的货物组合拼装成整车，并对每件货物分别按重要或体积计算运费的货物运输，例如：德邦、安能、天地华宇、佳吉快运、专线运输企业。
　　整车运输。根据规定批量，按整车货物办理承托手续、组织运送和计费的货物运输方式，市场比较分散，无垄断型企业。
　　1、单票0-30公斤，基本采用快递公司承运。
　　2、单票30-500公斤，基本是零担市场。
　　3、单票500-3000公斤，基本上属于厂家的大票货，目前大多数通过合同物流公司到各地专线市场承运。但绝大多数专线企业规模小，服务一致性差，市场上缺乏规模型的专线企业。
　　4、单票3吨以上，基本是整车市场，大都由合同物流企业垄断。
　　水西汽配现在主要使用零担运输。因为公司整体属于区域型，所以用的快运有两类：区域网络型和专线型两种。
　　区域网络型。
　　1、公司一般实力较强，有自己的货场和仓库，配送车辆较多；从一点收货可以发送到几个、甚至全省的各地市、各县区。
　　2、到快速度慢。因为从一点固定发车，到货后需要到目的地货场卸车，然后由其他车辆配送到门。一般晚上发车，同一省内第二天中午才能送货到目的地。
　　3、从货场送货到门店，需要送货费。
　　4、服务涉及多个环节，态度差。
　　5、安全性好。
　　专线型。
　　1、实力较弱，一般没有自己的货场和仓库，营运车辆有限，多是租车或自有1-2辆车，每天发车一班。只能覆盖某个线路，比如省城到某个地级市或县区。
　　2、因为车少，到货即到目的地卸车。一般晚上发车，同一省内第二天早上就到客户处卸车，不需在货物转运。
　　3、一般不用送货费
　　4、很多是一家人做，甚至是夫妻两人，服务态度较好。
　　5、风险在两端：经营特别差的，或特别好的（有大量代收款时）有跑路风险。
　　因为各快运公司服务范围不同，所以王二这边合作的货运公司也比较多，常用的二十几个。不方便管理，晚上来提货时，来的有早有晚，还需要安排专人等侯交接；如果碰巧同时来，车也停不开，装卸人员也忙不过来。另外，若向某一地发货件数少，还需要自己送到货场去。
　　如何权衡取舍，是确保安全降低服务水平，还是保证服务水平降低安全性，王二现在仍无对策。
　　附：常用运输方式比较。
　　1、铁路运输
　　优点：大批货物能够一次性有效运送；运费负担小，特别是大批货物中长距离运输时；安全、运输网遍及全国各地、不受天气影响。
　　缺点：短距离运费高；远距离输送时，中转等作业时间长；紧急输送场合，由于需要配车，所以有可能错过时机。
　　2、汽车运输
　　优点：能实现门到门运输；适合近距离，运送速度快；输送时包装简单、经济。
　　缺点：不适合长途运输；装载量小。
　　3、船舶运输
　　优点：能够进行长距离、低运费输送；原料及散装货物可以利用专用船，装载合理；最适合于体积大，超重物品的运输。
　　缺点：运输速度慢、易受气候影响；港口装卸成本高；运输的正确性和安全性较差。
　　4、航空运输
　　优点：运输速度快；适于较贵重的小批量物品及生鲜食品的运输；包装简单。
　　缺点：由于运费高，不适合于低价商品的运输；有重量限制；只限于机场周围的城市利用。
　　5、管道运输
　　优点：运输能力大，能够实现7X24的运输；运送时间的变化率小，最可靠；产品的损坏与灭失很少。
　　缺点：运送时间长；运送速度慢；所服务的范围、能力有限。