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连载图书《仓储这点事儿》051——060

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051 礼品管理
  《论语》有云:不患寡而患不均。指的是不担心财富少,而是担心分配不均。美国亚当斯在1956年提出了公平理论,说的是当一个人做出成绩并取得报酬后,他不仅关心自己所得到的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理,比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。
  公平与否其实都源于个人感觉。比如张三工资3000元,觉得挺满意,但一旦听说同一岗位的李四一个月3500元,就会觉得心里不舒服。凭什么呀,一样干活比我多拿钱,就凭他磨盘一样的屁股?那我需要偷点懒,公司制度不公平嘛。
  只要人们在主观上感到公平合理时,心情就会舒畅,人的潜力就会充分发挥出来。否则,会极大地影响工作积极性。而且个人判断报酬与付出的标准,往往都会偏向于对自己有利的一面,也就是过低评价自已的收入,过高估计自已的付出,对别人则相反。
  所以在管理工作中,搞大锅饭肯定是不行的,这毋庸赘言。但如果是同一岗位收入差距过大,一旦被泄露出去,也会造成非常大的影响。虽然很多公司都是暗薪制,但包打听们无孔不入,当然也有员工自己显摆说漏嘴的。合理拉开工资差距,让员工工作有积极性,又要奖优惩劣,是一个很难把握的问题,王二还在继续探索中。
  不光工资方面,在工作分工方面,也存在这种问题。水西汽配经常搞一些促销活动,所以除了配件外,也会购置一些礼品,有供应商赠送的,还有自已购买的,比如花生油、大米、洗衣粉、白酒、啤酒、可乐、指甲刀、香皂、手套、圆珠笔、记事本、工装、棉衣、Macbook、Iphone8、充电器、U盘、展架、做游戏用的骰子、购物卡、易拉宝、海报、产品彩页、各种单据等,总计500多种。
  原来这些东西由两个人专管。后来,负责人不干了,觉得太累,打死不管了,你爱交给谁交给谁。王二考虑到这些产品涉及的种类比较多,专人专管不容易乱,另外现有两人又都比较熟悉。所以不停地做工作,希望她们继续接受这个岗位,没成功。想交给别人吧,问谁谁不干,导致那几天仓库员工都象躲瘟疫一样靠墙根走,生怕王二找上自已。
  这也不行啊,礼品每天都要发货,没人管发不出去,门店就要投诉了。那会,王二刚到仓库上班不久,不太好强制安排。经理连工作都安排不下去,只能说明自己能力不行,万一让老大哥知道了,得怎么看自己啊。一夜之间愁白了一根头发,TNND,即然找谁谁不干,那就分开,五个区每个区分一点。一区负责各类礼包、数码电器、运动户外用品、箱包;二区负责日用百货、食品、文具、洗化清洁用品;三区负责衣物、家纺、手套;四区负责各类汽修工具、汽车用品、雨伞、代金券;五区负责各类宣传品(海报、彩页、展架等)。
  礼品不像配件,哪个品牌由哪个区域管理是固定的,品牌一般不会有什么变化。礼品不同,只能根据类别,到货后确定是归哪个区域管。比如电器就规定,用高压电的(220V)的归一区,用电池的归二区。这样只要到货,基本上就可以马上判断出是哪个区域的,责任人是谁。大家这回消停了,再也没人反对。王二叹口气,真是牵着不走、打着倒退,这都是啥毛病啊。
  不患寡而患不均,不仅表现在工资上,也表现在分工上。我自已干太累,那就一人分一点,我干活别人也不能闲着,谁也逃不掉,大家都一样心里就平衡了。
  所以在管理工作中,特别像仓库这种地方,除了必须责任到人外,还要加一条:比较复杂一点的工作,不妨每人分担一点,大家心里平衡,可能更好一些,会避免很多问题。
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052 探望病人
  仓库里有名员工的父亲生病住院了,王二准备前往探望一下,一是代表公司表达对员工的关心,二来毕竟是长辈,作为普通同事去医院看看也是应有之义。
  因为离得比较远,王二又不会开车,于是请两位主管陪自己一起去,他们都有驾照,仓库里也不缺车辆。但是说了两次,看起来大家都不太积极。王二很纳闷。平时关系都很好啊,难道另有隐情?
  仔细一打听这才恍然,原来这地方有个规矩,去看望病人得花钱。倒不需要太多,一两百就可以。但是员工收入有限,尽管王二一再提高大家的工资和福利待遇,还是不够花啊。
  嗯,这是个问题。作为部门负责人,这种事情,甚至婚丧嫁娶、红白喜事,必须要出面的。毕竟领导亲自上门来,对员工来说,意义和感觉还是不太一样的。王二自觉做不到海底捞的亲民水平,做个五成也是个进步嘛。
  的确,这样的活动一两次不要紧,几百块钱的事,凭王二的工资水平还支付的起。但如何能做成长效机制,让这种传统长期保持下去,却是个关键。
  猛然间王二想起,仓库其实是有个小金库的。就是每天打扫卫生后,总有一些残破的旧纸箱、塑料布什么的卖废品,虽然每天都不多,但时间长了总有一些。就它了。
  王二召集主管们开了个会,决定以后此类事情的支出都从中列支,以为定例。当然,员工之间有事随份子还是需要自己承担的。
  作为管理者,在设计一些制度或规则的时候,需要认真调研,弄清问题的根源。同时,一项规则 的实施,必须有资金保证。不管是谁在这个社会上,都不太可能自愿拿自己的钱去解决公司的事。但任何一项支出都去申请专项经费,估计老大哥也不会答应。经费问题还得自己想办法,比如王二订的发货规范里,向一些提交订单多的门店收取服务费,就是一个例子。
  同时,要真正让大家服从指令,令行禁止,除了自我绝逼,还必须把同事真正当成家人对待。君视臣如手足,臣视君如父母;君视臣如草芥,臣视君如仇寇,诚不我欺也。
  (本节有点水,只是想反映一个思想,大家凑合着看吧。)
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053 退货管理
  水西汽配作为连锁企业,为保持较高的库存周转率,对于下属直营店的一些商品,规定可以在一定时间内进行调货。仓库一般称为积压退货处理。主要处理流程是:门店提交申请——采购部门进行审核——对于审核通过的商品,门店打包退货到仓库——仓库检验、清点,可接收的入库,不收的退回门店——财务部门根据收货情况进行减账处理。
  退货比新品收货处理麻烦的多。新产品到货,只需抽检几箱产品,然后按数量入库就可以了。但对于退货而言,收货以后需要一个个的检验、确认,因为中间可能夹杂着一些不能收货的商品。比如:用过的产品、过期的产品等。
  此外,对于积压商品的处理,很容易引起争端。比如,门店肯定希望自己退回的产品仓库能够全部接收。但是,从仓库角度来讲,肯定不能收无法继续销售的产品,以免造成新的积压,不然时间长了只能报废。为此,王二专门提出了积压退货收货标准。
  1、季节性产品、门店单独订购的产品、机油类(合成油除外)、蓄电池类、照明类产品,不接受退货。
  2、公司不再经营的品牌或产品不接受门店退货。
  3、所有退货必须保证产品未被使用,保证包装盒、上下封盖、标签、内衬完整,无破损;包装盒外无其他涂鸦;包装盒严重褪色不接受退货;供应商已更换新包装,旧包装不接受退货。
  4、超过质保期的产品不接受退货。
  5、包装与商品不符的、包装破损的、商品损坏或内包装损坏的、无防伪标签的、商品外观8成新以下的,不接受退货。
  在退货处理过程中,王二也得罪了不少人。但王二很认死理,觉得自己先得考虑总公司的利益。对于确实不符合要求的产品,王二该拒收的就拒收。后来,有些资历比较深的经理,开始找老大哥告状。老大哥有时也含沙射影地指责一下,求求情。但王二就是不松口,爱咋地咋地。时间长了,大家都对规则比较了解后,也就习惯了,整个制度才得以继续执行。
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054 退货跟踪
  对于仓库的积压退货处理,原来跟礼品一样,也是由专人管的。后来因为门店数不断增加,相应的退货也不断增加。王二吸取教训,也把门店的退货分到每个库管的头上。当然,对于退货的处理速度,王二也是有要求的,规定:退货1-5件5个工作日内清点入库完毕,6件及以上10个工作日内处理完毕。
  开始分工后,王二只是定期过问一下总体退货处理情况,大体了解一下进度。如果没有门店投诉就不太关注。时间不长,投诉就开始了,反馈仓库处理的太慢,最长的有一个月。不跟踪还是不行啊。
  王二先采取的公示法,把各门店的退货登记在一个黑板上,只要收货就必须登记,注明门店名称、收货日期和件数。分管负责人处理完毕后把该行擦掉。这种方式挺有效,员工谁也不希望自己区域管理的货老是在黑板上展示,处理的速度有保证。但是,后来由于每次收到退货就登记,有人觉得麻烦出现遗漏,王二当时因为别的事没顾上跟进,就没坚持下来。
  王二又把退货跟踪的任务搬到了简道云里处理。基本流程是。门店向仓库发出退货后,务必在简道云中进行登记,包括退货门店、日期、货运公司名称、货运单号、件数等。收到信息后,配送人员及时跟踪,预测到货日期并按时去提货。货到仓库后,由配送或装卸员工在简道云对应条目中确认收货,并输入收货日期,然后与库管岗位交接。库管交接时也要输入交接状态及日期。随后库管员在规定的时间内清点,可能收货产品的清单提交给订单处理员入库,并由订单处理员在简道云中确认入库,然后输入入库时间。这样,整个货物的处理流程都由各个环节分别确认,以便后期的跟踪和考核。另外,王二也专门安排主管按规则跟踪退货处理进度。
  对于仓库拒收的商品,通过固定流程,拍照、提出拒收现由,提交给退货审核部门确认是否收货。同意拒收的商品,通知门店后,王二才允许库管打包发回。这样一来可以分散仓库与门店间的矛盾;二是避免特殊商品(如召回)的产品被仓库拒收,减少无谓的物流费用。
  (简道云是dingtalk里的一个第三方应用,如果用来收集固定格式的数据时,比较方便。可以自行设计处理流程、设计表单,不需要专业人员指导,只要具备简单的计算机应用基础,就可以自己开发简单的应用。)
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055 人员外派
  王二刚去仓库工作的时候,老大哥也比较给面子,在仓库全体员工会议上提出:仓库管理岗位只有一个,就是王二。当然,领导是好心,是为了重点突出王二的地位。但也出现了一个副作用,就是其他员工可能会感觉升迁无望,除非王二离开。
  后来,王二为给有能力、有想法的员工提供机会,与他们分别沟通后,确定了一批后备人选,准备在公司以后对外扩张时,努力争取外派名额。并对他们进行了强化培训,要求一定要熟悉仓库的所有业务,库管、装箱、装卸、配送各岗位都要经过一遍。
  另外,仓库的规章制度制定、办公应用使用,公司ERP的操作,也都组织了一些专项的培训。最近,水西汽配在邻省开了家子公司,需要仓库派遣员工去负责当地的仓库物流事宜。王二推荐了一号种子选手,并专门设计了考核方案。
  一、工作定位
  1、确保异地仓库库存准确、货物安全。
  2、业务受总仓指导,绩效考核由总公司负责,当地子公司负责人进行监管。
  3、不授予独立入库、出库权限(盈亏、自用、报废除外)。
  4、不直接接触客户(即不负责送货给客户,但可以送货到第三方物流)。
  5、负责的工作范围:从到货卸车开始,到货物离开仓库,或被业务人员提走;或被第三方物流提走。子公司人员无故不得进入仓库库区。
  二、岗位职责
  1、按照总仓现行规章制度与业务流程,根据当地情况进行调整与优化,并确保执行。
  2、负责当地仓储人员培养、管理、考核。
  3、控制收货(到货清点、确认入库)、发货(按单拣货、装箱复核)流程关键环节,保证库存数量准确,严格控制库存差错率。
  4、带领协助人员,按发货规范及时备货;协调第三方物流,保证货物按时发出。
  5、客户退货的管理(清点、入库)。
  6、按计划每月全盘库存(循环盘点方式,以盘点单为准),处理出现的差异。
  7、仓库防火、防盗、防雷、防水等安全管理及卫生管理。
  8、仓储规划与方案实施,仓储费用控制。
  9、配合总仓进行货位管理、条码管理。
  10、上级交办的其它临时性任务。
  三、工资构成
  1、基本工资
  2、考核工资:基数1000元。
  3、其他补贴:
  电话费:额度控制,实报实销,超额自付。
  住宿费:每月补贴XX元,不提供宿舍.
  交通费:每月报销一次往返探亲火车票,凭票报销。
  四、考核方案
  本方案只影响考核工资。考核分为月考核、季考核,分别占比70%、30%。考核结果由物流部提供给人力资源部。下属员工考核由外派仓储主管负责。月考核工资核算方法:700×考核得分/40(考核满分40分)。
仓库考核方案.png
  2、季考核工资核算方法
  总仓季度巡视时,未发现问题,则发放剩余30%考核工资(0~900元)。
  五、远程监控问题
  1、坚持日常工作沟通、汇报
  (1)每周写周报报物流部经理。
  (2)每月由所在地店长打分,直接发邮件给物流部经理(即月考核)。
  (3)安装远程监控设备。
  2、总仓的监管工作
  (1)物流部经理,不定期联系店长,了解外派仓储主管表现。
  (2)每季度物流部派人进行盘点(全盘)、检查。
  (3)建立重大事件及时上报制度(含员工工伤、交通事故、库存差异超过300元等情况,另行制定)。
  3、每月当面汇报1次
  (1)外派仓储主管每月向物流部经理提交月报。
  (2)外派仓储主管集中休假(每月固定某天),召集总仓各主管听取汇报,协调、解决问题。
  截止到目前,仓库已派出主管2人,他们的职务、工资待遇都有了明显的提升。
  很多管理者往往有一个习惯,把能力强、听指挥的下属按在自己手下,不让提拔,以免无人可用;有机会时,则把手下的刺头派出去。王二反其道而行之,毕竟,自己要为下属的前途考虑。有人说过:一个人最大的成功,在于你服务的企业或部门,有人因为领导者的影响,而提升了个人能力,或改变了命运,王二深以为然。
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056 货位管理(上)
  王二对货位管理一直没怎么上心。一是因为仓库面积有点小,商品到货批量又比较大,爆仓太常见了,货位没办法完全固定,有很多时候就是见缝插针。二是仓库老员工多,大家对什么货放在哪个位置,闭着眼睛都能找到,不存在找货难的问题。但是,后来因为部分老员工因种种原因离开,新员工比例不断增加。大家拣货时开始出现有货找不到的现象。偶尔一种商品需要找十多分钟,于是,仓库进行货位管理便提上了日程。
  所谓货位管理,简单地说就是把存货区域进行整体规划,对每个存放货物的位置进行编号,然后通过ERP将商品与货位编号进行绑定。这样,在打印拣货单的时候,就可以根据拣货单上显示的商品货位编号,按图索骥,就能很容易地找到商品了。当然,在商品到货上架时,要求库管员也必须按照原订的货位编号放置商品。否则,就得修改ERP中的商品、货位对应关系。
  公司的ERP是支持货位编码的,但因不支持条码,所以商品与货位对应关系的绑定,需要手工进行,所以最适用的只能是固定货位制。考虑到每次到货批量都比较大,王二把货位分得颗粒度尽量的粗一些,就是每个货位都比较大,每一种或几种(有的特别量少的可能几十种)对应一个货位。虽然粗放,但总体上缩小了货物查找范围,对于不熟悉商品存放位置的员工拣货,帮助还是比较大的。
  货位编码共六位:
  1、第一位代表库房,用大写英文字母表示。一至五区,分别用ABCDE五个字母表示。
  2、下两位按整排货架编号,基本规则是东南方向编号小,西北方向编号大,每排货架一个编号,支持一个库房99排货架。
  3、再两位是货架编号,指代一排货架中的某一组。
  4、最后一位是层号,一般的货架就是4-5层。所以形如B01013的货位,代表二区第一排货架,第一组货架,第三层。
  还有一种例外情况,有时在货架两端的地面上也摆有纸箱(在托盘上)。比如某一排货架的编号是B0101X-B0105X,就是说B区一排货架共五组,如果在标号为01的那一端有货,就编号为B0101X,反之用B0105D,X、D是拼音大小的首字母,就是用来区分是这一排货架的编号大的一头,还是小的一头。因为货是放到托盘上,没有层的概念,所以用两个字母就能够区分了。
  王二在当月盘点时,让大家边盘点,边把各SKU的货位编号备注到盘点单上。然后组织人员集中录入了两天,把商品与货位编号进行了绑定,于是拣货单上就直接能够显示货位编号了。
  货位管理其实就是一个观念,每个管理者的实际实施方式不必强求统一,只要是能提高员工工作效率,就是成功的。但是,如果存放一种商品的货位经常变化,就需要安排专人随时调整ERP中货位编号与商品的绑定关系,没有PDA扫码时,是比较费时费力的一项工作。
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057 货位管理(下)
  当月的部门经理周例会上,王二洋洋得意地介绍了仓库的货位管理经验。老大哥很感兴趣,指出:我们的门店因为人员变动比较大,或新人多,经常出现拿货慢的问题,如果使用货位管理能否解决呢,让王二想提出解决方案。
  王二亲自去了两家门店,现场考察。水西汽配的门店,一般在汽配城或汽修厂客户聚集区,因为这些地方房租一般比较高,因而店面往往不大,一般是多层建筑。一楼是店面,用于商品展示、洽谈;二楼及以上是仓库。因空间紧张,有时在楼道里都会摆上少量的货物,甚至墙上都挂着皮带。尽情情况比仓库复杂一些,但总体原则是不变的。无非是货位划分、编号、绑定。于是,重新设计了门店的货位编号规则。
货物标签.png
  以该标签为例:Y112-025,共8位,其中第5位为分隔符“-”。
  1、第1位字母代表楼层或库房。其中:Y一楼、E二楼、S三楼、T楼梯、K仓库(不与店面一起的仓库)。
  2、第2位数字,上述为1。Y、E、S后的数字1指第一个屋,主要针对一楼层有多个房间的情况,本例指一楼第1个房间。T后的数字代表楼梯位置,T1指一楼到二楼的楼梯,T2指二楼到三楼的楼梯,以此类推。K后的数字代表第几个库房,如附属仓库有两个,则为K1、K2,以此类推。
  3、第3-4位数字,上述为12。代表该房间的第几排货架。总的原则是东南方向数字小,西北方向数字逐渐变大。
  4、第6-7位数字,上述为02。代表该排货架的第几组,如以下货架,从左向右编号示例为:
货架标识.png
  5、第8位数字为层数,最底层为1。
  所以本例Y112-025的含义为:一楼,第一个屋,第12排货架,第2组,第5层。
  6、特殊情况。若货架在号小一头有一堆货,与货架紧邻,但无法分层,后三位编为00X(小的拼音首字母);若货架在号大一头有一堆货,与货架紧邻,但无法分层,后三位编为00D(大的拼音首字母)。对于不与其他货架紧邻的成堆货物,无货架无法分层的,后三位统一编为000。
  7、条码。条码按CODE-39规则编制,前四位为标志码,以保证货位编码与其他商品编码不重复,此例中为2001。后面几位是货位编码除了英文字母及分隔符的所有数字(条码其实当前用不上,但为了以后功能扩展,先打印到标签上)。
  门店按规则将各货架编号以后,物流部使用条杩打印机打印出货位标签,门店自行贴到货架上。同时,门店导出库存明细表,按照实际货位摆放位置,在库存明细表上标上货位编号,然后整个表格请IT部门导入ERP中。这样就完成了商品与货位的绑定。毕竟门店每个SKU都不会备货太多,从仓库发货到门店最长不过24小时,货量总体上不是那么大,固定货位完全可以解决问题。以后只要门店能够按照货位上架,平时注意保证货位与商品的对应关系没有大的变化即可。
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058 行为规范
  行为规范,是社会群体或个人在参与社会活动中所遵循的规则、准则的总称,是社会认可和人们普遍接受的具有一般约束力的行为标准。包括行为规则、道德规范、行政规章、法律规定、团体章程等。
  想必在企业工作的同仁都见过自己公司的行为规范。一般企业的行为规范,分为着装、礼仪、接打电话、客户接待、禁令几部分。但是真正能够执行起来的恐怕不多见,大家闲着没事的时候,不会无聊到拿出公司的行为规范来学习。所以就象某计划部门的人说的:规划规划,墙上挂挂。行为规范尽管无法挂到墙上,但其实也差不多。
  王二也想制作仓库员工实用的行为规范,这种东西网上多的是,只要下载几篇,改改公司名称就齐活了。很多就是放之四海皆准的大道理,从全球五百强企业,到只有一个董事长、一个总经理的水果摊,谁用都行。这个很好写,但王二觉得没用。
  王二想起仓库每周开周会时,都会有一些决策事项。这都是仓库在运行中发现的一些问题,然后针对问题提出的具体要求。如果每半年汇集一次,想必就是一份完整的员工行为规范了。
  对于流程性、现场作业的员工,有些要求提一遍,可能管一阵子。时间长了,大家也不一定都全记得住。如果定期汇编一次成文,通过组织培训让大家学习,势必会起到强化、提醒的作用。王二翻出了近1年的会议纪要开始整理,部分条目如下。
  1、非经允许,禁止私自出售仓库任何物品(含旧托盘、报废用品等),禁止私自使用仓库已入库食品(如白酒、饮料等)。
  2、夏天不允许在仓库光背,提倡统一着工装。
  3、食堂里自己制造的垃圾自行清走,不得随地吐痰。
  4、公司经营信息、客户信息,任何人不得对外透露,违者扣发当月工资。
  5、及时查看部门群中的通知和信息,至少每天1次。工作时间除向其他部门发送文件、图片外,不得使用手机上网、聊天、发布与工作无关的信息。
  6、对于因物流或其他原因不能及时发货或未按指定物流发货的商品,配送主管提前通报门店或客户。门店的货无法及时发出,配送主管、订单处理员负责在微信群中进行通知。
  7、因包装、库存原因无法发货的商品,订单处理员须通过QQ及时通报门店。
  8、已提前完成当日所有工作时,员工可提前下班。标准如下:超过每天截止出单时间、第二天须送的货已备好、打扫完卫生。
  9、货运公司打电话通知提货的,接电话同事把信息写清楚,特别是提货地点。
  10、若有更换包装商品,先发完旧货,再发新货。
  11、各区对于自主退货提高重视,有差异的及时调整;损坏或包装破损的商品,及时提出做报废处理。
  12、新型号到货,特别是容易混淆的、型号相近的,要求在群中进行通报,提醒装箱注意。
  13、各区务必保证货物(主要是经常流通的产品)先进先出,特别是润滑油、蓄电池、护理品及有生产日期的产品。
  (本篇对于行为规范的评论有些偏激,但是,对于国内大大小小的民营企业,这种问题是比较常见的,一大堆制度很全面,撰写人也不知道浪费了多少个脑细胞,但真的用不上。)
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059 能力评估
  仓库到底工作的怎么样,王二觉得通过自己评价、向领导汇报、表扬与自我表扬,没有啥代表性,现在要求的可是凭数据说话。专家说:没有统计就没有管理。如果有大量的历史数据,通过同比、环比分析,基本上就能知道仓库每个月的绩效如何了。
  王二绞尽脑汁,查阅了大量的仓库工作评估模型,结合自己的情况,制作了仓库绩效评估表。所有指标均按月统计(当然,像仓储面积只需测量一次即可)。
  1、仓储能力
  (1)平均库存金额(元)=(期初库存金额+期末库存金额)/2。
  (2)货物周转(吞吐)金额(元)=入库金额+出库金额(不含直通)。
  (3)事故次数(次),分大、中、小、微4类。
  (4)日均发货件数(件)。
  (5)日均收货件数(不区分托盘与单件,件,只含新品)。
  (6)日均出库订单个数(个)。
  (7)日均出库订单行数(行)。
  (8)日均入库订单个数(个),含新品、积压退货。
  (9)日均入库订单行数(行),含新品、积压退货。
  (10)日均索赔单据个数(个),指索赔退货。
  (11)日均索赔单据行数(行),指索赔退货。
  (12)仓储面积(平方米)。
  (13)单位面积储存金额(元/平方米)=平均库存金额/存货占用面积。
  (14)库容量(立方米)。
  (15)库容量利用系数(元/立方米)=平均库存金额/库容量。
  (16)仓库面积利用率(%)=存货占用面积/仓储面积*100%。
  2、运行成本
  (1)流出运费率(总仓至门店,门店至客户,%)=运费总额/出库总金额*100%。
  (2)流入运费率(%)=供应商至仓库运费总额/入库总金额*100%。
  (3)销售仓储费用率(%)=仓储费用总额/销售额*100%。
  (4)单位存储费用(%)=仓储费用总额/平均库存金额*100%。
  (5)车辆费用(元),维修按车统计、燃油均摊。
  3、服务能力
  (1)延迟订单个数(个)。
  (2)客户投诉次数(次)。
  (3)平均订单周期(天),订单接收到交付给客户之间的平均天数。
  (4)拣选差错率(%)=拣选出错订单行数/订单总行数*100%。
  (5)单据传递差错率(%)=单据传递差错个数/总订单个数*100%。
  (6)发货差错率(%)=从仓库发出的商品差错行数/总订单行数*100%(含产品多、少、错)。
  (7)配送差错率(%)=从仓库发出的出错商品总件数/总发货件数*100%(含发错地址)。
  (8)账货差异率(%)=(盘盈+盘亏)/货物周转金额*100%。
  (9)库存损耗率(%)=报废金额/平均库存金额*100%。
  (10)单位时间订单处理效率(行/小时)=订单行数/所用工时*100%(订单从打印至发运)。
  (11)单位时间单据处理效率(行/小时)=所有单据行数/所用工时*100%(含进出库、退货)。
  (12)装箱质检效率(行/小时)=装箱质检总行数/所用工时*100%。
  (13)拣货效率(行/小时)=拣货总行数/所用工时*100%。
  (14)全员平均劳动生产率(元/人·天)=货物周转金额/仓库总人数*100%。
  (15)质检有效率(%)=质检岗位发现的拣货差错次数/(质检岗位发现的拣货差错次数+门店反馈的发货差错次数)*100%。
  (16)新品延迟入库单数(个)。
  (17)退货延迟入库单数(个)。
  (18)索赔延迟处理单数(个)。
  (19)提货延迟次数(次)。
  4、其他指标
  (1)员工流失率(%)=本期员工流失人数/(期初员工人数+本期增加员工人数)*100%。
  (2)直通比例(%)=直通订单金额/总采购金额*100%。
  (3)门店退货率(%)=退货金额/发货金额*100%。
  (4)每订单平均品种数(行/单)=订单行数/订单个数。
  有些仓库通用的指标,王二这边无法统计,比如吞吐量,一般是使用货物重量(吨)或托盘数,但王二他们平时不用这些指标,所以只能用库存商品金额代替,虽然不准确,但好歹也能说明问题。
  有评估标准了就需要每个月统计数据。因为归属不同的部门,王二还得找别的经理去要资料。这不是自己找事吗,王二欲哭无泪。
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060 三方物流
  水西汽配的货物,除了本市的门店外,一般都是通过第三方物流发运的。
  所谓第三方物流(简称3PL),是相对第一方发货人和第二方收货人而言的,是由第三方物流企业来承担企业物流活动的一种物流形态。3PL既不属于第一方,也不属于第二方,而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务,它不拥有商品,不参与商品的买卖,而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。我国目前有公路、铁路、航空、水运、管道5种运输形式,其中以公路运输为主。公路运输按货物重量和运输组织方式区分出快递、零担和整车运输三种主要形式。而零担快运企业大致分为全国网络型、区域网络型和专线型三种。
  快递。通过铁路、公路和空运等交通工具,对客户的小件包裹进行快速投递的货运方式,例如:顺丰、EMS、三通一达。
  零担运输。不符合整车运输条件,将若干件符合体积、重量和包装规定的货物组合拼装成整车,并对每件货物分别按重要或体积计算运费的货物运输,例如:德邦、安能、天地华宇、佳吉快运、专线运输企业。
  整车运输。根据规定批量,按整车货物办理承托手续、组织运送和计费的货物运输方式,市场比较分散,无垄断型企业。
  1、单票0-30公斤,基本采用快递公司承运。
  2、单票30-500公斤,基本是零担市场。
  3、单票500-3000公斤,基本上属于厂家的大票货,目前大多数通过合同物流公司到各地专线市场承运。但绝大多数专线企业规模小,服务一致性差,市场上缺乏规模型的专线企业。
  4、单票3吨以上,基本是整车市场,大都由合同物流企业垄断。
  水西汽配现在主要使用零担运输。因为公司整体属于区域型,所以用的快运有两类:区域网络型和专线型两种。
  区域网络型。
  1、公司一般实力较强,有自己的货场和仓库,配送车辆较多;从一点收货可以发送到几个、甚至全省的各地市、各县区。
  2、到快速度慢。因为从一点固定发车,到货后需要到目的地货场卸车,然后由其他车辆配送到门。一般晚上发车,同一省内第二天中午才能送货到目的地。
  3、从货场送货到门店,需要送货费。
  4、服务涉及多个环节,态度差。
  5、安全性好。
  专线型。
  1、实力较弱,一般没有自己的货场和仓库,营运车辆有限,多是租车或自有1-2辆车,每天发车一班。只能覆盖某个线路,比如省城到某个地级市或县区。
  2、因为车少,到货即到目的地卸车。一般晚上发车,同一省内第二天早上就到客户处卸车,不需在货物转运。
  3、一般不用送货费
  4、很多是一家人做,甚至是夫妻两人,服务态度较好。
  5、风险在两端:经营特别差的,或特别好的(有大量代收款时)有跑路风险。
  因为各快运公司服务范围不同,所以王二这边合作的货运公司也比较多,常用的二十几个。不方便管理,晚上来提货时,来的有早有晚,还需要安排专人等侯交接;如果碰巧同时来,车也停不开,装卸人员也忙不过来。另外,若向某一地发货件数少,还需要自己送到货场去。
  如何权衡取舍,是确保安全降低服务水平,还是保证服务水平降低安全性,王二现在仍无对策。
  附:常用运输方式比较。
  1、铁路运输
  优点:大批货物能够一次性有效运送;运费负担小,特别是大批货物中长距离运输时;安全、运输网遍及全国各地、不受天气影响。
  缺点:短距离运费高;远距离输送时,中转等作业时间长;紧急输送场合,由于需要配车,所以有可能错过时机。
  2、汽车运输
  优点:能实现门到门运输;适合近距离,运送速度快;输送时包装简单、经济。
  缺点:不适合长途运输;装载量小。
  3、船舶运输
  优点:能够进行长距离、低运费输送;原料及散装货物可以利用专用船,装载合理;最适合于体积大,超重物品的运输。
  缺点:运输速度慢、易受气候影响;港口装卸成本高;运输的正确性和安全性较差。
  4、航空运输
  优点:运输速度快;适于较贵重的小批量物品及生鲜食品的运输;包装简单。
  缺点:由于运费高,不适合于低价商品的运输;有重量限制;只限于机场周围的城市利用。
  5、管道运输
  优点:运输能力大,能够实现7X24的运输;运送时间的变化率小,最可靠;产品的损坏与灭失很少。
  缺点:运送时间长;运送速度慢;所服务的范围、能力有限。
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