连载图书《仓储这点事儿》141——150

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145 责任心
　　孟非：“请新上场的女嘉宾谈一下自己的择偶标准。”
　　嘉宾：“我心目中的那个他，应该富有同情心，富有上进心，富有责任心，富有包容心……。”
　　孟非：“能再简捷一点吗？”
　　嘉宾：“哦，他应该富有。”

　　在任何一个企业里，管理者经常强调的两个词就是：责任心、执行力，王二也不例外。
　　经常地，王二安排的工作大家都做了（且不论结果好坏），没安排的没人管。
　　人员分工尽管很细致，但不可能面面俱到，总有一些覆盖不到地方，结果就成了“三不管”。
　　还有些时候，有些工作安排了，后来因为忙一时没顾上检查，结果王二忘了，员工也故意或不经意地“忘了”。
有人说：不检查的工作，员工没人去做，或只做个表面，是非常有道理的。

　　PDCA管理循环相信大家都不陌生，就是Plan、Do、Check、Action。
　　很多人，包括王二，都比较重视Plan，但是对于Check抓得不紧，但是“说过了”不等于“做过了”，“要求了”不等于“落实了”。

　　臧克家在《有的人》中写道“有的人活着，他已经死了；有的人死了，他还活着。”
　　我们切不论原诗是何用意，但这两句能非常形象地反映当下员工的两种状态：工作态度不一样、责任心不同，结局肯定有天壤之别。
　　责任心强的员工，不管是小事还是大事，都会把事情做得近乎完美；
　　而责任心差的员工，却经常是在岗不言岗，做事情总是虎头蛇尾，抑或是压根就不做。

　　但是，责任心光靠提供一个好的工作环境，创造一种良好的氛围，提供较好的薪酬福利，员工就自动具备了吗？那是共产主义唉！
　　王二认为，在国内这种浮躁的大环境下，管理严格才是可行的解决方案。
　　对于员工的管理，还是要从制度入手。安排的各项工作任务，一定要把PDCA循环的四个环节全部执行起来，特别要重视检查。
　　1、各区长、各组长，每周定时以周报形式提交工作计划，王二审核。然后，根据截止时间要求，亲自检查落实情况。
　　2、有固定时间要求的任务，如循环盘点（将仓库所有的品牌列出盘点计划，确定完成时间，由各区长自行制定），各区长务必按时实施，并提交盘点单及库存差异表作为完成任务的证据。
　　3、临时性任务通过DingTalk发布，在指定的截止时间，由主管负责检查、确认结果、关闭任务。任务延期的，王二请来喝茶（王二比较穷，用的是《杨家将》里寇老西儿的“圈”茶）。
　　4、各区延期任务，每周用柱状图公布未完成事项数量，未完成最多的，王二在网上找了个金冠，P到区长脑袋上。
　　5、对于安全、货位摆放、卫生等例行检查结果，检查表直接发布到部门群里进行通报。
　　6、对于限期整理事项，特别是卫生状况较差的位置（如死角），拍照片发布到部门群里进行展览，拍照人（主管）36小时内检查、确认整改结果。

　　当然，给大家下达任务的时候，还是要符合Smart原则，不然就会出现下面的问题了。
　　老板叫员工去买复印纸。员工就买了3张回来。老板大叫，3张复印纸怎么够，我至少要3摞。
　　员工第二天就去买了3摞复印纸回来。
　　老板一看又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。
　　员工过了几天，买了3摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么花了1个星期才买好？
　　员工回道：你又没有说什么时候要。
　　老板摇头叹道：员工执行力太差了！
　　员工心里会说：老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！

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146 人员过剩
　　每年春节过后，仓库都会闹一次“员工荒”。就是离职的员工比较多，人员严重不足，达到了“女的当男的使，男的当牲口使”的最高境界。
　　大家基本上每天都会加班，才能把当天的活干完，怨声载道。

　　这一年春节如故，一上班仓库5个人离职。
　　大家的理由五花八门，有回家结婚丈母娘不让出来上班的，有世界很大我想去看看的，有自己创业去摆摊卖大白菜的，有准备“采菊东篱下，悠然见南山”的（这是王二的理想，但是财务不自由之前不敢行动唉）。
　　其实就一句话，仓库人员不够用了。

　　王二无耐，求助于老大哥。领导一声令下，人力资源部高速运转，王二天天面试，结果，人员招冒了，一下子进了10个人。
　　不知道是因为工作难找，还是啥别的原因，王二感觉新来的人都不错，长期来看仓库确实也需要这么多人，一狠心全留下了。
　　这下可坏喽，大家工作轻松了，工资费用却猛地窜升了。

　　人多当然是有一定的好处。
　　首先，任何一个组织中必须有一定的人员储备，若有新的岗位需要支援时（外派人员），不能影响到现有工作。
　　其次，人多时应对突发事件的能力肯定强，比如某位同事家里有事需要长时间请假，或者其他部门（如财务部）外出审计时需要专业的库管陪同盘点等等。
　　再次，万一有员工突然离职，不至于手忙脚乱。

　　但是，人员相对过剩时，费用总是个问题，王二首先想到的就是末位淘汰制。
　　比如，按考核方案，如果三个月连续排名倒数后三的，予以淘汰。
　　从主观上讲，人如果有这种压力，一般来说会提高工作主动性。
　　自己辞职是一回事，被人赶走是另一回事，中国人爱面子的习惯，到哪都不会丢。

　　但是，王二仔细分析了末位淘汰制，发现有以下问题：
　　一是与法律规定相背离。2008年1月1日起实施的《劳动合同法》明确规定，用人单位终止劳动合同，只能依据其第44条列举的情形，其中并无“末位淘汰”一项。换言之，企业实行的“末位淘汰制”只是其内部管理规定，并没有法律依据，其辞退员工的行为为单方面违约责任，应当按照相关规定承担赔偿责任。
　　二是这种方式有损人格尊严，对被淘汰的员工过于残酷。由于评价的公平性很难做到，使结果可能丧失正当性。偶然的评价结果，往往使被考核者失去了努力的机会。同时，在水涨船高的效应下，一个人因为能力，或者环境甚至运气等多种原因，有可能成为“高个子中的矮子”，结果其虽然做了超常的努力，付出了大量的心血，但依然被淘汰出局，这不仅挫伤了一个人的积极性，对其自尊心也是一种伤害。

　　结果是末位淘汰制度此路不通，得另外想辙：
　　1、控制成本
　　主要思路是降低人均人工成本，控制计划外福利开支，严格控制人工成本总额。例如，因为人员增加，各区域、小组人均工作量相对减少，肯定要加强绩效考核的力度。人少的时候某些KPI抓的不紧，现在人多了就要严格执行。
末位淘汰制结果是：必定会有一部分人获得较低的考核成绩，从而减少绩效工资总额。另外，大家加班减少，加班费支出必定减少，还是节省了人工成本。

　　2、“爱库卫生”运动
　　人员富余，那我们就扫地吧。仓库里面积比较大（相对于打扫而言；若说存储面积，没有人会嫌大），给各区、各小组划分好卫生打扫任务。
末位淘汰制要求：用吸尘器每天吸一遍；把角落打扫干净；把货架用毛巾挨着擦一遍；地面必须象是狗舔过。
末位淘汰制老大哥来指导工作时，看到仓库卫生状况有极大改观，王二也好说话不是。

　　3、内部培训
　　不断组织员工培训，每周安排3-4次，每次1小时。主要目的是提高员工思想素质，不断统一认识，提升业务技能。
末位淘汰制培训工作怎么做都不为过（当然是与工作相关的培训，要是培训如何开发新客户，对仓库而言就过份了，重点是相关性），对公司、对员工个人肯定是有益的。

　　4、小组管理
　　根据工作需要，组建多个临时性的工作小组。包括：
　　（1）盘点小组：负责推广交叉盘点，督促各区域盘点进度。在部分区域人员不足时，进行协助盘。
　　（2）积压退货处理小组：负责监管积压退货处理进度。根据发现的问题，优化工作流程。对存在的问题，提出改良建议等。

　　人员过剩时不能放任自流，须知人要是变懒了，再紧张起来就要花费多倍的努力。
末位淘汰制总工作量既定，就就“没事找事”，把原来规划要做的工作启动起来，把没做到位的工作落到实处，同时控制好成本，一般就解决问题了。

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147 灯下黑
　　古语有云：楼上看山，城头看雪，灯前看月，舟中看霞；月下观男子，灯下看美人。
　　王二不明白，为什么观男子非要月下，看美女非要灯下呢？直到三伏的今天突然顿悟。
　　这么热的天，哪个男人愿意白天出门，都是晚上再出来，所以叫月下观男子。
　　还有，男子晚上出来，难免去个红灯区啥的，看美人当然要在红灯下喽……

　　说起灯，则有灯下黑的说法。原指照明时由于被灯具自身遮挡，在灯下产生阴暗区域。
　　现在一般指人们对发生在身边很近的事物和事件，没有看见和察觉。

　　在仓库呆的时间长了，王二以及员工们，也都对一些问题视而不见了。
　　例如卫生、安全、业务流程等等，自己看来做得非常好，外人一看却认为问题重重。
　　正所谓：久入芝兰之室而不闻其香，久入鲍鱼之肆而不闻其臭。

　　对于这个问题，王二提出了如下对策：
　　1、邀请其他部门的同事来仓库参观指导。一是显示仓库虚怀若，认真倾听大家的批评、意见。二是确实能收到不少的改善建议，何乐而不为呢。当然，对于大家提出的建议和意见，要有所选择地接受。因为，并不是每个人都理解仓库的工作流程和业务逻辑，如仓库8个人才能完整地发1张订单，有人就提出过异议，认为流程太繁琐；而有人也认为写装箱单没有用，实际上并非如此（可参考以前的章节）。另外，对于新入职的员工，可以给他们下达任务：在一定时间内提出一份对仓库工作改善的建议，这样既可以考查员工的水平，也能得到一些好的建议。
　　2、保持开放心态，抓住一切机会对外交流，比如参观别人的仓库，与同行多沟通等。不管是去别的仓库提货，还是找人，只要有机会，就了解一下其管理情况，肯定会有所收获。
　　3、借助互联网、社交工具，如论坛、微信公众号，查找相关资料，特别是别人的经验总结。了解别人是怎么管理仓库的，经常能够受益匪浅。
　　4、请专家来现场指导，这一项比较难于实现，适用于大的仓储中心，实力雄厚的企业。这里所谓的专家，范围可以扩大一些，可以包括一些设备供应商。例如，销售货架的公司，对仓库空间的布局是有一定经验的。在定制货架时，请他们的技术人员（项目管理人员）来现场看看，一来能更明确地说清自己的需求，二来可获得技术上的指导，一举多得。
　　5、建立自己的人脉。物流行业高手云集，大家主管的仓库性质不同，但很多经验却是可以共享的，如对人员的管理，都是相通的，完全可以相互借鉴。方式可以通过熟人介绍、专业展会、业内沙龙、参加研讨会等实现。
　　6、如果接触范围有限，实在没有其他途径 ，不妨多读点书，而且最好读国外的书、著的书（不要看编写的），从中一点点寻找适合自己仓库的管理模式、管理经验。王二的很多做法就是从别人的书籍中学来的。王二曾经购买了亚马逊上所有书名包含物流、仓储两个字的翻译著作，认真的看了一遍。

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148 物流分析（上）
　　对于物流专业的在校生，有时候需要对物流案例进行分析，对于管理咨询行业的同仁更是如此。
　　王二在网络上发现一篇写的不错，稍加整理分享给大家，以求抛砖引玉。

　　物流案例分析方法包括5个主要步骤，可以应用于大多数的案例研究。
　　在实际分析中，只有通过准确的现状分析才能够反映出存在的主要问题，随后才能提出恰当的解决方案。
　　一、现状分析
　　（一）物流结构
　　分析物流系统时，不仅包括企业内部各个部门，而且还涉及许多其他的相关单位。
　　应当考虑如下3个方面的内容：货物的实际流动；支撑货物移动的信息流和信息系统；控制物流的组织和管理结构。

　　（二）物流分析
　　物流分析指实物（货物）的流动，一般从商品（或原材料）供应的起点开始，绘制一个包含生产制造环节和分销配送环节，直至最终用户手中的物流示意图。
　　图应当尽可能简单明了。应表达清楚供应链中各个节点（如工厂、仓库）的结构以及货物在这些节点之间的流动模式（物流）。
　　例如，假设供应链中有50个供应商，那么在图中“供应商”一列中不一定需要画上50个方块，只要注上一个数字“50”就可以了。
　　1、物流结点
　　确定物流系统的各个节点企业，将物流节点上的各企业分门别类地归入制造、储存、批发、零售等不同类型。物流节点上的企业一般可归为以下3类。
　　制造商：即生产供最终用户使用的产品的企业，主要制造商在多数供应链中是中枢结点。
　　供应商：在主要制造商上游的通常是零配件供应商，而更在其上的则是原材料供应商。
　　分销配送企业：分销配送企业是制造商下游的流通企业，可以把产品离开生产线后发生的所有活动均理解为配送的范畴。产品将通过批发商、零售商或配送中心等分销配送渠道送到最终消费者手中。
　　在绘制物流示意图时，应当一直画到最终用户。
　　2、物流模式
　　完成对物流结点上的各个企业分类后，就可以画出连接各个结点的物流示意图。运输需求是由物流结点的数量、结点之间的距离及需要运输的货物数量所决定的，因此运输是分析物流系统最后一步考虑的因素。在研究结点间的运输时，应当把供应链作为整体来看待。
　　绘制一个简单的地理位置图并在其上表明供应链的主要结点及结点间的连接流动模式，对研究运输方面的问题会有很大的帮助。
　　特别是在分析运输系统时，掌握相应区域的基本地理情况是非常必要的。
　　将从原材料供应商开始，到工厂、批发商、零售商等所有供应链的固定结点的位置绘制在一张图上，就可能揭示出对供应链整个运输系统进行重新协调并加以改进的可能性。例如，配送产品的车辆在回空时装上需要运进工厂的原材料，等等。
　　3、信息管理
　　信息管理是物流运作的必要条件，与信息管理相关的有以下4个方面。
　　（1）订单信息处理。客户的需求触发了订单，什么样的系统接受了客户订单并将其信息沿供应链传递，这是进行案例研究时要了解清楚的地方。订单信息沿物流反方向流动，它推动了物流。
　　第二种信息流是伴随物流而经过整个供应链系统的，如发货单、送货单、发票等。同样，这些信息流也必须加以了解清楚，并对其效率进行分析。
　　正如物流可以用示意图表示一样，用示意图来描述信息流也是非常实用的方法，它能显示出信息流经过的结点，如销售部、仓库、运输部门等；信息传送的方法，如电话、邮件、互联网平台等。绘制示意图是理解整个供应链信息流、发现潜在问题的非常必要的一步。
　　（2）需求预测信息
　　物流各环节如生产、运输等为了能科学、合理地确定产品的最佳库存水平，对于未来需求的预测是必不可少的。在很多企业中，需求预测是营销或销售部门的任务。准确的需求预测是成功的物流规划的必要条件。
　　（3）物流管理信息
　　监控物流运作效率的物流管理信息，包括很大的范围，从监控某一具体物流作业所需的信息，如车辆利用水平或库房作业效率等，到显示物流系统整体绩效的信息，如整体供应链库存水平等。在改善企业的物流系统时，应及早确定物流管理的信息需求并建立收集信息的渠道。
　　（4）计算机系统
　　支持实际的信息流转和提供必需的管理信息的物理系统。以计算机系统为中心，对硬件和软件的能力，以及越来越重要的计算机之间的网络联系进行评估。

　　（三）物流组织和管理结构
　　现代物流的精要是对供应链建立一种整合的方法。因此，必须对现存的供应链组织管理结构、功能有所了解。
　　对管理结构的分析应当在如下两个层次上进行：单独的公司、整个的供应链。
　　一般物流运作由不同的功能部门分别管理。例如，进厂运输、原材料仓储和厂内运输可能是生产部门负责，成品仓储和出厂运输往往是由配送部门负责，而客户服务和库存水平则是由营销或销售部门控制。
　　多数公司的传统组织结构是划分为垂直方向的职能部门，而产品（原料）和信息是从水平方向经过这些部门。物流组织和管理结构的确定需要注意以下几个问题。
　　1、要确定与这些流动相关的部门，并确定它们对相应物流活动的观点和目标。
　　2、要确定公司高层领导对供应链活动和改善供应链的态度。各种各样的研究结果显示，高层领导对改善物流系统的理解和支持是成功的必要因素。
　　3、对组成供应链的各个公司之间的关系也有必要加以研究。
　　多数供应链由大量的公司组成，如包括多个零配件供应商或多个批发商、零售商，而这些公司是独立的经济实体，各有各的业务和盈利目标。因此，传统上这些公司之间的关系通常是对抗性的，供应链的管理也是片断的。
　　为了获得对供应链更大部分的控制权，主要生产商可能通过纵向整合来获得上游企业（零配件供应商）和下游企业（零售商）的控制权，因而能够用更系统化的方法来管理物流。近年来，人们开始对在供应链组成成员间形成合作伙伴关系进行尝试，主要目的就是要在公司内部改善物流管理的同时对整个供应链实施改进措施。
　　4、一个更重要的问题是供应链各成员间的制约关系。物流改善的措施往往涉及各公司业务操作的巨大变化，而且对各公司的利益并不均等，在实际操作中只有最强大的成员才有实力推动物流系统改善措施的实施。比如，一个小规模的供应商不大可能对他的大型生产商客户施加影响而推动物流改革的进行。
　　5、需要注意的一点是跨国公司或国际供应链管理中的组织结构问题。作为供应链合作伙伴的不同公司位于世界不同地区，对商业管理和物流管理可能有不同的观点，相互交往中还需要考虑文化差异和外交习俗。

　　（四）绩效评估
　　为研究物流实施改进措施的效益，对现行物流系统进行绩效评估是必须的。包括以下3个方面：供应链的总体绩效、供应链的相对绩效、单项物流功能的绩效。
　　1、总体绩效：从客户服务和物流成本两方面考虑。
　　客户服务。确定客户服务的绩效指标，并对企业、部门目前达到的水平进行衡量。分析客户服务绩效时，要清楚地区分不同层次的客户。很多企业往往把付款方作为企业客户，如生产商的客户是批发商，批发商的客户是零售商等。虽然在这个层次上，客户的服务要求被满足了，但是从供应链的角度出发，应该确定企业的最终用户，即产品的最终消费者，研究它们的服务需求，因为是最终用户提供了整个供应链流动的资金。
　　确定内部客户的服务需求并将各部门之间的服务定量化。内部客户即在企业内部接受产品或信息流的下—个部门。例如，生产部门把成品交给厂内仓库，然后仓库将产品移交运输部门，而运输部门则将产品运出并交给配送中心。
　　物流成本。如果能用具体的数字来表示物流成本是最理想的，但在实际中往往难以做到。通常，在物流系统中的一个环节采取改进措施会降低这个环节成本，但同时可能在供应链中的其他环节增加成本。因此必须尽可能准确地估算物流总成本，才能做出正确选择。如果在一开始没有准确掌握总体成本构成情况，就不可能确定某项改进措施是否具有总体效益，从而做出正确抉择。
　　2、相对绩效
　　将其绩效与行业先进水平公司相比较。包括了供应链中的很多方面：客户服务绩效；物流成本；操作技术和系统，如仓库管理、运输计划及线路安排、生产管理等；库存水平。
　　基准比较有很多方法，包括对其他非竞争性公司进行直接研究，对公开发表的各种文献的研究及参加研讨会、展览会等。
　　在案例分析中，对案例进行宏观层面分析的同时，也需要对供应链中具体环节进行分析，如库存控制系统、运输服务、供应商关系及生产控制系统等。
　　3、功能绩效
　　在每个具体功能中，还会有许多具体问题需要使用更具针对性的某些特殊分析工具和方法。例如，在分析库存问题时可能需要运用ABC分析方法或是库存周转速度的概念，而在分析运输问题时则可能需要对车辆载重能力或车队运营成本等进行评估。

　　（五）商业环境中的物流
　　1、企业内部政策
　　物流管理人员必须明确了解企业的总体目标，物流运作良好，才能为企业的总体绩效和竞争力的提高做出贡献。对企业的经营战略和营销战略进行一个简要的分析，例如，企业可能为了价格更具竞争力而降低成本，从而在物流计划上更注重成本的降低；或者相反，公司的营销战略计划将改善客户服务作为核心竞争力之一，从而更注重服务水平的提高。
　　2、外部商业环境。对供应链问题产生影响的企业外部因素如下：主要客户的影响力不断增加，迫使企业满足客户的库存和运输需求；市场竞争带来更大的价格压力，为保持竞争力就要求供应链在降低成本的同时改进服务；外部服务供应商，如配送公司、运输方式，在成本和效率方面的变化可能影响公司的物流政策。
　　这些因素都是企业无法控制的外部因素。企业需要不断关注外部环境，特别是可能影响物流政策的环境变化。
　　3、SWOT分析
　　优势和劣势分析应当集中在内部供应链操作中可控的部分，如库存、运输或订单处理系统等，机遇和挑战的分析则需要确定影响供应链政策的外部因素。

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149 物流分析（下）
　　二、找出问题
　　1、确定问题
　　如果未能正确的鉴别出主要问题，也就无法做出正确的建议。现状分析越全面、越严谨，关键性问题就越容易浮现出来。
　　2、分类
　　确定问题之后，就需要对这些问题进行分类。分类方法如：必须解决的问题与可能抓住的机会；战略因素与操作问题；根据供应链的不同功能或组织结构方面进行分类。
　　明确区分症状和产生症状的原因是非常重要的。在案例分析中，通常症状比较容易被明确提出来。例如，一名经理可能认为仓储能力短缺是一个问题。实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存大大超过了实际需要。必须在分析中找到造成问题的真正原因，问题往往存在于发生症状以外的地方。
　　3、排序
　　将问题按优先程度排序；确定一个主要问题，然后是其他一些问题；找出需要立即采取措施解决的问题和需要长期解决的问题并排序。

　　三、解决方案评价
　　1、解决方案分析
　　尽可能多地提出多种从不同的角度、采用不同的方法来解决问题的设想。可以采用分组讨论的方法来提出设想，这种方法往往会产生合作效应，比个人单独思考更为全面而且能够提供多样的解决方案和思路。设想解决方案时通常可从以下3个层面上考虑。
　　（1）职能部门层面——如采购、库存、运输等；
　　（2）企业层面——在公司内实行跨部门的改革，如在营销、生产和配送部门之间；
　　（3）供应链层面——在同一供应链上企业之间的相互配合上进行改革，如改善与供应商的关系或要求配送中心采用新的流程等。
　　在实际中，解决方案的产生是和现状分析紧密联系的。一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决方向或行动路线。
　　2、评价备选方案
　　通过对解决方案进行粗略的分析，就能够筛选掉那些不切实际的或不合理的建议。筛选的目标就是要提出2～3个比较现实的备选方案，并对每个方案进行简要的描述，而后从操作要求、成本、效益等方面进行评价。在评价备选方案中，最重要的是实施该方案的可行程度和有关单位接受该方案的可能性。
　　在实际运作中，一个现实可行的次优方案要比一个虽然是最优的但却由于成本或机构等原因无法实施的方案好得多。
　　方案实施中的另一个重要方面是需要向公司或供应链中的有关方面“推销”正确的思想。物流的变革从根本上说是一个跨越传统部门界限且需要人们接受与习惯不同的惯例、目标和观点的改革。这样的变革必然会遇到阻力。

　　四、选定解决方案并说明理由
　　案例分析对选定的方案应当做全面的说明，并根据期望的成本和收益说明选择的理由。
　　在实际中，大多数企业决策是在信息不完整的基础上做出的，所以对案例分析时，案例基本上已经提供了方案决策所需的信息。

　　五、方案实施
　　应当考虑到的在具体实施中产生的问题包括以下几个方面。
　　1、资源方面：由谁负责进行实施？如何将建议方案的好处“推销”给公司内部及供应链上相关的个人、小组、部门和单位？
　　2、时间方面：有何种时间要求？实施的顺序如何？
　　3、管理方面：方案的成本和效益如何衡量？如何监管？评价方案实施的现实性、难度和成本是选择方案的重要部分。对方案实施条件进行严格而且现实的评价应当是选择方案的第一条标准，原因就是除非方案具有实施的现实可能性，否则它将没有任何价值。

　　六、最终报告
　　案例分析报告应当叙述清晰、简明扼要，并且易于阅读。
　　对物流现状进行分析并且提出建议只是实现转变的第一步，而且可能是整个过程中最容易的一步。
　　真正的困难将在于如何令其他人相信你的设想是正确而且值得接受。
　　因此，撰写一篇出色的商业报告是重要的一环，也是一个物流管理人员应该具有的素质。

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150 踏上征程
　　满纸荒唐言，一把辛酸泪；都云作者井，谁解其中味？那什么是井呢？横竖都是二也。

　　王二到仓库工作已近五年。五年里，各项规章制度已相对完善，业务流程、操作规范也都已经建立起来。
　　老大哥对仓库工作比较放心，基本上全权交由王二负责。
　　除了购买大宗计划外设备、设施外，其它都是王二说了算。
　　给员工调整薪酬，也无非给人力资源部发个邮件。

　　近一年来，仓库库存差异金额平均每月100元以内（4000万库存）；
　　发货准确率达到了3个9的水平，即按订单行数为99.999X%；
　　每天订单若无特别异常情况（如天气原因、自然灾害等）无积压；
　　仓库商品基本上能够实现到货当天或次日一早入库完毕；
　　零散商品已实现货位管理；卫生状况较之以前大有改观。

　　员工分工较为明确，工作整体反映的是合力，而不是1+1=2；
　　核心团队已经较为稳定；员工满意度大幅提高，年流失率控制在20%以下；
　　员工薪酬福利支出与市场上同岗位基本持平，并无大的增长。

　　当然了，人多了就事多，不可能事事顺利，偶尔也会有个货运公司发错地址、库存偶尔出现较大差异的情况。
　　但凭借现有制度和流程，已能够追溯所有商品的流向。
　　仓库里一些见不得光的操作手法已无所遁形，具体业务运作都不用王二操心了。

　　于是，王二整天没啥鸟事，到处遛鸟。
　　老大哥觉得有点浪费，在新一版组织架构图中，把王二的位置抬高了一点，职务名曰秘书长。
　　王二心里嘀咕，又不是啥党政机关，咋出来这么个奇怪的称呼泥。
　　难道就是个秘书，属于“王秘书，把三弦拿来”那种岗位？

　　老大哥后来指示，王二除兼任物流部经理外，主要负责以下事项：
　　1、中层管理者能力提升；
　　2、部门经理周会组织、会议纪要撰写及待办事项跟踪；
　　3、公司重要文档起草，其他部门政策、制度类文档的初审；
　　4、公司各项业务流程的技术支持（Dingtalk）及优化调整；
　　……

　　过去已在身后，风光更在眼前。王二感激老大哥对自己的赏识，把仓库的工作主要交给主管们负责。
　　自己除了员工考核外一概不管，开始规划以后的工作，让当秘书（长），咱就得干好不是。
　　新的任务亦是相当繁重，王二收拾心情，重新踏上征程……

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非常不错，一口气读完。

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　　【结束感言】
　　本“书”准备写到200章结束。王二写“书”，属于随写随发，前半部分内容难免前后重复、语言表达不清、逻辑混乱。
　　下一步会重新精校以前的内容，慢慢写后面的50章。

　　现在，仓储管理的基础已经完成，第151-200章主要是王二在管理方面的所思所想，具体业务会涉及很少，有亦可，没有也不会影响阅读。
　　所以，后面的章节不准备公开发布。

　　从3月16日发布第1篇文章开始，至今共138天，完成了150章，约18万字。
　　除了少部分来源于网络外，主要内容都是作者的亲自工作经历。
　　王二属于改行做仓储管理，并不专业，有些做法不一定准确或适当，只作抛砖引玉，提出来供各位同仁参考。
　　不当之处，恳请大家不吝赐教、批评指正，王二不胜感激。

　　看人挑担不费力,自己挑担压弯腰。现在才真正感受到写作的不易，太累了。
　　白天上班、晚上加班，加上工作还比较忙，有时候真想放弃。
　　但是，同行们的鼓励，给了王二很大的信心，终于坚持到现在，算是告一段落。
　　在此，感谢一直陪伴这本书成长的朋友、同仁们。

　　但愿这本书最后能够结集出版，也希望大家能够继续支持。
　　王二敬上。

喜之郎_EBUD

看了一些仓管方面的资料，还是觉得这篇文章写的更生动，更让人能够吸收其中的知识，关键还是比较全面而且免费的。
谢谢楼主的分享！

liuhero8

摸摸哒的经典感悟经历文章  汗水与成长的结晶  不愧于仓储管理者的经典  再次感谢  阿弥陀佛