请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版

库管易

 找回密码
 立即注册

QQ登录

只需一步,快速开始

扫描二维码登录本站

查看: 308|回复: 3

保证生产有序进行,工厂备料九大控制方法,效果立竿见影

[复制链接]
发表于 2018-9-27 15:23:54 | 显示全部楼层 |阅读模式
  物料控制与管理,要把备料制要贯穿生产管理的全程,才能真正帮企业提升效率,工厂备料用这九招,效果立竿见影!

  一、限制选择法
  仓库的物料不能随便拿,工厂推行的备料制,谁来拿、拿多少、怎么拿都有严格限制。
  仓库管理员备料时也有明确的任务,首先是账面备料,其次是实物备料。

  二、横向控制法
  备料绝对不仅仅是仓库的动作,首先计划部的物控员要滚动排查,做备料计划,在排查和备料的基础上再给仓管员定任务。
  物控员对仓管员有横向控制。车间领料员对仓管员也要实施横向控制。
  仓管员给领料员备好了料,领料员还要提前看一下,少了、错了仓管员要马上调整。

  

636736580689114880.jpg

636736580689114880.jpg


  三、四要素法
  标准:备料备多少、什么时候完成都要有时间标准。根据这个标准仓管员还能向前控制,可以在备料过程中对采购员实施监督和控制。
  制约:如果该回来的物料没有回仓,仓管员可以开采购员的罚单。这就可以拉动采购员的动作,形成制约。
  检查:物控员要检查仓管员的备料情况,不要把一个计划丢给仓管员后就坐等。准备的过程当中出现欠数怎么办?
  有的仓管员负责任,马上写欠多少,然后提报给你。有的可能不负责任,有欠数他也不管。
  所以,物控员要监督与检查仓管员、领料员,在物料上生产线的前一天要查看实物,看数量是否够。
  责任:没有按计划备好料、备料出差错、不报欠,仓管员、物控员都要承担责任,接受惩罚。

  四、分段控制法
  从排查来讲,对备料要有月排查、周排查、日排查,这就会有一个分段;
  从仓库备料来讲,有周备料、提前3天的滚动备料等,这都是分段进行的,账面备料、实物备料也是如此;
  临近生产了,排查就逐渐由账面排查走向实物排查,要把实际的物料查清楚,这当然是分段控制的。
  提前一个星期查、提前六天查、提前五天查、提前四天查,提前三天查、提前两天查,甚至提前一天查,这么查下去,物料还有问题就不太可能了。
  做管理说到底就是不厌其烦、反反复复、频繁进行。

  

636736580692234885.jpg

636736580692234885.jpg


  五、数据控制法
  备料备多少、欠数多少都要有明确的数据,搞清楚备了多少、欠多少是关键,备料最重要的目的是发现欠数。
  通过发现欠数拉动前工序,拉动供应商的生产。因为提前备,就可以督促供应商。
  假如企业的ERP用得很好、很准,那电脑一按,欠数就出来了,问题是现在很多企业做不到这一点。
  备料制虽然有点土,但能解决问题。
  数据控制法的关键数据就是欠数,备料就是围绕欠数做文章的。

  六、稽核控制法
  如果备料发现不了欠数,或者备料发现了欠数但不准确,发现了欠数没有办法解决,那这个备料制就没用。
  所以,一定要加上第六个控制方法——稽核控制法。
  就是检查仓管员是否准时备料,有没有按照物控员的要求来备料,关键是检查他有没有准确提报欠数,检查物控员有没有将欠数报到前工序,有没有根据欠数查前工序的生产情况,这非常重要。
  很多生产型企业物料管控的核心工作就应该是报欠和追欠。
  我们有一个项目,刚开始推备料制,每次物料欠多少都清清楚楚,但就是追不回来,怎么办?后来发挥稽核员的作用,追仓库、追采购、追供应商,甚至追到老板那儿去,让老板去施加压力,问题就解决了。

  七、案例分析法
  发现了欠数,报出来以后,可以先不进行案例分析,因为这是一个正常的备料过程。但报了欠数以后,相关部门、车间及采购也答应了,立了军令状,说三天以后给追回来,到了第三天该追回的没回来怎么办?
  这时应立刻召开案例分析会,分析为什么采购员答应的物料没及时追回来?是不了解供应商的情况,是没有紧追,还是其他原因。
  要开好案例分析会,否则欠物料的人不怕你。开案例分析会不用罚他的钱,而是让大家按他自己解释的原因,进行讨论。
  当大家抱着一种怀疑的、审视的、批评的眼光齐刷刷地看着他时,他能承受多久?没有人愿意天天被别人这样盯着。
  发现欠数后找原因,分析原因,这是案例分析法在备料制中的最大运用。

  

636736580693170887.jpg

636736580693170887.jpg


  八、全员主角法
  备料的过程中,我们首要强调的就是物控员、仓管员、领料员、采购员等一线员工的作用,说来说去就是要把员字号的员工作用发挥出来,这就是全员主角法。
  不要把全员主角法理解成全厂人员都来备料,这样理解就太机械了。全员主角法的核心就是让最下面的人都动起来。
  备料过程中最下面的人是什么人?仓管员,这是最核心的,然后是领料员。

  九、持续种因法
  说简单点,也就是说备料这个动作要靠坚持才能做好。
  曾经有个项目叫SL卫浴,年产值也是几亿元。刚去推行备料制时,公司原老总就说不会成功的。
  他说他是三个月前来公司的,一来就实行备料制,无法坚持下去,失败了。因此,他劝我们千万不要实行备料制。他是失败了,但失败在哪儿他却不知道。
  他后来把失败的原因归结为仓库的账物卡不准,他认为必须把仓库的账物卡做准确,才能实行备料制。
  我说不搞备料制仓库账物卡就永远准不了。因为仓管员搞出100%的准确率也没用啊!不搞备料制,他永远不需要搞准,所以要创造管理需求。
  让管理从需求开始,然后我们去满足它。不要让管理从要求出发,只有管理要求,管理是很难做好的。
  要懂得创造管理需求,其实备料制就是仓管员把账物卡填写准确的一种管理需求。
  只有实行备料制,仓库账物卡的准确性才显得非常有意义。否则车间领料员来了就拿,拿了就走,拿多拿少无所谓,账物卡准和不准又有什么意义呢?
  但账物卡不准,备料制的确又难实行,怎么办?慢慢来,边备料边对物料严格地建卡建账,同步进行、同步完善,这叫进化。
  当然,在这个过程当中要只安排任务,只奖不罚,否则适得其反。

  

636736580693794888.jpg

636736580693794888.jpg


  不要只停留在理论层面,动起来再说!
  做管理必须有互动,任务和条件要互动。完成任务需要条件,没有条件完不成任务。而这个条件从哪里来?你不下达这个任务,他就永远不创造这个条件。
  这就像是先有鸡还是先有蛋的问题。实际上,蛋和鸡都是进化来的,鸡原来不是这样的鸡,蛋也不是这样的蛋。
  人都不是现在这样的人,人是类人猿进化来的。人是互动来的,不断地劳动、不断地实践、不断地进化,就变成了人。
  进化是一切事物的根本,进化意味着行动,所以不论条件是否完全具备,都要先动起来再说,在行动中逐渐完善,这样才能快速把管理执行开来。
  事物的进化还意味着持续发生,所以凡事都要注重坚持,坚持才有一切。
回复

使用道具 举报

发表于 2018-9-30 11:24:09 | 显示全部楼层
备料的工作很详细
回复 支持 反对

使用道具 举报

发表于 2018-10-4 16:26:39 | 显示全部楼层
很细致,学习了了
回复 支持 反对

使用道具 举报

发表于 2018-10-7 09:07:22 | 显示全部楼层
可以学习借鉴,叙述地很细致。
回复 支持 反对

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

手机版|仓库管理网 ( 渝ICP备18009661号-1 )

GMT+8, 2018-12-10 15:50 , Processed in 0.036440 second(s), 7 queries , Gzip On, Redis On.

Powered by 库管易

© 2012-2018 KuGuanYi.Com

快速回复 返回顶部 返回列表