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我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策！
前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。
大 纲
一、实施效益与可行性分析；
二、仓库实施物料配送上线的人员需求；；
三、仓库实施物料配送上线的设备需求；
四、仓库实施物料配送上线的作业流程；
五、配送上线的实施步骤；
六、配送上线风险应对思路。
一、仓库物料配送上线的效益分析
（一）现场5S管理方面；
1.压缩了生产物料的停滞时间，减少了物料的整理整顿工作量，改善了车间与仓库现场状况。
在配送上线的模式下，仓库对照生产节拍与生产进度，按照满足生产线3个小时的生产需求量配备料物并直接送到生产线，对比目前提前24小时备料的的运作模式，可以减少物料在生产线或备料区共约21个小时的停滞时间。
同时，大幅减少了生产备料与生产实际情况脱节所造成的物料停滞时间。
在现有模式下，车间因设备故障，物料供应不上，工艺技术问题等因素出现停产或转产时，信息不能及时反馈到仓库，但仓库仍按原定的计划提前24小时备料，导致仓库备料工作与生产实际情况脱节，进一步加长了生产备料的停滞时间，同时也增加了物料退仓的无效工作。
实行配送上线，物料在生产过程中停滞时间的减少，最大的效益体现在减少了车间与仓库对生产准备物料的整理整顿工作量，改善了现场状况。
2.压缩了物料备料区，节约的周转场地。
物料停滞24个小时最直接的浪费就是占用了备料场地，实施按3小时配送上线，可以大幅压缩备料周转场地，大部份物料可以直接从仓库送到生产线，不需要在备料区停留。
（二）人员效益方面；
1. 通过人员整合，可以消化仓库按小批量多批次的模式备所增加的人工成本，提升人员工作效率,并实现工作方式的转变。
以目前仓库二个仓管员加二个配料员的编制，仓库只能实施大批量，小批次的配料，无法实行小批量，多批次配料上线的模式，并且还不具备安排人员上晚班的能力；
同时,车间也同时安排了四名物料员对口仓库的物料领料工作，也只能被动地按仓库的备料模式进行大批量小批次的领料，也不具备上晚班的能力；
车间物料员与仓库仓管员同属于一个物流管理模块，同时履行服务于车间生产的职能，但因分属于不同的部门，不能进行人员的整合，减少重复劳动，不能发挥一加一大于二的效应。
如果将车间的四名物料员与仓库的四名仓管员整合到同一个职能部门，则可以产生如下效益：八名物流管理人员可以实现物料按小批量多批次直送生产线，可以按排人员上晚班以更好在服务车间生产。
下面是人员整合产生的效益分析：
A．整合前仓库人均工作量计算（与顺德公司对比）
B．整合后仓库人均工作量计算（与顺德公司对比，为了统一对比口径,把顺德公司六名物料员并入到顺德公司仓库来计算）
2. 从以上对比可以看出:
纵向对比：通过整合后,小家电物流管理人员没有增加,还是8个编制,但是人员的整合可以带来管理方式的转变:从没有晚班人员转变为可以有晚班人员值班,从大批量备料转变为小批量备料.
横向对比：通过与顺德公司对比可以看出，整合前小家电公司在人均工作量方面比顺德公司要大，但工作效果方面没有顺德公司好；整合后同顺德公司对比，无论是人均工作量与工作效果方面，均比顺德公司要好。
（三）物料管理方面.
通过减少物料的停滞时间带来以下效益:
1.预计可以减少0.5天的库存周转时间,减少了库存风险;
2.提高了库存数据更新的速度,库存数据更加精确,更加实时,同时也减少了重复采购的风险.
(四)作业效率主面；
作业效率的改善方面主要体现在以下几点:
1. 减少了物料的交接环节:按配送上线的模式,仓库直接将物料送到生产线上,把物料交给生产线拉长或拉上的机动员工,同比在原有模式下仓库与物料员交接物料后再由物料员把物料交给生产线,减少了一个物料数据的交接环节.
2.减少了物料的重复搬运工作:物料减少了在备料区进行一次清理搬运的作业.
二、仓库实施物料配送上线的人员需求
（一）对物流管理人员素质的要求；
1.仓管员的素质要求：
现场管理能力：物料能实行定点定位放置，减少物料的寻找时间，提升配料的工作效率；
物料控制能力：对照公司设定的经济库存量数据，跟进物料的采购入库与库存不足的预警工作，确保物料不呆料，不断料；
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