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精细化管理是提升生产效率的有效途径,管理中的管是监督和控制，
理是指导和服务，理是管的过程，管是理的目的，管理的最终目的是达到和谐、顺畅的运行。
=====全文目录=====
第一节、整体概况
第二节、团队建设
一．打造健康的、有目标的管理团队
二．目标的设定
三．提高员工积极性、责任心,最大限度的开发员工的价值。
第三节、生产管理精细化
第一．疏通生产管理流程
第二，精细化管理的作用
第三，我部如何实现生产管理精细化
第四，生产管理精细化工作职责
第四节、成本管理
第一，生产成本控制与管理不善
第二，主要成本控制内容
第三，成本控制机制
第五节、考核管理
第一，考核的目的
第二，考核的最佳办法
=====正文节选=====
第一节、整体概况
我部当属南京xx里国企味道最浓、最重的部门了，传统的思想已经根深蒂固，员工的年龄层处于两极分化，老员工们都抱着个美好的精神“锦囊”，思绪万千，年轻员工端着个“吊儿郎当”、无所谓的态度在敷衍了事的工作。通过半个月以来的观察，和两年前的对比，我觉得现在机械早已是物是人非，员工的思想变得更加的散漫无章，基层干部也没了过去的那种责任心，之前的愿意做事、动脑子做事的态度也早已不复存在，只想着怎样利用手中的权力做个老好人。基层干部没有想把企业搞好的责任感，缺乏工作的激情。目前的工作状态就是手拿浆糊桶，走到哪糊到哪，这样的工作能干多久呢？
第二节、团队建设
我部的团队建设，不同于xx的任何一个部门，更不同于社会上私营、民营、大型合资、外资企业，它滋生于重度国企文化的束缚之下，成长在比较松懈的管理环境中，思想已经比较散漫，责任心较弱，要想将他们圈成一个有战斗力团体，可谓是困难重重。可是企业的生存、发展都必须是依靠团队的凝聚力进行的，一个人的能力再大也是一具僵尸。现代企业的团队建设，就是怎样把散乱的个人聚集起来，也就是怎用好人，也就是中国古代圣贤们反复强调的“用人之道”。 用人之道，古今中外，仁者见仁，智者见智，变化无穷，机锋叠出，诡秘莫测，用之得心应手者事半功倍成其业，用之不当者事倍功没败其家。然道法自然，万变不离其宗，中国企业的用人之道都有其特定的规律与方法。
一．打造健康的、有目标的管理团队
第一，管理人员要有健康的积极的心态；
现阶段大部分员工对我们的新的管理班子充满了期待，很多人讲终于有了希望，我想要让员工的希望燃烧，不能浇灭他们仅有的一丝希望，要让他们看到我们能带来真正的改变，要让他们融入到这个团队中来，首先管理人员自己要有一个健康的心态，有一个共同的目标，每个人都要为实现这个共同的目标而努力！
第二，管理要有目标；
在打造成功团队的过程中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在打造成功团队过程中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，我说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是成功团队的希望”。
二．目标的设定
“大家的共同目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，大家的共同目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
有时，我们在进行打造成功团队时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将大家的共同目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的大家的共同目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的大家的共同目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对大家的共同目标有深刻的一致性理解。要形成大家的共同目标，应从以下几个方面着手：
第一，对团队进行摸底
对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即大家的共同目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在大家的共同目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对大家的共同目标的相关信息。
第二，对获取的信息进行深入加工、研究
在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定哪个人怎么样怎么样，应就各人提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队成员和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！
第三，与团队成员讨论目标
树立大家的共同目标与其他目标一样也需要满足五项原则：目标必须是具体的、目标必须是可以衡量的、目标必须是可以达到的、目标必须和其他目标具有相关性、目标必须具有明确的截止期限。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成大家的共同目标和个人目标共享的双赢局面。
第四，确定大家的共同目标
通过对团队摸底和讨论，修改大家的共同目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对大家的共同目标的真实承诺。
第五，由于团队在运行过程中的障碍；
比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对大家的认知缺乏足够的信心等。在决定大家的共同目标以后，尽可能地对大家的思路、方法进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性大家的共同目标奠定坚实的信心基础。
三．提高员工积极性、责任心,最大限度的开发员工的价值。
第一，管理人员要做出自我表率；
话说“没有不好的员工只有不对口的管理”，同样是中国人，到了富士康人人愿做牛做马，到了肯德基每个人都遵规守纪，但到了国内的企业却又是另一方田地。主要还是企业管理原因，还是领导的执行能力问题。要想提高员工的综合素质，各级领导自己首先要起到带头作用，用自己的一言一行，一举一动去影响身边的员工，用我们的实际行动去说服员工，让他们发自内心的相信我们，相信我们的管理。
第二，员工的等级是管理和环境塑造的；
边缘化现象是现在存在的普遍问题。当员工在企业主流的人际关系中处于被忽视的边缘时，管理必定是很难做的。全员主角法是希望企业管理人员树立一个概念：“企业的管理绝不是靠精英分子，绝不是靠几个专业知识、专业能力经验水平特别高的人。”没有身份感就没有责任感，没有责任感就不可能让员工都成为主角，因此要增强员工责任心，必须改善管理。
“人之初、性本善”，没有那个员工生下来就是那个等级的，都是后天的环境影响造成的。从这段时间和员工谈话中得知，大部分员工还是愿意做事的，只是他们或多或少的都带着情绪，也没有方向，感觉做事和不做事没什么区别，做事不一定拿到钱不做事也不一定拿得少。这样的心态由来已久，潜移默化，像细菌一样相互传染，从而导致所谓的三三两两的捣蛋的小团体，或是出现顽固的个人。这样的局面只有提供更好的政策吸引，提供健康的工作环境才可以改变他们。这种现状务必要有改变，不然，将无法改变大局。真正的毒瘤要想尽一切办法拔掉，真正的伤口同样要尽最大努力去缝合。
第三，员工要主动求变；
先要让员工看到我们想要改变的决心，再让他们尝到改革带来的甜头，也要让他们真正的明白，只有更好的工作，才有更多的收获。我们要用合理的管理制度、考核方法，去考评他们，要真正做到对每个员工的考核都能相对的公平、公正，要做到有奖励有处罚，考核到位。要所有的管理、考核都要针对工作，而不是针对个人，只有你做了，做好了，才能收益更多。要从一点一滴中去影响他们，从一线一面开始引领他们慢慢进步、提高、直到开始改变，主动改变！
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