解决工厂备料难的方法，成立计划部门从这几个方面入手

一ke

解决方法就是：成立计划部门
企业飞速发展，岂能让落后管理拖慢前进脚步，大多数产品的特点是：小批量、多品种、短交期、定制化；
这个订单结构化，必须成立计划部门从以下几个方面入手：
1、订单管理；
2、物料管理；
3、工单管理；
4、进度管理；
解决备料问题的核心就是，先有计划再有物料。


新成立的计划部门可以是一级部门，直接对接总经理，也可以是二级部门，放到生产部门下面；
成立计划部门的组织架构建议如下：


第一
订单管理
PC这要想备料准确，少转产，必须先对订单进行管理起来，目前到底有多少订单？产能负荷是多少？订单结构如何?清楚了这些后，还需要对订单进行约束，造成备料难或不准确的原因往往是销售这边的急单、插单；明确急单的定义？插单需要谁确认？是销售员还是销售总监,还是总经理？不定义好的话，备料只能围着销售转，到最后，所有订单都是紧急的，备料各种不齐套，生产异常超级多；好的订单管理表参考如下：


第二
物料管理
备料其实只是执行部门，如果前端计划部门的物控把物料计划控制好，确保备料必须齐套才上线，要做到这点就必须主计划出来，把所有订单排出来，第一次排程的时候先不考虑物料，只考虑交期和工艺约束，等计划出来后，再根据计划追物料，特别是自制件，因为自制件有大有小，集成灶订单相对小，如自制件衔接不好的话，自制件库存会相当高，特别是一些通用的小零件，一做就是一年量。然后一些小单大件又没有产能做，自制件的统筹计划是相当重要的，计划的主计划一出来，自制件计划同步出来，同步管理；

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90后

推行备料制的思想是：打提前量。强调滚动的概念，滚动就是打提前量，
就是把物料的排查动作滚动地去做，你做周计划、周排查，你要提前一周，每天查后面七天物料的备料情况。
用提前量的思想来指导企业的生产是非常重要的，只有打足够的提前量才能提前发现异常并解决异常，
把异常问题解决于生产之前，才不会在生产过程中经常出常“救火”的现象。