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跟着领导跳槽到新公司遭同事排斥，怎么办？空降兵的注意事项及建议：
本话题:跟着领导跳槽到新公司遭同事排斥，怎么办？
1、(观点一)：空降的注意事项
2、(观点二）:四个维度谈空降兵的生存
3、（观点三)：提高情商:对事不对人，以专业服众
４、(观点四）：以客户为中心,不唯领导,不唯自我
案例:我在一家小公司担任人力资源部经理，总经理是我前上司,他入职这家公司后，把我也叫过来帮忙。近期,一位副总在管理上出了点问题,我就把这件事情汇报给了总经理。副总知道后，觉得我恶意告状，并扬言今后不再配合我的工作。还有我刚来时,被催着推行绩效，很多人的工资都进行了调整，导致各部门对我的意见很大.再加上大家认为我是总经理的人，只会围着老总转，对我也是表面一套,暗地一套，以致很多工作都没人配合，停滞不前．
空降的注意事项！
一、摆正自己的角度：空降的人经常犯个错误，觉得自己或自己这个团队是过来拯救世界。于是，和原有团队显得格格不入,甚至从内心就觉得原有团队存在各种问题，一会想干掉这个,一会想干掉那个.空降兵摆正自己的角度:我也是公司招来的普通一员,非常普通，就这么普通。
二、第一要务：融入原有团队。原有团队一定存在它即有的优点，当然也会存在诸多缺点。但是原有团队在公司时间长,掌握的信息量和资源都不容忽视,甚至有的人和老板有情感积累.至少在刚进的阶段,融入原有团队,有助于你迅速掌握信息和资源。甚至可能老板会问原有团队的人,新来的这帮家伙你们觉得怎么样？
三、就事论事之副总:如果你摆正自己的角度,那么当你发现问题时,会第一时间和副总沟通:X总，我刚来公司,看问题可能不是太清晰,有个疑问和您探讨一下。您看，最近在你处理XX问题上，我看你的做法是那样那样的．其中我有些不是太明白,我感觉上是不是这样这样挺好的。没有别的意思，只是想请教一下。
如果确实副总有问题,那看是否能当面切磋清楚，能说服他自然最好.实在说服不了的情况下,坦荡的告诉他：这事我可能需要和总经理沟通一下，希望您别介意。
如果副总心态上就有问题，你小子管这么宽。那这事就不是处理问题了，而是处理人了.在处理人的问题上，你私底下跟总经理商量,在确定自己团队已经站稳脚趾的基础上去处理他，还要注意对原有团队的影响。处理前或者处理后,要与原有团队中的“影响力核心”沟通一下他们对问题的看法。
所谓影响力核心,就是在团队中比较有话语权的,经常表达自己看法的,容易对其他人造成影响的人。要知道，好话记不住，坏话不停的传。
四、就事论事之绩效:空降的第一忌讳就是触动原有团队的利益，这样会促使原来就容易抱团和空降团队对立的原有团队,抱团的动作更迅速，抱得更紧密。尤其在推行绩效的时候，不能把矛盾的焦点集中在自己身上。可惜你没有融入原有团队，不然你还可以私底下假装发牢骚：没办法，上头逼得紧,我也不想的.再有,空降团队推绩效,重奖不重罚.而且,我猜测你推行的绩效方案一定非常平凡和普通,无非是设定一些指标,通过绩效工资来体现正负激励,顶多加上年终综合绩效。
要知道“任何一个绩效方案的落地,其背后都需要有良好的文化支撑",原有团队的文化可能良性的较少,不良的较多,这种时候推绩效其实就是找死.如果你非推不可,我倒建议在初期各方面条件不充分的时候,更多的采用这几年常见的项目对赌式，最好是和整个部门或项目组对赌。做得好奖钱,做得不好罚面子。所谓罚面子,其实就是在部门挂个小绿旗“史上最慢”,或者剃光头,拍丑照公示等等。这样大家都快乐，氛围也会好一些。
五、挽回的建议：
坦白说,事情到了这个地步,要挽回其实是蛮难的。除非你的软实力相当可以,但按问题来说，你的软实力肯定不行,否则也就不会走到这一步了。假设你的软实力相当可以,只是一时没想清楚，那就试试：
1、和总经理商量，表面上划清界限,融入原有团队。融入的方式很简单,多混在一起，多附和和表达相同的意见。为他们争取一些小利益,或者多请人吃饭喝酒,喝醉了才好称兄道弟套近乎。
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