半成品库存产生的原因，半成品在日常管理与计划中的控制

所一

在多数的生产制造型企业中，随着管理水平的不断提高，物流管理人员对产成品（FG，FinishedGoods)和原材料库存(RM，RawMaterials)的控制有了足够的认识。然而，企业的组织结构以及部门职责范围的制约，物流管理人员很少能够有机会触及到半成品或在制品（WIP，WorkinProcess，本文统称半成品)的库存控制。多数情况下，由于确定半成品库存的多少是由生产制造部门来决定的，而往往生产制造部门又以完成生产任务和降低制造成本（不计算由于半成品的占压而带来的财务成本）为首要任务，因此对半成品库存的控制没有受到足够的重视。

半成品库存的功能
如同我们对成品库存的研究一样，半成品库存应控制在合理的范围：过少的半成品库存，则会使生产不能连贯地进行，延长订单的执行周期时间。这一点对于按订单生产模式（另一种模式为按库存生产）的企业尤为重要。而过多的半成品库存同样会产生资金的占压，带来不必要的财务成本支出。同时，由于多数的生产为不可逆向，原材料一旦转换为半成品，就很难回复，过多的半成品一旦不能继续为新的订单所需要，则会造成成本以及原材料（特别象目前通讯产品的半导体元器件的全球短缺）的浪费。另外，在IT行业，公司占压产品和半成品的时间越长，则所面临库存贬值的风险就越大。

总结起来，半成品库存最主要的功能就是满足生产制造的连贯性。其产生可能有如下原因：


前后生产工序（或设备）的速度的差异

如图1所示，由于后续工序B的速度大于工序A的速度，如想生产连贯进行或要求工序B不得停顿，则势必要求在工序B开始前有足够的工序A产生的半成品。这就要求生产预先对工序A制订计划。

下一生产工序必需的两个或多个产品，分别同步生产的工序（或设备）的速度差异
如图2所示，工序C必须由工序A和工序B所产生的半成品组合而成。而工序A的生产速度小于工序B，这就可能产生两种情况：


a.工序C以工序A的速度进行生产，则会使得工序B产生的半成品不断地积压；
b.工序C以工序B的速度进行生产，则要求预先有足够的工序A的半成品。

由于生产能力紧张（如多种产品共用某一工序或设备），必须预先生产某一种半成品，而使该工序或设备能腾出时间转为其它生产。

如图3所示，当进行产品A的生产时，在完成了工序C之后，由于某些原因（如紧急订单），不得不暂时停止产品A的生产，而使工序C（或设备C）转而为产品B的生产。这样，生产车间中会有产品A的半成品积压。


生产工序（或设备）的生产批量所至
如图4所示，工序A由于生产批量的要求（更多地是出于对生产制造成本的），其单位时间半成品的产出速度有时会大于下一工序（如B）单位时间所能消耗的速度。如在生产过程中不停止工序A（或设备A）的生产，则势必会产生在工序B之后半成品的积压。


由于对产品质量的要求而产生的待处理半成品库存
熟悉全面质量管理的管理人员都知道，对于质量的控制，不仅仅体现在产成品或原材料的质量检测，同时也贯穿于整个生产制造过程。而各个生产环节的半成品，如果未通过质量的检验又不能及时处理，也会造成生产线上半成品的积压。有时，这也是企业内部小团体利益驱使所至。有的公司的生产主管或财务主管，对于未达到质量标准的半成品不能及时处理（如当期报废），是出于对他们当期业绩表现（如当期制造成本、当期报废金额）的担心。

半成品库存的控制
理解了半成品库存产生的原因，我们便可以对其加以控制。而这些控制手段可体现于公司运营的三个层面：

日常工作中的控制
a.掌握半成品库存的准确信息。
很多企业对于产成品和原材料的库存信息（如库存报告及其准确度）都制订了严格的要求和一系列制度，但对半成品的报告和准确度有所忽视，更谈不上对这些信息进行分析。只有通过定期的库存报告进行分析，才能找出产生半成品库存的主要存在地方和产生的原因。

b.在生产制造过程中，要贯彻有目的的生产和收发料及半成品。
对各个生产工序或工段的生产人员，要培养按目的生产和收发料的习惯。这里，按目的生产是指按订单生产（maketoorder)或按库存生产(maketostock)。而在收发料的过程中，应按看板系统（Kanban)或按以物料需求计划（MRP）为基础的领料系统。

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