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与材料成本控制一样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情，它是多个部门联合工作的结果。
产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等……这些问题并不是生产部门自己就能够控制住的。
例如：
（1）原材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任；
（2）原材料交货期推迟，生产部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责任；
（3）技术规格变来变去，今天这样定，明天又那样定，搞得生产部门无所适从，生产效率低下，这是研发部的责任；
(4)产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品成本非常高，竞争不过同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；
（5）机床总是故障停机，或是精确度不够，这是机器保障部门的责任；
如果生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生产管理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有本事他也干不好。
因此上，生产管理要搞好，生产成本要控制住，总的思路有2条：
（1）各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做彻底、做到位。要让每个部门都认识到，生产成本的控制是多个部门联合工作的结果。
（2）生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式两份《生产问题通知单》，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策。采取负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应的解决方案，立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。
生产工艺方面的规范管理：
【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员，都要掌握生产工艺，彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。如果技术蓝图是客户给的，那么我公司的生产人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么，否则生产的再多也是无效生产；
【2】蓝图本身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、字迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以辨认，要避免误解；
【3】尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织和成本控制都会变得很困难，生产效率很难提高。可以统计研发部门一个月、一个季度发出的《工艺技术变更通知单》有多少份，责令他们改善这个问题，将变更单的份数降下来；
【4】研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的可能性，技术上可行，经济上不可行的研发是没有意义的。简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；
【5】不断的培训员工掌握生产工艺，变成熟练工以后，不良品率和报废率自然会大大降低。具体步骤分为2步：
（1）第一步：
①每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作步骤、操作方法写下来，形成一个操作规范；
② 本道工序的特别注意事项是什么、关键点是什么，写到操作规范里去；
③ 本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去，包括检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查标准。
（2）第二步，将第一步最终形成的操作规范变成书面文件，并用它不断地去培训员工，提高作业水平、熟练水平。操作工人都变成熟练工了，他生产出来的零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了。
【6】成立生产工艺改善小组，研究4项工作：
（1）改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备，以提高生产效率；
（2）研究生产动作和生产时间，砍掉多余动作、浪费动作，不断提高工作标准；
（3）改善生产流程和人员机器的配置，更为简单和高效的运转。比如上下道工序的生产线距离挪的更近一些，减少搬运时间和等待时间。
（4） 研究是否能把部分工作外包。
【7】接客户订单生产时，要预先与客户约定好标准产品和检验标准，甚至要细化到检验仪器、量具先约定好校正标准，什么标准算是合格品先协商好，避免验收时出现争议。
生产管理方面的一些实务经验：
【1】推行新产品小批量试制制度，及早发现生产中的问题，比如：
（1）虽然每一种材料质量都是合格的，但是在生产加工时发现材料与材料之间无法配合；
（2）生产线安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人闲的没事做；
（3）新产品生产困难，设计师设计时所要求的规格、指标和参数生产出来以后发现达不到；
（4）虽然能生产出来设计师设计时所要求的规格、指标和参数，但是经济上不可行，成本高昂，市场不接受，无法大量生产；
（5）在试制过程中可能会发现瓶颈工序的存在，生产部门会在瓶颈工序上花费巨大的人力、物力、时间成本。这时需要设计一些工具、模具、夹具，进行技术更新和技术改造等方法来提高生产效率，便于大规模生产；
诸如此类的问题，不在生产线上走一遍是发现不了的，所以通过试制制度，可以及早发现这些问题，避免更大的损失。对于从来没有做过的产品，或者是虽然曾经做过，但是对于技术和要求上特别严格的产品，一定要有试制制度，在试制时把出现的问题记录下来，原有设备需要做的调整动作都记录下来，更换刀具、模具、夹具、数控机床的电脑程序等变化情况记录下来，然后在大量生产时就可以直接使用了；
【2】与人力资源部门配合，不断的对公司员工进行培训和激励。对工艺技术、操作方法进行培训，对生产部门与别的部门之间的相互配合进行培训，对生产人员上下级之间怎么领导、指挥、沟通和协调进行培训，打造有战斗力的团队。对于提出建议，对提高生产效率、降低成本有帮助的人要进行奖励，激励他们把工作做的更好，公司成本的降低额与奖励给员工的奖金之间的差距是极为巨大的，公司占得便宜更多。
同时研发部门、生产部门、质量管理部门的人要经常的坐在一起开会，共同研究生产过程中有哪些地方应该改进，提出各种提案，互相做讨论，然后去解决问题。大家都来关心生产成本的控制问题，在交流中认识到做好生产控制需要每一个部门、每一个员工把自己手头上的工作做好才行；
【3】设计一套管理报表，填制每天的生产数量、每台机器、每条生产线、每个生产班组、甚至是每个生产工人的生产效率，一周总结一次。具体的公式指标以后再详述；
【4】找出生产瓶颈，并立即排除之。生产效率高，必然要求生产的整个流程一定要非常顺畅才行。如果在某一个生产环节发生了问题，堵塞住了，就会造成整个生产线的停顿，和生产速度的下降。这里面分为2种情况来说：
（1）如果生产线本来是运行顺畅的，但是突然在某个时间、某个环节上发生了问题，生产速度骤然下降或是停顿下来，势必会影响整个生产线的效率。上道工序的零件都堆在了这道工序处理不了，下道工序的人没事干。此时应该立即排除生产问题，保证生产的整个流程顺畅运行；
（2） 很多工业企业都存在一种情况，就是有某一个环节的生产加工难度大、加工速度缓慢、很容易出问题，这就是瓶颈工序，它拖累了整个生产流程的顺畅运行。企业应该集中技术力量攻关，改变这种局面，提升这个环节的生产效率，从而提高了整个生产线的生产效率。
【5】在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的工作时间内，采取以下3种方法提高生产的数量：
（1） 改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇，以提高产量；
（2）通过研究，实行技术改造，使机器设备提速，以提高产量；
（3）有些产品在生产时，前后工序会有较长的等待时间，于是实行弹性上班制，第1道工序的人提前2小时上班，提前2小时下班，第2道工序的人提前1.5小时上班，提前1.5小时下班，第3道工序的人提前1小时上班，提前1小时下班，第4道工序的人正常上班，一上班就开始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作时间立即增加了2个小时。
机器设备管理方面的一些实务经验：
【1】在机器设备管理上推行三级保养制度：三级保养制度简单的说是机器设备的修理、维护、保养制度，目的有2个：
（1）使机器设备始终处于最佳的状态，减少故障停机几率和精确度不高的问题；
（2）由于机器保养的很好，很精确，从而造出来的产品质量很高，大大降低了废品和不合格品的比例，从而控制住了生产成本。
以下是三级保养制度的详细解释：
（1）一级保养制度：在机器设备的清洁和润滑方法做好工作，因为机器的故障停机有70%的原因是清洁度和润滑度不够造成的。清洁工作和润滑工作由一线操作人员来做，具体工作包括：
① 保养部位；
② 保养周期；
…………
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